損害保険業界ノススメ

損保業界に関する情報提供ブログ。                                                            損保業界を良くしたいと思う同志で運営しているブログです。

カテゴリ: 損害保険-人材・組織

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「損保業界」と「発展途上国」を結ぶ会の事務局です。

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  今日のテーマは 東京海上の「海外人材採用ツール」 です
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東京海上のグローバル・リクルートサイトについてです。


東京海上ホールディングスはGRSは、グループベースでの採用機能向上を目的とした
グローバル・リクルートサイト(以下「GRS」)を開設しています。


海外拠点におけるローカル社員の採用強化を目的とした東京海上グループの採用情報
ポータルサイトということです。各海外拠点では従来から独自の採用活動を行って
いたようですが、GRS上で東京海上グループの採用関連情報を公開することで、企業
ブランドの認知向上を図り、より多くの応募者を確保し、グローバル人材の採用活動
を強化していくことが狙いのようです。


GRSで展開したコンテンツは、以下の3つです。


1.Tokio Marine Group (東京海上グループ概要)

2.HR Initiatives (人事・採用方針)

3.Global Opportunity (海外グループ会社(31社)の採用情報サイトへのリンク)


今後、部門・職種・社員の紹介、研修体系、地域毎の応募システム等のコンテンツを
展開していくそうです。とても楽しみです。


サイトは以下です。

http://www.tokiomarinehd.com/en/careers/index.html


すべて英語なので、読み込むには少し時間がかかりますが、日本の保険会社が
海外に向けて英語で情報を発信しているのは東京海上ぐらいではないでしょうか。

日立グループなどの大企業も人事異動をグローバルベースで行うこととしていますが、
グローバル企業になるためには、名実ともに、特に、人材の活用をグローバルベース
で行う必要があります。


同サイトに掲載されている人材採用戦略を転載します。


We believe that our people are the most important contributor to our company's success.

We aim to attract and retain the best talent in every aspect of our business.

We value diversity and inclusion as we strive for global excellence, and we work hard

to create a business environment where our people can achieve their full potential.

We have a transparent relationship with our people. For those who have both a passion

and a challenging spirit, we encourage career development and personal growth.


意訳すると、こんな感じでしょうか。


「人材が会社の成功にとってもっとも大切なもの。
 東京海上グループは、すべてのビジネスシーンにおいて、最大の能力を引き出す
 ことに価値観をおいている。
 
 世界で優れた企業として認められるために、社員一人ひとりの能力の最大化を
 図るための仕事環境を作り出すために、ダイバシティー(価値観の多様性)に
 価値を見出しています。

 東京海上グループは、社員の情熱と能力を持ち合わせる社員のために、キャリア
 デザインを支援し、透明性のある関係構築に努めています。」


今後、日本の企業がより一層グローバル化していくにつれて、「グローバル人材」の育成
が必須となります。俗にいう「グローバル人材」の定義とはそもそも何でしょうか。

「グローバルに活躍できるか否か」が日本人・外国人を問わずに二極化しつつあるのが現状
ですが、「グローバル人材」の定義、そして対象とは何でしょうか。

「グローバル人材」「グローバル化に対応できる人」とよく耳にしますが、実は多くの企業が
「グローバル人材」をそれぞれ異なった意味でとらえているような気がします。そのため、
まずは自社にとって「グローバル人材」がどこに位置するか、きちんと把握しておく必要が
あります。

一説によると、「グローバル人材」の対象としては、以下の6種類に分類できるそうです。

1.日本人社員のグローバル化
2.外国人留学生などの海外人材
3.受け入れ出向社員(インパトリエット、逆出向)
4.海外赴任者(エクスパトリエット)
5.現地社員
6.現地社員(第三国で活用)


このように、企業によってそれぞれ異なる「グローバル人材」の定義であすが、文部科学省と
経済産業省が共同で事務局を務める「産学人材育成パートナーシップ グローバル人材育成委員会」
の報告書では、以下のように定義されていました。


「グローバル化が進展している世界の中で、主体的に物事を考え、
 多様なバックグラウンドをもつ同僚、取引先、顧客等に自分の考えを
 分かりやすく伝え、文化的・歴史的なバックグラウンドに由来する
 価値観や特性の差異を乗り越えて、相手の立場に立って互いを理解し、
 更にはそうした差異からそれぞれの強みを引き出して活用し、相乗効果
 を生み出して、新しい価値を生み出すことができる人材」



やや冗長な向きもありますが、グローバル人材に対する必要要件を網羅的に記述すると、
こうなるのでしょう。


言葉の定義も重要です。他社がやっていないことをやることも大切です。今後の戦略を下支え
する社員の育成も重要です。目的と手段を明確に分け、手段が目的化しないよう、目指すべき
グローバル企業像に向かって、世界を代表する企業体になってもらいたいものです。
今後の東京海上HDの動向に期待しています。

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「日経4誌の損保関連ニュースをMBA的思考で斬る!」では、損保会社特集が終了したこととに伴い、今週から1週間分の業界ニュースをピックアップした「まるごと損保業界ニュース」をはじめました。
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  今日のテーマは 東京海上日動の「東京海上研究所」です
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東京海上日動の「東京海上研究所」についてです。


東京海上研究所は、トップ(所長)を隅社長としている、東京海上日動社の
シンクタンクです。

東京海上日動は、地球環境問題の深刻化や社会構造の急激な変化などによって、
企業や個人をとりまくリスクの複雑化や多様化が進んでいることを踏まえ、
同社の経営理念を実現するための手段として、リスクへの的確な対応が必要
不可欠と考えているようです。


その具体的な取り組みのひとつに、人類共通かつ最大のリスクである「地球
温暖化問題」への対処を挙げています。東京海上日動は、2007年に「地球
温暖化に関する総合プログラム」を策定し、リスク研究や商品・サービスの
提供など地球温暖化問題に総合的かつ積極的に取り組む方針を公表しました。


東京海上研究所は、この総合プログラムに沿って、親会社である東京海上日動と
共に進めている「東京大学大気海洋研究所」との産学連携による共同研究や、
東京海上グループ各社との連携を通じて、地球温暖化のリスク研究に取り組んで
いる企業内シンクタンクです。

(来年はこんなセミナーを開催するようです
         http://www.tmresearch.co.jp/seminar/old/s130204.html )


通常、シンクタンクとは、政治、経済、科学技術など、幅広い分野にわたる
課題や事象を対象とした調査・研究を行い、結果を発表したり解決策を提示
したりする研究機関をさします。

また、「think tank」という言葉どおり、「頭脳集団」などと表現されること
もあります。

シンクタンクには、政府系のシンクタンクと民間のシンクタンクがあり、
前者の場合は主に政策の提言などをする政策研究機関となります。


他方、民間のシンクタンクは、金融機関や商社など、大企業のグループ会社
となっている例が多く、企業からの依頼で経営課題の解決や企業戦略について、
専門家の立場で提案・助言などのコンサルティングサービスを行ったり、
評論活動や出版活動などを行ったりして、企業活動をサポートしています。

日本のシンクタンクの場合、多くは「○○○研究所」という名前になっています
が、有名なところでいうと次の研究所となります。。


●政府系
 経済社会総合研究所(内閣府)
 経済産業研究所(経済産業省)
 地球産業文化研究所(経済産業省)
 財務総合政策研究所(財務省)
 総合研究開発機構
 行政管理研究センター(総務省)
 統計調査会
 日本銀行金融研究所(日本銀行)
 日本国際問題研究所(外務省)
 防衛研究所(防衛省)


●金融機関系(都市銀行系)
 日本総合研究所(三井住友フィナンシャルグループ系)
 みずほ総合研究所(みずほフィナンシャルグループ系)
 三菱UFJリサーチ&コンサルティング(三菱UFJフィナンシャル・グループ系)


●金融機関系(証券会社系)
 野村総合研究所(野村グループ系)
 大和総研(大和証券グループ系)


●金融機関系(保険会社系)
 ニッセイ基礎研究所(日本生命系)
 第一生命経済研究所(第一生命系)
 損保ジャパン総合研究所(損保ジャパン系)
 損保ジャパン・リスクマネジメント(損保ジャパン系)


●企業系
 三菱総合研究所(三菱グループ系)
 NTTデータ経営研究所(NTTグループ系)
 富士通総研(富士通グループ系)
 電通総研(電通系)
 博報堂生活総合研究所(博報堂系)
 三井物産戦略研究所(三井物産系)
 丸紅経済研究所(丸紅系)
 双日総合研究所(双日系)


上記研究所の名前は、各マスコミ誌や新聞各紙で、必ず目にするものです。
「東京海上研究所」の名前は目にする機会は少ないと思われますが、ぜひとも
産学連携による共同研究の成果発表と社会・経済への還元によるステイタス向上
を果たしてもらいたいものです。



同研究所のミッション、スピリッツなどはこちらで確認できます。ご参考まで。

http://www.tmresearch.co.jp/company/mission.html


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「日経4誌の損保関連ニュースをMBA的思考で斬る!」では、損保会社特集が終了したこととに伴い、今週から1週間分の業界ニュースをピックアップした「まるごと損保業界ニュース」をはじめました。
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  今日のテーマは 東京海上日動の「人事システム」です
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東京海上の人事システムについてです。

東京海上日動が長年にわたり、常に業界をリードしてきた原動力は、「お客様の信頼」
を原点におきながらあらゆる活動をしてきたことで生まれた「社会的な信用力」であり、
また、それを築き上げてきた「人材の厚み」にあると考えられています。


形のある製品を扱わず、製造設備等を持たない損害保険会社にとって損害保険事業に
あっては、「人材」こそが最も貴重な経営資源であるということは、各社共通ですが、
とりわけ一人ひとりの社員が、「情熱」と「責任」と「専門性」を持って仕事に取り
組み、顧客や保険代理店との良好なコミュニケーションを図る力、「人間力」がその
生命線なのではないでしょうか。

さて、その「人間力」を醸成するのは、人事評価方法であり、人事考課制度です。


東京海上日動の人事考課制度は、社員の人材育成を第一の目的とした「育成型人事考課
制度」といわれています。社員のコンピテンシーを客観的に観察・分析し、OJTや適性
に合った職場への配属などを通じて、人材育成に結び付けていくことを目的としている
そうです。

原則、年4回、直属の上司との面接を実施する「役割チャレンジ制度」を通じ、組織に
おいて期待される役割や仕事の目標・課題、コンピテンシーの向上、今後のキャリア
展望などについてじっくりと話し合い、またそれと同時に、異動希望についてのヒア
リングも行うとのことです。


前述のとおり、顧客の信頼をあらゆる事業活動の原点におき、『安心と安全』の提供
を通じて、豊かで快適な社会生活と経済の発展に貢献することを理念に掲げ、収益性・
成長性・健全性において、国際的にも高い実力を発揮する損保業界の雄的存在の東京
海上は、時代変化に対応した優れた人材を生み出すために、社員のポテンシャルの開花
を支援するために、日動との合併時に、ホストベースだった旧来の人事システムの
全面再構築に挑みました。


2003年1月、新人事システム構築のパートナー選びを進め、数社の提案を吟味した結果、
「PeopleSoft」をベースにした開発を提案したヒューレッドパッカード(HP)を指名した
とのことです。

当時のシステム戦略を主管した東京海上日動システムズの責任者は次のように語っています。


「人事業務のスケジュール上、新制度のスタートは2004年7月が最適でかつ必須でした。
 さらに同年10月には東京海上と日動火災の合併が控えていました。残された期間は1年強、
 人事システムのほとんど全てを抜本的に再構築するわけですから、まさに時間との戦い
 でした。その中で、HPはプレゼン段階から制度や業務の主旨をよく理解して実装経験豊かな
 エンジニアを動員していましたし、開発〜運用までをワンストップでフォローする体制が
 できていました」


東京海上日動では毎年5000人規模で行われる定期異動の場合、要員を次々と数珠繋ぎ状に
異動させるような「玉突き人事」ではなく、一人一人の希望や実績、適性やキャリアプラン等
と会社全体の戦略を摺り合わせ、1 to 1で配置していくそうです。


このようなきめ細かい対応を実現させるためには、データベースの徹底した正規化に基づいて、
自在な切り口で活用することができる柔軟なシステム構造が求められます。


さらには、東京海上と日動火災両社で過去別々に蓄積された形の異なる保有情報を新システム
に継承することも必要だったそうです。


会社組織やシステムが新しくなっても、社員の属性情報や異動履歴といったデータを移行投入
して初めてシステムが利用できる状態になります。いわば『データの引越し』ですが、新シス
テムに合わせて、プラットフォームを越え整合性を維持して過去のデータを引越す作業は、
新規アプリケーションの開発とは違った難しさがあります。

(損保ジャパンや日本興亜の合併も似たような苦しみが出てくるのでしょう)


このようなことにもHPは大きな力を発揮し、システムテスト段階でアプリケーションの不具合
と移行データの不具合が混在する中、入念な解析による切り分けと移行テストを繰り返しながら
アプリケーションと移行データの品質の両方を短期間で高めていき、本番移行を乗り切ることに
成功したそうです。


また、人事業務には、春の新規採用や定期異動、年末調整、人事考課など、年間数次にわたる
ピークが存在しますが、期ごとにパターンを分析し、全国の支店・支社からのトラフィック量
やシステムバックボーンのキャパシティを設定したそうです。

HPは、性能検証に専用のチームと環境を配置し、これらの各ピークに対応したシナリオで性能
テストを行い、アプリケーションも含めたチューニングを実施し、困難をすべて乗り越えたそう
です。


「人事」は、会社の目的を実現させるための「人事制度」とその制度を運用するための「イン
フラ」が要となりますが、後者は前述したとおり、「PeopleSoft」をベースにした開発を実施
しました。

前者の制度は、企業秘密の部分でありますので、世の中に広くアナウンスされることはありま
せんが、年次の若い社員を育成する制度として、SENPAI(せんぱい)制度、通称「SP制度」が
あります。


全国型従業員・地域型従業員に関わらず、同じ職場の先輩社員が職場指導員(SP)として、原則
1年間、新入社員の指導・相談にあたる制度です。社会人としてのビジネスマナーや仕事の進め方
について、先輩社員から直接支援を受けることができる制度です。

単に答えを教えるだけにとどまらず、時にはヒントを与えて新入社員が自ら考え、行動し、自分
自身で答えを見つけ出すことができるよう重点的に指導を行うようです。SPとして指導にあたる
のは1年間だけですが、2年目以降も良き先輩後輩として関係が続き、先輩の教えを後輩が受け
継いでいく、という良き文化として東京海上日動に定着している制度です。


「人材の厚み」の裏側には、やはり、地道な取り組みが存在するのでしょう・・・。


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  今日のテーマは 東京海上日動の「障がい者雇用」です
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東京海上の障がい者雇用についてです。

社会経済の進展に伴い、以下のような要素が出現し、障がい者雇用が企業にとって
極めて重要性を帯びたものになってきています。


企業に障がい者雇用の社会的責任が生じる理由としては、

‐子高齢化社会による障がい者の社会進出の必要性
⊂子高齢化による生産人口の減少 障がい者の生産活動への寄与
ノーマライゼーション(※)についての意識の高まり
ぅ好董璽ホルダー(株主、従業員、取引先など、企業の利害関係者)は、
 ノーマライゼーションの姿勢を評価するため


上記の「ノーマライゼーション」とは、自分らしく生き、したい仕事や活動が
できる社会を作ることであり、また、社会の一員として、障がい者の自己実現
を支援する態度を意味します。



また、障がい者雇用に関しては、社会的動向を鑑み、日本政府も強力に推進を
しています。そのために、各種の法令や行政指導により、障がい者雇用を促進
しているのが現状です。

障がい者雇用に関する法的規制は次のものです。


‐磴い者雇用率制度(法定雇用率)
 従業員数の1.8%以上の障がい者の雇用義務 (56人以上の企業、それ以下の
 企業も努力義務とされています)


⊂磴い者雇用納付制度
 法定雇用率未達の場合のペナルティとして、一定額を国に納付


障がい者の雇入れに関する計画
 計画達成できない場合の企業名の公表措置


このように国に外堀を埋められているわけですが、企業は「CSR」という観点
から、障がい者雇用の意義を見出しています。とりわけ、東京海上日動は、損保
の中でも群を抜いて、価値を見出しているようです(あくまで形式的なものを
相対評価した結果に過ぎませんが・・・)。


東京海上日動は、障がい者雇用の一環で募集している職種は2つあります。
「損害サービス主任」と「事務担当補」です。


「損害サービス主任」は、障がい者手帳をお持ちの方だけでなく、健常者も中途採用
の対象としており、仕事内容も同じとしています。


「事務担当補」は、障がい者手帳をお持ちの方のみが対象ですが、いわゆる「事務」
の仕事に限らず、本人の能力・適性に応じてさまざまな仕事を担当させるようです。

いずれの職種も「特定社員」としての募集であり、この「特定社員」とは、当初の
契約更新は1年ごとですが、入社2年経過後(入社との関係で最長3年程度の場合
あり)に契約を更新する際に定年制に移行するというものです。

定年年齢は「損害サービス主任」が63歳、「事務担当補」は60歳であり、また、
福利厚生面は入社時から正社員と同様ということから、とても寛容な人事制度を
持っています。

東京海上日動の採用ホームページで、採用実績や採用者のコメントが載っています
ので、こちらで詳細を確認してください。

(採用された方のコメント)
http://www.marine-careers.com/challenged/interview/index.html
http://www.marine-careers.com/challenged/interview/per02.html
http://www.marine-careers.com/challenged/interview/per03.html


(グループでの採用事例)
http://www.marine-careers.com/challenged/case/index.html



そして、次に損保各社の募集状況を確認してください。


たとえば損保ジャパン
http://www.sompo-japan.co.jp/recruit/handicapped/index.html


たとえば三井住友海上
http://www.ms-ins.com/recruit/handi_recruit/index.html


たとえばあいおいニッセイ同和
http://recruit.aioinissaydowa.co.jp/normalization/index.html


たとえば日本興亜
http://www.nipponkoa.co.jp/recruit/shougai.html


上記4社のホームページを確認いただき、思うところは、障がい者雇用の
価値観や力の入れ具合などが異なるというものです。ホームページを充実
させることが目的ではありませんが、企業にとって重要な取り組みである
という認識があればあるほど、思いは言葉や行動として表れるはずです。

東京海上日動の場合、「やらされ感」ではなく、社会的意義を理解した上
での自主的な取り組みのように映ります。他の損保会社も見習うべき点で
はないでしょうか・・・。


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  今日のテーマは 東京海上日動の「若手社員育成」です
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東京海上日動の若手社員育成についてです。

東京海上日動は2014年度から入社3年目の総合職全員を海外研修に送り出すという人材育成
をニュースリリースしていました。

約100人を米国や欧州、アジアのグループ会社や現地法人に2週間派遣し、このうち10人以上
はさらに1〜2年の海外研修を受けさせるというものです。東京海上日動は、2014年度に
利益の4割を海外事業で稼ぐ計画を立てていますが、2015年度以降も継続的に利益を確保する
ためには、将来の稼ぎ頭である若手社員に海外経験を積ませる必要があるのでしょう。

また、若手社員には入社後2年間に英語能力テスト「TOEIC」で700点相当の英会話技能
を身につけさせるそうです。そして、3年目に海外に派遣。現地の外国人社員の営業に同行し、
海外の商慣習を学ぶそうですが、若いうちの経験は将来ビジョンを明確に抱くための糧になる
のではないでしょうか。



経営環境を巡る変化やグローバル競争の中で、日本企業が効果的な対応を行うためには、製品・
商品面を含めた生産・マーケティングや財務面と並び国際事業の推進を支える人材面の対応、
つまり有能な人材の採用・育成・活用−が重要であるといわれています。

東京海上日動もグローバル化を進めている一社ですが、経営のグローバル化を進める上での課題
として多くの日系企業が、「海外要員、赴任者の育成」、「グローバルに通用する経営幹部の
育成」、「グローバルな人材マネジメント体制の構築」を挙げています。


上記の中でも特に「グローバル人材」の育成は最重要事項なのではないでしょうか。
そのため、東京海上日動もコスト度外視で若手育成に注力し始めるのではないでしょうか。


「グローバル人材」については、多くの識者や機関により、様々な定義や概念が提唱されて
いますが、政府の「グローバル人材育成推進会議」での定義や各方面の論議も参考にして
整理すると、(以前のメルマガでも取り上げたことがありますが)

●語学力・コミュニケーション能力
●主体性・積極性・チャレンジ精神・協調性・柔軟性・責任感・使命感
●海外動向や異文化への理解
●体力
●日本人としてのアイデンティティ
●教養・専門性
●リーダーシップ
●公共性・倫理観
●IT 活用力


といった素養を有し、グローバルな視点で考え・行動できる人材といえます。

(これらは日本でビジネスをする上でも重要なスキル・ウィルですからグローバル人材に
 限った物ではないと思いますが・・・)


「育成」という議論においては主に若手・中堅の日本人が念頭に置かれているようです。さらに、
企業のグローバルな展開において有用・必要な人材としては、


・外国人の高度人材、すなわち、日本企業が進出する国の人材(ローカル人材)
・第三国籍の人材(日本と進出国以外の国籍者)
・日本への留学(経験)者

が挙げられます。


現地で受け入れられる保険商品やサービスを提供するには、現地の文化・言語・商慣習等に
詳しいローカル人材の存在は不可欠ですし、グローバルな視点でのビジネスを成功させるには、
国籍を問わず優れた能力の人材を活用することが重要です。


ただ、ローカル人材を指導、マネジメントする、またはローカルに全権を委譲する場合でも
そのような態勢を企画・立案するのは、基本的には日本人になりますから、上記で挙げた能力
を有する人材の育成が必要になります。


人材育成、特に若手社員の育成の観点で、他業界・他社のホームページを調べてみると・・・


・三菱商事:
 若手海外派遣数を11 年から2割増の年155名前後とし、入社8年目までに全社員に海外経験を
 積ませる。


・三井物産:11 年から、既存制度に加え、若手120 名前後/年を実務研修として3 月〜1 年間
 派遣する制度新設。入社5 年目以内に全員に海外を経験させる。


・伊藤忠商事:(既に実施の若手総合職対象の4 カ月以上の海外英語研修に加え)中国等での
 語学研修も実施。


・丸紅:11 年から若手海外派遣を増やし入社8 年目までに全員に海外経験を積ませる(従来は約半数)。


・日立:事務系全員、技術系半数を海外経験を積ませるべく早期に派遣。


・アサヒビール:「海外武者修行」制度。若手社員10名を中国、タイ、オーストラリアなど7 カ国
 に半年間派遣。仕事の義務なし、語学力向上、現地人脈の構築、歴史・文化・風習の習得が目的。


・NTT コミュニケーションズ:入社1・2年目社員30〜50 名を海外現地法人に1 年間派遣(原則TOEIC
 730 点以上の人材を対象)。


また、英語力を強化する取り組みとして・・・


・楽天、ファーストリテイリング:英語の社内共通語化。


・武田薬品:13 年春入社の新卒採用についてTOEIC730点以上を応募の条件化。


・三井住友銀行:総合職全員にTOEIC800 点以上を努力目標化。


・京葉銀行:TOEIC で「730 点以上」「830 点以上」を取得すると人事評価に反映する仕組みを導入。



東京海上日動はじめ損保各社は、他業界の取り組みを参考に、更なるグローバル人材育成・能力強化
にむけた人事制度の確立・運用・定着が求められているのではないでしょうか。


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  今日のテーマは 東京海上日動の「社内カンパニー制度」です
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東京海上日動の「社内カンパニー制度」についてです。

東京海上日動は、2004年の東京海上と日動火災の合併時に、社内カンパニー
制度を創設しました。


社内カンパニーとは、企業内の事業部門を独立採算方式で一会社のように位置づけて
運営する事業部門のことであり、その仕組みを「社内カンパニー制」、あるいは「社内
分社制度」と呼んでいます。


社内カンパニー制は持株会社のような経営管理を、内部組織のままでおこなうための
仕組みです。形式的には事業部に類似していますが、その目的は子会社に近く、事業部制
の場合よりもさらに大きな権限委譲が行われるケースが多いようです。


企業は事業分野別に人材・資本などの経営資源を会社本体からそれぞれのカンパニーに
配分します。資本配分は管理会計の範囲で仮想的に行われ、各カンパニーの責任者は
「プレジデント」と呼ばれ、担当する領域内における全ての権限と責任を委譲されます。
東京海上日動の場合、「●●カンパニー総括担当」と呼ばれています。



また、このプレジデントは損益だけでなく資産効率についても責任を負うものとされています。
従来から取り入れられた事業部制(事業カテゴリー制度)を発展・移行して、社内カンパニー
制度を導入する場合は、損益計算書を改善することにとらわれがちな事業部に対し、それぞれ
のカンパニーがバランスシートを圧縮し、キャッシュフローを改善することにも目を向ける
ことで、全社内での各事業の位置づけを明確にでき、他事業部門との比較が可能となるからです。

子会社の連結決算のように事業部門ごとの垂直連結がおこなえ、マネジメントが個別の事業に
対して集中や撤退の決定もより容易となりますので、事業部門に独立性が生まれ、同じ会社内
であっても、明確な経営体質や企業カラーを打ち出せることがメリットです。

その一方で、独立性が強すぎるため全社的な統一が図りにくく、資産が分散されるため企業全体
の資本効率が損なわれやすいというデメリットについても言及されるケースがあります。


日本では、1994年にソニーが初めて社内カンパニーを導入しましたが、具体的には、責任の
明確化と市場対応の強化を目的に、製品ごとに細分化されていた9事業本部と8営業本部を、
商品群別に8つの組織に集約していました。

(しかしながら、そのソニーは社内カンパニー制度を組織のスリム化、意志決定の迅速化を
 目的に廃止しましたが・・・)


社内カンパニー制移行に伴い、人事制度や賃金設計なども、それぞれのカンパニーの事業内容に
即応した体系に改定するケースが多いようです。たとえば総合電機の東芝では、賃金・勤務に
関する処遇制度の見直しを行い、全社共通の処遇制度とカンパニー別の処遇制度の2階建て方式
を採用しています。資格制度や賃金の基礎部分、退職金手当などは全社共通(1階部分)ですが、
カンパニー別とする処遇制度(2階部分)は、そのカンパニーの職種に応じた水準や支給ランク
を設定し、インセンティブ手当などの仕組みも導入できるように改めたそうです。


しかし、カンパニーへの大幅な権限委譲の結果、本社の弱体化や機能低下などの弊害を指摘する
声が上がってきました。また、カンパニー個別の最適と企業全体の最適の双方を追求した結果、
利害対立が生じて、どちらも中途半端に終わるケースも目立っています。


東京海上日動は、「PCD別社内カンパニー制」を導入しています。

合併当初、合併による規模のメリットを活用し、事業効率を高めるとともに、各事業分野において、
東京海上および日動社のそれぞれの特色・強みを最大限発揮することを追求するため、次のとおり
3つの社内カンパニー制を採用しました。


「パーソナル(地域営業部門)・P」
 パ ー ソ ナ ル ・ P は、各地域の地場企業から個人の顧客に至るまで、当該地域に根ざした
 営業を行う体制をさしています。


「コマーシャル(企業営業部門)・C」
 コマーシャル・Cは、主として法人マーケットにおける個別かつ多様なお客様のニーズに対応
 する営業体制をさしています。


「ディーラー(自動車メーカー・ディーラー営業部門)・D」
 デ ィ ー ラ ー ・ Dは、主として自動車メーカーや系列の販売店(ディーラー)の顧客の
 ニーズに対応する営業体制をさしています。




各社内カンパニーには、総括責任者を配置し、その権限と責任の下、商品の開発から販売まで
一貫した体制を構築し、他社の追随を許さない専門性の向上を図り、それぞれのマーケット
ニーズに、きめ細かく対応していくことを予定していたようですが、社内カンパニー制導入から
8年以上経過した現在、当時企図した効果を発揮できてはいないように思えます。


各カンパニーの総括者は常務以上の役員が務めているようですが、他損保にはないであろう社内
カンパニー制の効果を追求することはできるのでしょうか。


ディスクロージャーでは、以下の4名が総括者として名を連ねていますが、2004年の日動社
との合併時に取り入れた制度だけに、後戻りは難しいのでしょう。。。

佐野常務 コマーシャルカンパニー総括
石原常務 ディーラーカンパニー総括
上月専務 パーソナルカンパニー総括
財部常務 副総括(日動社出身)



生みの苦しみはどんなことにも伴うものです。東京海上日動には、ぜひ、新しいことへの挑戦
と、失敗の経験を生かしたイノベーションの実現に向けて邁進してもらいたいですね。


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  今日のテーマは 東京海上のグローバル・リクルートサイト です
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東京海上のグローバル・リクルートサイトについてです。

東京海上ホールディングスはGRSは、グループベースでの採用機能向上を目的とした
グローバル・リクルートサイト(以下「GRS」)を開設しました。

海外拠点におけるローカル社員の採用強化を目的とした東京海上グループの採用情報
ポータルサイトということです。各海外拠点では従来から独自の採用活動を行って
いたようですが、GRS上で東京海上グループの採用関連情報を公開することで、企業
ブランドの認知向上を図り、より多くの応募者を確保し、グローバル人材の採用活動
を強化していくことが狙いのようです。

GRSで展開したコンテンツは、以下の3つです。

1.Tokio Marine Group (東京海上グループ概要)
2.HR Initiatives (人事・採用方針)
3.Global Opportunity (海外グループ会社(31社)の採用情報サイトへのリンク)

今後、部門・職種・社員の紹介、研修体系、地域毎の応募システム等のコンテンツを
展開していくそうです。とても楽しみです。

当のサイトは以下です。

http://www.tokiomarinehd.com/en/careers/index.html


すべて英語なので、読み込むには少し時間がかかりますが、日本の保険会社が海外に
向けて英語で情報を発信しているのは東京海上ぐらいではないでしょうか。
先般、日立グループも人事異動をグローバルベースで行うことをニュースリリースして
いましたが、グローバル企業になるためには、名実ともに、特に、人材の活用をグローバル
ベースで行う必要があります。

同サイトに掲載されている人材採用戦略を転載します。

We believe that our people are the most important contributor to our company's success.

We aim to attract and retain the best talent in every aspect of our business.

We value diversity and inclusion as we strive for global excellence, and we work hard

to create a business environment where our people can achieve their full potential.

We have a transparent relationship with our people. For those who have both a passion

and a challenging spirit, we encourage career development and personal growth.


意訳すると、こんな感じでしょうか。

「人材が会社の成功にとってもっとも大切なもの。
 東京海上グループは、すべてのビジネスシーンにおいて、最大の能力を引き出す
 ことに価値観をおいている。
 
 世界で優れた企業として認められるために、社員一人ひとりの能力の最大化を
 図るための仕事環境を作り出すために、ダイバシティー(価値観の多様性)に
 価値を見出しています。

 東京海上グループは、社員の情熱と能力を持ち合わせる社員のために、キャリア
 デザインを支援し、透明性のある関係構築に努めています。」


今後、日本の企業がより一層グローバル化していくにつれて、「グローバル人材」の育成
が必須となります。俗にいう「グローバル人材」の定義とはそもそも何でしょうか。

「グローバルに活躍できるか否か」が日本人・外国人を問わずに二極化しつつあるのが現状
ですが、「グローバル人材」の定義、そして対象とは何でしょうか。

「グローバル人材」「グローバル化に対応できる人」とよく耳にしますが、実は多くの企業が
「グローバル人材」をそれぞれ異なった意味でとらえているような気がします。そのため、
まずは自社にとって「グローバル人材」がどこに位置するか、きちんと把握しておく必要が
あります。

一説によると、「グローバル人材」の対象としては、以下の6種類に分類できるそうです。

1.日本人社員のグローバル化
2.外国人留学生などの海外人材
3.受け入れ出向社員(インパトリエット、逆出向)
4.海外赴任者(エクスパトリエット)
5.現地社員
6.現地社員(第三国で活用)

このように、企業によってそれぞれ異なる「グローバル人材」の定義であすが、文部科学省と
経済産業省が共同で事務局を務める「産学人材育成パートナーシップ グローバル人材育成委員会」
の報告書では、以下のように定義されていました。

「グローバル化が進展している世界の中で、主体的に物事を考え、
 多様なバックグラウンドをもつ同僚、取引先、顧客等に自分の考えを
 分かりやすく伝え、文化的・歴史的なバックグラウンドに由来する
 価値観や特性の差異を乗り越えて、相手の立場に立って互いを理解し、
 更にはそうした差異からそれぞれの強みを引き出して活用し、相乗効果
 を生み出して、新しい価値を生み出すことができる人材」


やや冗長な向きもありますが、グローバル人材に対する必要要件を網羅的に記述すると、
こうなるのでしょう。


言葉の定義も重要です。他社がやっていないことをやることも大切です。今後の戦略を下支え
する社員の育成も重要です。目的と手段を明確に分け、手段が目的化しないよう、目指すべき
グローバル企業像に向かって、世界を代表する企業体になってもらいたいものです。
今後の東京海上HDの動向に期待しています。



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  今日のテーマは 東京海上日動の女性社員の活躍推進 です
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東京海上の東京海上日動の女性社員の活躍推進についてです。

同社は「女性の活躍推進」を経営の重要課題として掲げ、様々な取組みを行ってきました。
2006年度から全国から約250名の社員を集め、「WOMEN & MEN'S FORUM」というフォーラムを開催し、
社外講師による講演・グループディスカッション、経営陣によるメッセージ発信等を行い、参加者
のモチベーションアップや、各職場に戻った後の草の根運動を展開しているそうです。

また、多様なライフスタイルに応じた働き方の選択肢を拡大するため、「育児フルサポート8つの
パッケージ」と称した母性保護・育児支援制度を導入し、多くの社員が利用しているとのこと。

東京海上日動に限らず、国内の大手企業は女性社員の活躍の場を広げようとして、様々な活動を
展開していますが、この動きを後押しするべく、厚生労働省は「女性労働者の能力発揮を促進する
ための積極的な取組」及び「仕事と育児・介護との両立支援のための取組」について、他企業の
模範ともいうべき取組を推進している企業を表彰し、これを広く国民に周知することにより、
男女ともそれぞれの職業生活の全期間を通じて持てる能力を発揮できる職場環境の整備を目的とし、
均等・両立推進企業表彰を実施しています。

この表彰では、過去、三井住友海上やあいおい損保が表彰されましたが、2010年10月に東京海上日動
も「均等推進企業部門」および「ファミリー・フレンドリー企業部門」にて「東京労働局長優良賞」
をダブル受賞表彰しました。

http://www.roudoukyoku.go.jp/news/2010/20101001-jusyou/pdf/shiryou2.pdf


「ファミリー・フレンドリー企業部門」の「東京労働局長優良賞」受賞は、損害保険業界で初めてとの
ことです。


ダブル受賞した理由とは何でしょうか。厚生労働省によると、以下を受賞理由としています。


 女性の活躍推進を経営の重要課題として掲げ、多種多様な取り組みを展開。
 仕事と家庭の両立支援制度との相乗効果で、女性管理職(東京海上日動では「リーダークラス」
 という)の大幅な増加等の成果につなげているそうです。社員の約半分が女性というのが同社
 の特長(損保各社にいえることですが)。女性の活躍推進を経営の重要課題として掲げ、
 さまざまな取組を展開。妊娠から育児までをトータルでカバーする仕事と家庭の両立支援制度
 「育児フルサポート8 つのパッケージ」との相乗効果も後押しし、女性管理職の大幅な増加など
 の成果につながっているとのこと。


もう少し具体的に見ていくと・・・

女性の活躍推進を経営上の重要な取組と位置付け「東京海上日動 女性の活躍推進の取組」を展開。
全社を挙げた取組のサポート役は、人事部内横断で募集したメンバーにより編成されたプロジェク
トチームだそうです。
専門部署ではなく、プロジェクトチームが主体となることによって、社員の主体的な取組を尊重
した多種多様な取組を可能としているとのこと。

また、1.従来の「コース別雇用管理制度」の廃止、
   2.役割等級制度の導入、
   3.IT を使った業務プロセスの改革  など

上記施策を講じて、女性が活躍できるステージを整えた上で、意識改革の働きかけ、スキル習得の
ための研修などの取組も開始しています。

上記以外にも社長と社員の直接対話(延べ4,760 名)、各支店代表者による全国規模でのフォーラム
の開催、情報・意見交換のためのイントラサイト「女性の活躍推進フォーラム」の運営、サポート
ツール「私の背中を押した一言」集の配布、など挙社体制の取り組みが目を引きます。

継続的な女性管理職の増加のため、将来の管理職候補である準管理職数を増やすしながら、準管理職
層の研修体系を整備も実施。その甲斐あって、2004 年の制度改定前には6名であった女性管理職が、
2010年7月時点では104 名まで増加。
そして、管理職の絶対数の増加のみならず、部長・課長・係長全ての階層において、毎年、女性が
増え続けています。

部長クラス(女性人数) 0 名(07 年)→ 1 名(08 年)→ 3 名(09 年)
課長クラス(女性比率) 1.7%(07 年)→2.2%(08 年)→ 2.9%(09 年)
係長クラス(女性比率) 5.4%(07 年)→6.6%(08 年)→ 7.9%(09 年)


経済産業省「男女共同参画研究会」の調査結果によれば、女性が活躍でき、経営成果も良好な優良
企業は、「女性が活躍できる風土を持つ」、「女性を上手に使って利益を上げるような企業の人事・
労務管理能力が高い」企業だそうです。

具体的な特性としては次の通りですが、東京海上日動をはじめ、どの損害保険会社も手付かずの点
ではないでしょうか。今後の損保業界の発展には女性の活躍の場を広げることが不可欠ですね。

 1.男女勤続年数格差が小さい
 2.再雇用制度がある
 3.女性管理職比率が高い
 4.男女平均勤続年数が短い

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  今日のテーマは 東京海上日動の「取締役」です
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東京海上日動の「取締役」についてです。


2014年度の東京海上日動の取締役についてです。

大企業の取締役というと、社内政治に長けた人 というイメージがあります。
イメージだけではなく、実際そうなのだと思いますが・・・。

3人集まれば「派閥」が生まれるといわれるように、人が集まる場所には必ず
「政治」が発生します。政治が入り込むことは通常ありませんが、社内に
おいては、そのように理屈で綺麗に割り切れる問題はほとんどありません。


企画・提案を通す、予算・人員を獲得する、他部署の協力をえる・・・。

これらの問題は、理屈だけで意思決定できることはほとんどなく、最終的には
いわゆる「政治的決着」がされるものなのではないでしょうか。

「政治力」を発揮できなければ、自らが「正しいと思うこと」を実現する
ことはできないというのも実態なのではないでしょうか。


全社員が顧客のほうを向いて、力を合わせて「いい仕事」をしている会社
について、「あの会社には社内政治がない」という言い方をするようです。

しかし、実際は、その会社は「善政」が行われているのであって、
「社内政治」がないわけではなく、問題になるのは、その会社のなかで
「どのような政治が行われているか?」ということだと思います。

「善政」「悪政」を分けるキーマンは経営トップにほかなりません。
しかし、「社内政治なんて・・・」と否定的に考えるのではなく、
社内政治と向き合って適切に対応していくことで、「善政」を生み出し、
前向きに仕事を進めることができるかもしれません。

先日、週刊ダイヤモンドで、旧日本興亜社の役員の方のプロフィール
(社内リーク?による下馬評)が掲載されていました。


東京海上日動の役員の人格や個性は、下記略歴からは読み取れませんが、
唯一わかることは、日動火災出身の取締役がいないということです。

東京海上と日動火災が合併した時は、日動出身の取締役が存在していましたが、
合併から10年もたつと、東京海上一色になってしまいました。

業界No.1企業だけに、優秀な学生を採用し、切磋琢磨する文化の中で、
ビジネスマンとしての成長度合いも他の企業とは比べ物にならないのだと
思います。が、日系企業の場合、社員勘定への配慮など、エモーショナルな
部分が影響して、脳力のない人を持ち上げてしまう、要職につかせてしまう
ケースが散見されますが、東京海上日動は違います。

出来レースなのかもしれませんが、10年以上の年月を経て、東京海上の
独壇場を築き上げました。

<以下、役員一覧>
取締役会長(代表取締役) 隅 修三(すみ しゅうぞう)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/about/yakuin/szsm.html

取締役社長(代表取締役) 永野 毅(ながの つよし)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/about/yakuin/tyng.html
.
取締役副社長(代表取締役) 岩井 幸司(いわい こうじ)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/about/yakuin/kjiw.html
.
取締役副社長(代表取締役) 北沢 利文(きたざわ としふみ)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/about/yakuin/tskt.html
.
専務取締役(代表取締役) 倉谷 宏樹(くらたに ひろき)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/about/yakuin/hrkt.html
.
専務取締役(代表取締役) 岩崎 賢二(いわさき けんじ)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/about/yakuin/kniw.html
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専務取締役(代表取締役) 持田 和男(もちだ かずお)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/about/yakuin/kzmc.html
.
常務取締役 服部 剛(はっとり つよき)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/about/yakuin/tyht.html

.
常務取締役 安藤 豊明(あんどう とよあき)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/about/yakuin/tyan.html
.
常務取締役 杉町 真(すぎまち まこと)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/about/yakuin/mksg.html

.
常務取締役 藤井 邦彦(ふじい くにひこ)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/about/yakuin/knfj.html
.
常務取締役 財部 剛(たからべ たけし)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/about/yakuin/tktk.html
.
常務取締役 藤田 裕一(ふじた ひろかず)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/about/yakuin/hrfj.html

.
常務取締役 綿引 宏行(わたびき ひろゆき)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/about/yakuin/hrwt.html
.
常務取締役 森 正三(もり しょうぞう)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/about/yakuin/szmr.html
.
常務取締役 伊藤 卓(いとう たかし)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/about/yakuin/tkit.html
.
常務取締役 五十嵐 芳彦(いがらし よしひこ)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/about/yakuin/ysig.html


各URLで各自の入社会社等の略歴が確認できたと思います。

日動火災出身者は、取締役としてはいません。
他方、今回は掲載していませんが、日動火災出身の執行役員は存在します。

執行役員も「役員」の一種ではありますが、会社法で定められた役員では
なく、経営に対する大きな影響力は有しない、形だけの役職と捉えても
過言ではありません。

そのうち、社名から「日動」が消えてしまうかもしれませんね・・・。


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  今日のテーマは 東京海上日動の「介助専門士養成講習」です
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東京海上日動火災保険は、介助専門士を養成する講習の引き合いが自動車販売店を
中心に増えているそうです。

高齢化の進行もあり、自動車販売店では高齢者や障害者が気軽に立ち寄れる店舗
づくりが急務になっていることが要因のようです。今から申し込んでも、年内に
受講するのは難しい状況だといわれています


 東京海上日動の子会社・東京海上日動ベターライフサービスが企業に出向き、
講習するようですが、期間は2日間で車いす介助や視覚障害者の手引きなど実技
が中心のようです。


高齢者の疑似体験など介助される側に立つメニューも用意し、業種ごとに講習内容
を変えることで、実用性を高め、講習を受ければ、原則、資格を取得できるようです。

2013年度の実績は、60社850人、14年度も同程度が見込まれているようです。

東京海上日動は、本業の周辺事業にも注力し、顧客に対する付加価値提案に注力
しています。

保険という無形物について、保険料や補償だけの勝負ではなく、いかに付加価値を
提案できるかが、同社の営業戦略の根幹なのではないでしょうか。
今回の介助専門士を養成する講習を、自動車販売店向けに提供し、同販売店の
顧客満足度を高めることは、受講者に対する付加価値提供のほか、東京海上日動の
販売代理店である、自動車販売店からの信頼を勝ち取り、その結果、同業他社との
競争に勝ち抜けるということにつながります。


つまり、エンドユーザーと、保険代理店に対する営業施策となっています。

同種のサービスとしては、セコム損保と提携した「セコム・ホームセキュリティ
東京海上パッケージ」があります。

東京海上日動の契約者に対し、セコム商品を販売することで、「安心」を保障
することに加え、販売した保険代理店の副収入を増やせるという仕組みです。

http://www.ifirst.jp/secom.html


たとえば、このような形で、保険代理店が同商品を販売しています。
http://aggregate-ag.co.jp/kojin/secom_index.html


保険代理店の提案力を高める武器として、また、既存契約者に対する付加価値の
提案として、上記のように保険以外の商品・サービスを提供することは、今後の
保険会社の営業戦略上きわめて重要なのではないでしょうか。

保険会社は、資金という経営資源以外に、自社と関係の深い企業の商品・サービスを
ニーズのある先に適切に提案できる企画力が求められる時代なのではないでしょうか。

これは、保険会社の経営のみならず、営業現場でも同様のことですが・・・。


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 今日のテーマは 東京海上日動の「ダイバーシティ経営企業100選」 です
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東京海上日動の「ダイバーシティ経営企業100選」についてです。


東京海上日動は、経済産業省主催の「ダイバーシティ経営企業100選」を受賞しました。

「ダイバーシティ経営企業100選」とは、多様な人材の積極的活用に向けた動きの加速化
を図ることを目的として、経済産業省が「ダイバーシティ経営によって企業価値向上を果した企業」
を選定・表彰するものです。


東京海上日動は、母性保護や育児支援制度の充実、社員全員の役割の変革を通して多くの女性社員が
活躍し続けている点、障がい者雇用の推進やノーマライゼーション意識の向上等の取り組みが評価され、
今回の受賞にいたったようです。




経済産業省は、この「ダイバーシティ経営企業100選」(経済産業大臣表彰)を平成24年度から実施
しています。

日本がデフレ経済から「価値創造」経済へと転換を図っていくためには、女性、外国人、高齢者、
障がい者を含め、一人一人が能力を最大限発揮して価値創造に参画していくことが必要です。


しかしながら、一部の先進的な企業を除き、多くの日本企業では、多様な人材の積極的活用に向けての
動きは鈍いのが現状であり、ダイバーシティ推進に向けた各社の自発的な取組を後押しし、そうした動き
を加速化させることを大命題です。


こうした観点から、経済産業省は、様々な規模・業種の企業における「ダイバーシティ経営」への積極的
な取組を「経済成長に貢献する経営力」として評価し、ベストプラクティスとして発信することで、
ダイバーシティ推進のすそ野を広げることを目的として、「ダイバーシティ経営企業100選」事業を実施
しています。


ところで、ダイバーシティ経営とはなんでしょうか。


「多様な人材を活かし、その能力が最大限発揮できる機会を提供することで、イノベーションを生み出し、
価値創造につなげている経営」と、経済産業省は定義しています。


「多様な人材」とは、性別、年齢、国籍、障がいの有無などだけでなく、キャリアや働き方などの多様性
も含むとしています。


「能力」には、多様な人材それぞれの持つ潜在的な能力や特性などをさしているようです。


「イノベーションを生み出し、価値創造につなげている経営」とは、組織内の個々の人材がその特性をいかし、
いきいきと働くことの出来る環境を整えることによって、「自由な発想」が生まれ、新しい商品やサービス
などの開発につなげる、ということのようです。



つまり、「ダイバーシティ経営」は、個々の企業が置かれた市場環境や技術構造の中で競争優位を築くため
に必要な人材活用戦略です。

福利厚生やCSR(企業の社会的責任)としてではなく、あくまでも経営戦略の一環として、自社の競争力強化
という目的意識を持って戦略的に進めることが重要で、ダイバーシティ経営が求められる背景には、グローバル化
をはじめとする市場環境の変化もあります。

こうした変化は、企業にとって、競争環境の変化や不確実性を加速するとともに、ステークホルダーの多様化を
もたらします。

そうした中、企業は、以下のような対応を求められるのではないでしょうか。

●多様化する顧客ニーズを的確に捉え、新たな収益機会を取り込むためのイノベーションを生み出すこと。


●急激な環境変化に柔軟かつ能動的に対応し、リスクをビジネス上の機会として捉え機動的に対処すること。


●国内外の投資家からも、「持続可能性」(サステナビリティー)のある投資先として信頼されることなど。
 

こうした社会の要請に対応するための経営戦略として、事業展開に不可欠な多様な価値観を有する幅広い層の
人材を確保し、その能力を最大限発揮してもらうことで、イノベーションの創出等、価値創造につなげる
「ダイバーシティ経営」が求められるのではないでしょうか。

これは、これからの時代に企業が勝ち残るための、いわば「標準装備」ともいえるかもしれません。



これからの日本企業が競争力を高めていくために、必要かつ有効な戦略といえます。



また、ダイバーシティ経営の成果としては、経営戦略を実現するうえで不可欠な多様な人材を確保し、
そうした多様な人材が意欲的に仕事に取り組める職場風土や働き方の仕組みを整備することを通じて、
適材適所を実現し、その能力を最大限発揮させることにより「経営上の成果」につなげること大切です。



経済産業省の定義では、経営上の成果を4つに区分しています。


.廛蹈瀬トイノベーション
 
 対価を得る製品・サービス自体を新たに開発したり、改良を加えたりするもの
 (多様な人材が異なる分野の知識、経験、価値観を持ち寄ることで、「新しい発想」が生まれます。)


▲廛蹈札好ぅ離戞璽轡腑鵝
 製品・サービスを開発、製造、販売するための手段を新たに開発したり、改良を加えたりするもの
 (多様な人材が能力を発揮できる働き方を追求することで、効率性や創造性が高まります。)


3暗評価の向上:
 顧客満足度の向上、社会的認知度の向上など
 (多様な人材を活用していること、及びそこから生まれる成果によって、顧客や市場などからの評価が高
  まります。)


た場内の効果:
 従業員のモチベーション向上や職場環境の改善など
 (自身の能力を発揮できる環境が整備されることでモチベーションが高まり、また、働きがいのある職場
  に変化していきます。)


上記うち、,鉢△蓮企業の収益・業績に直結しうる「直接的効果」をもたらすものであり、とい蓮
企業の収益・業績に「間接的効果」をもたらすものとされています。


また、ダイバーシティ経営には、多様な人材の確保、定着、能力発揮などのために様々な取り組みが含まれるので、
その過程において、 銑い寮果が複合的にあらわれてくるともいわれています。



東京海上の表彰のポイントは、「女性営業担当者の活躍が業績に貢献。女性社員発案の「ちょいのり保険」等新商品
が大ヒット」のようです。上記 銑い乏催する取り組みですね。


また、損保ジャパンも「女性中心の営業店やバイネームの女性の登用・育成で新のサービス産業への進化を目指す」や
あいおいニッセイ同和も「保険金支払部門では事故解決率1.4倍、営業部門では火災保険・自賠責分野で大幅増収」
ということで、100選を受賞しています。


損害保険業界全体が、ダイバーシティ経営を求め、底上げを図ってもらいたいです。


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「日経4誌の損保関連ニュースをMBA的思考で斬る!」では、損保会社特集が終了したこととに伴い、今週から1週間分の業界ニュースをピックアップした「まるごと損保業界ニュース」をはじめました。
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「損保業界」と「発展途上国」を結ぶ会の事務局です。

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  今日のテーマは 「東京海上HD社長・永野毅氏」 です
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東京海上HDの「東京海上HD社長・永野毅氏」についてです。


先日、新春の抱負として、東京海上HD社長の永野氏のインタビュー記事が
掲載されていましたのでご紹介します。



○損害保険業界の置かれている経営環境は

 「東日本大震災以降、個人も企業もリスク感覚がとても鋭くなった。
 日本が高齢化や社会保障制度の問題を抱え、『生きるリスク』への対応で
 自助努力の必要性も出てくる。そこでお手伝いできる領域をきめ細かく探る中に
 ビジネスチャンスが見えてくる。収益性を確保するバランスのよいポートフォリオ
 (事業構成)を築く取り組みと、新商品やM&A(企業の合併・買収)を含め、
 大胆に新たな市場を切り開いていく努力の両面が求められている」



○就任から半年。グループ経営の観点で手応えは

 「グループ経営は『遠心力』と『求心力』の両方が重要だ。
 つまり、傘下の会社に任せる部分と、持ち株会社がグループ横断で取り組むべき
 部分のバランスをとること。傘下には損害保険会社、生命保険会社、介護などの
 事業会社、海外の買収企業もある。赤字だった会社の損失解消が進み、収益改善
 が進んだ。海外の買収会社は経営理念の共有などを一段と進めている」


○海外のM&A戦略について

 「相手がしっかりしたビジネスモデルを持ち、収益性が高く、経営陣が健全で
 理念が共有できるという3要件で買収先を考えている。アジアの利益比率を
 高めたいと思っているが、条件にかなう案件に巡り合えれば少々の地理的な
 (買収企業の)偏りは問題ではない。ただ割高な買収とならないよう注意深く
 検討する考えだ」


○自動車保険の収益改善の進展は

 「現行の中期経営計画の最終年度となる2014年度に、(収益性指標の)
 コンバインドレシオを98%にしようと取り組んでいる。4月の消費税増税が
 あるが、まずは経営努力を通じて目標を実現したい。ただ、増税のインパクト
 は相当大きいので、保険料の値上げも選択肢にして考えていく。今年度下期の
 自然災害の状況や、修理費や部品代などの動き、等級制度改定の効果なども
 総合的に勘案して判断する」


○国内の生保事業の方向性は

 「通院や介護、就業不能といった新たな『生きるリスク』といえるような事態
 に対応した商品開発に力を入れている。競争が厳しくなる中、常に先行する
 努力が必要だ。傘下には、訪問介護の会社など、さまざまなノウハウを持つ企業
 があり、そうした経営資源を組み合わせ、市場で独自の存在感を発揮していきたい」

                   ◇

この時期は、損保、生保、業界団体の社長も年頭の挨拶を述べられていますので、
各社トップの意気込みもあわせてご紹介します。東京海上HDとの戦略差異が
比較できると思いますので、ぜひ、各社トップの関心事について確認してみて
ください。



●三井住友海上
2014年 年頭の辞
http://www.ms-ins.com/news/fy2013/news_0106_1.html


●あいおいニッセイ同和損保
2014年 年頭所感 −自らの未来を、自らの手で切り拓く−
http://www.aioinissaydowa.co.jp/corporate/about/news/news_dtl.aspx?news_id=2013122700187&cate_id=02


●日本生命
社長年頭挨拶
http://www.nissay.co.jp/news/2013/pdf/20140106.pdf


●第一生命
2014年1月 社長年頭所感
http://www.dai-ichi-life.co.jp/company/news/pdf/2013_074.pdf


●明治安田生命
2014年 社長年頭挨拶
http://www.meijiyasuda.co.jp/profile/news/release/2013/pdf/20140106_01.pdf


●生命保険協会
協会長挨拶(年頭所感)
http://www.seiho.or.jp/about/message/comment02/


●損害保険料率算出機構
2014年 年頭所感(理事長 森嶌 昭夫)
http://www.giroj.or.jp/news/2013/140101.html


●日本損害保険代理業協会
岡部会長 年頭挨拶(動画)
http://www.nihondaikyo.or.jp/news/d140106_2.html


●日本代協ニュース第268号の発行
http://www.nihondaikyo.or.jp/nihondaikyo/42.aspx


●商工会議
年頭所感 会長 岡部繁樹
http://www.nihondaikyo.or.jp/news/d140106.html



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 今日のテーマは 東京海上のグループ会社CEOの「顔」です
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東京海上のグループ会社CEOの「顔」についてです。


東京海上HDのホームページやグループの欧米会社のホームページでは、社長の「顔」を
見ることができます。また、社長の「顔」だけではなく、その企業の風土なども動画で
確認することができます。

東京海上グループは、世界の保険会社の中で、もしかしたら最もディスローズ(情報開示)し、
また一番IRに長けているかもしれません。


さて、早速ですが、各企業の動画をご案内します。


アメリカのフィラデルフィア社会長のJames J. 氏のコメントはこちらで確認できます。
http://www.tokiomarinehd.com/channel/phly.html


また、同社の歴史は「Multimedia」で視聴できます。
https://www.phly.com/AboutPHLY/MediaRoom/Default.aspx?nav=left


フィラデルフィアの企業文化についてはこちらです(↓)
「Our Commitment to Excellence」
https://www.phly.com/AboutPHLY/Culture/Default.aspx?nav=left



次に、キルングループ最高経営責任者 Charles Franks氏についてです。
http://www.tokiomarinehd.com/channel/kiln.html


キルンは、こちらのHPを確認すると分かりますが、同社の経営陣の連絡先(メールアドレス
や電話番号)を開示しています。リスク管理上の問題はあると思いますが、消費者目線で、
常に同社経営陣と連絡が繋がる体制を執っていることに、感服します。

http://www.kilngroup.com/about-us/management.aspx


そして、この開かれた会社のDNAは、キルン50年の歴史を見ることで少し紐解けるかもしれません。
すべて短編で構成されていますので、ぜひご覧ください。

http://www.kilngroup.com/responsibility/our-stories/john-preston.aspx
http://www.kilngroup.com/responsibility/our-stories/sue-kyd.aspx
http://www.kilngroup.com/responsibility/our-stories/simon-phillips.aspx
http://www.kilngroup.com/responsibility/our-stories/dimaggio-rigby.aspx
http://www.kilngroup.com/responsibility/our-stories/hannah-payson.aspx



最後はデルファイです。
CEOのRobert Rosenkranz氏はじめ、各経営陣のプロフィールは動画ではありませんが、こちらの
ホームページで確認できます。

http://www.delphifin.com/management

特に、ロバートCEOのプロフィールを見てみると・・・

Robert Rosenkranz is the Chief Executive Officer of Delphi Financial Group.
Mr Rosenkranz founded Delphi in 1987 and has been the driving force behind Delphi’s growth and
development culminating in the sale to Tokio Marine in 2012.

Mr. Rosenkranz is also the principal of the Acorn family of investment partnerships.
He founded Acorn as a multi-manager, multi-strategy investment program 30 years ago.
Acorn and other of Mr. Rosenkranz's affiliates manage assets exceeding $1 billion,
invested in a broadly diversified global mix of hedge funds and proprietary strategies.

A graduate of Yale University (A.B. summa cum laude 1962) and the Harvard Law School
(Doctor of Jurisprudence 1965), he was a tax lawyer with the New York law firm of Cahill,
Gordon & Reindel and an economist with The RAND Corporation, where he was engaged in
research on foreign policy issues and municipal finance.

In 1969, he joined Oppenheimer & Co., where he was a General Partner when he left to
form Rosenkranz & Company in 1978. He founded Delphi Financial Group, Inc. in 1987
to acquire Reliance Standard Life Insurance Company in a leveraged buyout.
Delphi Financial Group had its initial public offering in 1990.

He serves on the Boards of the Manhattan Institute and Film Society of Lincoln Center,
and is a member of the Council on Foreign Relations. In 1985, he established
The Rosenkranz Foundation, which has endowed the Rosenkranz Writer in Residence Program
at Yale and supports various cultural, research and public policy programs in the U.S.,
including the Intelligence Squared US (IQ2 US) series of debates, launched in September 2006.
A prominent collector of Asian art, he lives in Manhattan with his wife, Alexandra Munroe.


英語ではありますが、同氏はエール大学を卒業し、その後、ハーバード大学院ロースクールを卒業
している、アメリカ経済界のエリートであることが分かります。

東京海上HDのグループ会社のヘッドに、このような優秀な経営者がいることは、グループ経営に
とっても大変頼もしいことなのではないでしょうか。


今回は、動画やら英文やらをご案内していますが、興味があることから英語に触れると、英語力の
アップにも繋がります。ぜひ、お時間あるときにでも、東京海上グループ企業を知るとともに、
英語に触れてみてください。



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  今日のテーマは 東京海上HDの永野社長の自己紹介 です
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東京海上HD社長 永野氏の自己紹介についてです。


先月、東京海上HDの個人投資家向け説明会が開催されました。
今年6月に社長に就任された永野氏による会社経営に関するプレゼンテーションです。
http://www.irtimes.com/data/8766/pdf/movie_876614224.pdf


永野氏のプロフィールは以下のとおりです。

出身地高知県
生年月日1952年11月9日
座右の銘知行合一
略歴
1975年4月 東京海上火災保険株式会社入社
1988年7月 同社米国支店ロスアンゼルス駐在員
2000年7月 同社商品・サービス開発部長
2003年6月 同社執行役員東海本部名古屋営業第三部長
2008年6月 東京海上日動火災保険株式会社常務取締役経営企画部長
2011年6月 当社専務取締役
2012年6月 当社取締役副社長海外事業統括
2013年6月 当社取締役社長(現職)


プレゼンテーションはこちらで視聴できますが、最も興味深かったのが、
就任直後ということもあり、ご自身の自己紹介です。

http://www.irtimes.com/104ka/d14224.html


1:48〜3:30までの約2分間ではありますが、ご自身のキャリアについて語られて
いますので、ぜひご確認ください。


また、人柄を知るには、個人投資家向け説明会のQ&Aが参考になります。
個人投資家からの質問に対して、持論を展開しています。

TPP、アベノミックスそのほか、経営に関しての質問に対して、真摯に
回答している姿には好感をもてます。

超高齢化社会における生命保険に関するあり方に関する質問に対しても回答しています。
(年をとってからも入れる保険の開発を検討しているようです・・・)
旧日動火災の社員の処遇、社内での立場についての質問などもあります。
とても新鮮です笑。ぜひご視聴ください。


48分30秒あたりから質疑応答が始まります。↓

http://www.irtimes.com/104ka/d14224.html



会社の顔である社長の人間性は、会社の株価に少なからずプラスの影響をもたらす
のではないでしょうか。


全体で1時間を越えるプレゼンテーションですが、時間のあるときにでもぜひ。
http://www.irtimes.com/104ka/d14224.html


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  今日のテーマは 東京海上日動の半沢直樹 です
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東京海上日動の半沢直樹についてです。


東京海上日動の半沢直樹といってもピンっと来る方は少ないと思います。

マスコミなどで取り上げられていますが、東京海上日動HDの永野毅社長は部長時代に
斬新な発想の新商品であった「 超保険 」 を開発担当者であったそうです。


しかし、記憶に新しいですが、当時は長保険の仕組みが複雑すぎて消費者に受け入れられず、
大苦戦していました。社内では「いい加減にやめたらどうか?」という声もあったようですが、
全国の代理店を1年かけて回り、理解を得られるように商品設計の見直しを進めた結果、超保険
が脚光を浴びるようになったのが2011年です。


東日本大震災で大きな被害を受けた宮城・岩手・福島で売れ始め、2013年3月には契約世帯数が
148万件を超え、保険料収入1,369億間円の看板商品へと育ったようです。


2013 年9月21日の日刊ゲンダイや「財界」9/10号にも次のようなレポートがありました。
ご興味がある方はバックナンバーをお買い求めください。
http://www.fujisan.co.jp/product/1028/b/959271/

レポート『保険市場縮小の中でニーズの掘り起こしへ─東京海上日動の生損保一体型ヒット
商品「超保険」が花開くまでの10年間の「臥薪嘗胆」』



また、開発には血のにじむようなエピソードがあります。

「超保険」が発売された2002年6月17日から10年目を迎えた2011年6月、「超保険」の加入数が
100万世帯を突破したことを記念して、これまでの歩みとこれからの展望について営業開発部
の超保険推進グループに所属していた3名が語ったエピソードはとても興味深いです。


http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/report/challenge/5.html



上記エピソードの結びに、

「『保険の原点回帰』の先に『超保険』が目指す世界があるのかもしれません」という言葉が
あります。とても意味深ですが、100万世帯販売を達成したのは偉業ですね。


苦節10年を経ての、まさに逆境からの「倍返し」・・・


今後、「10倍返し」「100倍返し」も夢ではないかもしれませんね笑


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  今日のテーマは 東京海上日動システムズの「横塚裕志氏」です
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東京海上日動システムズの「横塚裕志氏」についてです。


東京海上日動火災保険は、2004年の合併以降、システム投資に600億円超をかけ、
「抜本改革」を進めてきました。その内容は、全国4万6000の代理店のオンライン化
にはじまり、契約情報のクラウドへの集約、商品のシンプル化などに対応し、
年間約100億円のコスト効果を生み出しているそうです。


このプロジェクトを推進していたのは、当初は東京海上火災保険のIT企画部長、
そして、東京海上日動システムズの社長就任していた横塚裕志氏でした。


同氏は、「SEよ 大志を抱こう」「SEを鍛える 開講横塚塾」と、3年半にわたり
日経コンピュータのコラムを執筆してきた人でもあります。

一貫して、SEの働き方を変えようと説いていました。
それが日本企業のイノベーションに必要なことであり、SE自身も仕事にやりがい
を持てると信じるからだそうです。


また、最近では、日経BP社が主催の「マーケティングリーダーを養成する
デジタル時代のCMO養成塾【第3期】」の講師としても活躍されています。

この養成塾の講義では、「ビッグデータ」というキーワードに象徴されるように
それぞれの企業に眠っている様々な形式の膨大なデータ、つまり社内の資産を、
顧客との関係改善などマーケティング分野にうまく活かせていないことに、
課題提起し、組織の壁や基礎知識不足といった現状の課題を整理しながら、
その具体的な解決策を探っていく内容のようです。


保険会社のシステム部門としての経験が長いだけに、顧客管理をどのように
マーケティングに活用するのか、どの保険会社も悩んでいることに対して、
実務経験などを踏まえた、説得力ある講義をしていただけるのでしょう。
このような方(つまり人財)がいることも東京海上グループにとっては、
とてもありがたいことであり、一流企業の証拠なのではないでしょうか。


〔参考〕
横塚氏のインタビュー記事はこちら

http://www.sbbit.jp/article/cont1/25586
http://www-06.ibm.com/ibm/jp/provision/no75/pdf/75_interview1.pdf
http://diamond.jp/articles/-/17054



話は変わりますが、この横塚氏を生んだ東京海上日動システムズの現社長が
同社HP上で発信しているメッセージは次のとおりです。



「モバイル技術の進展は、IOT(Internet Of Things)等
 の新たな革新をもたらし、スマートフォン、タブレット等の機器を普及させ、
 クラウドやソーシャルなど個人がITを活用する環境を充実させています。
 今、インターネットの普及期に勝るとも劣らない大変化が起こりつつあります。

 この大変化を活かして、お客様接点を分かりやすい快適なものにし、プロセス
 を迅速で、即時完結が出来るものにしていくこと。東京海上日動システムズが
 これまでにも増して活躍できる時代がやってきました。

 東京海上日動システムズは、2004年の合併により、東京海上日動火災を中心
 とした東京海上グループのIT戦略を支える中核企業として、誕生しました。
 「技術に心を乗せて世界中にお届けします」という企業コンセプトのもと、
 業務分析からビジネスプロセスの構築、幅広いソリューションの提案によって
 最適なシステムをつくり上げ、安定稼働させることをミッションとしています。
 システムのライフサイクル全体を通したトータルサービスを提供できる優位性
 を活かし、ビジネス戦略の策定からお客様と共に取り組み、お客様のビジネス
 に高い価値を創造する“バリューパートナー”になることを目指しています。

 そして、そのビジネスに関わる全ての人に、「ありがとう」と喜んでいただける
 ITサービスの提供にこれからも尽力していきます」



次に、ライバル会社のMS&ADシステムズの現社長メッセージ・・・


「MS&ADシステムズに求められていること。
 それは、世界トップ水準の保険金融グループである「MS&ADインシュアランス
  グループ」で唯一のシステム専門会社として、グループ各社のビジネスをシステム
 で支え、グループの発展に貢献することです。

 そのために当社は、ITプロフェッショナル集団として、創造性とチャレンジ精神
 溢れる働きを追求する会社でありたいと考えています。

 ビジネスにとってシステムは、今や「道具」ではなく「武器」です。
 いかにビジネス戦略に有効なシステムを提供できるか、いかに武器となるシステムを
 増やせるか、当社の役割は重要です。もちろん、同じグループであってもビジネス
 戦略は保険事業会社ごとに異なり、そこにあるIT戦略も異なります。

 誰のためのシステムであるか、常に考え行動し、挑戦を繰り返します。妥協せずに
 誠実な対応で高品質なサービスを提供する。その姿勢は当社の譲れない部分であり、
 それによってグループ各社からの信頼を高めていきます。

 当社はいま、大きな飛躍のチャンスを迎えています。
 数年にわたり、グループの中核損保会社である「三井住友海上」と「あいおいニッ
 セイ同和損保」のシステムインフラ共通化に向け、システム統合プロジェクトに
 総力を挙げて取り組んできました。いよいよ本年度から運用を開始します。
 このビッグプロジェクトを完遂することで社員一人ひとりがたくましく成長を遂げ、
 仲間と磨きあって出来たチームワークが当社の強みとなるはずです。

 これからも全社員が『お客さま第一』『誠実』『チームワーク』『革新』『プロ
 フェッショナル』を大切に、誇りと自信を持ち成長していきます。 」



前者は、顧客目線のコメントであり、後者はどちらかというと内側の目線のように感じます。

損保グループの一員なので、グループ内会社のシステム改革が大切なことではあるのは理解
できますが、やはり、「誰を顧客としておこなうビジネスなのか」を常に意識して、
システム部門としてやれることを最大限やりきることが重要なのではないでしょうか。


そんなDNA・社風が、横塚氏が同社の顧問になっていても、しっかりと受け継がれている
ことがすばらしいことだと思います。


今後の東京海上グループのIT戦略はどのような展開をにらんでいるのでしょうか。。。


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「日経4誌の損保関連ニュースをMBA的思考で斬る!」では、損保会社特集が終了したこととに伴い、今週から1週間分の業界ニュースをピックアップした「まるごと損保業界ニュース」をはじめました。
多忙を極めて新聞・雑誌等を読む時間のない方にオススメします。

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  今日のテーマは 東京海上「隅 元社長の報酬」です
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東京海上の役員報酬についてです。

昨年度、東京海上ホールディングスは、隅修三・元社長に対し2013年3月期に東京海上HDと
東海日動から計1億200万円(うち、1800万円はストックオプション)の役員報酬を
支払ったと有価証券報告書で開示しました。
2012年3月期は、1億円超えの役員はいなかったようですが、今回の決算では再び損保
でも1億円プレイヤーが復活しました。


また、取締役9名に対しても2億900万円の報酬を支払っています。
一名あたり約2300万円ですが、これはあくまでホールディングスからの役員報酬であり、
ホールディングスの一部の役員は、東京海上日動などの子会社の役員と兼務していますので、
子会社からの報酬とあわせると、概ね上記金額の倍以上の報酬を獲得していると推測されます。


なお、社外取締役に支払った役員報酬については、対象役員6名に対して、5700万円。
1名あたり950万円となります。




この役員報酬はどのように決定されているのでしょうか。


東京海上HDは「コーポレート・ガバナンス方針」において、当社のコーポレート・ガバナンス
の体制の枠組みを定めています。


同社のコーポレート・ガバナンスの体制は、社外取締役および社外監査役に対して業務を執行
する経営者が取締役会等において説明責任を果たすことにより、監査・監督の実効性を高める
ことを目指すものと定義づけし、さらに同社および主なグループ会社の役員報酬の決定のプロ
セスにおける一層の透明性の向上を図るため、社外取締役を中心とする「報酬委員会」を設置
しています。



東京海上HDの報酬委員会とは・・・

 取締役会の諮問機関として、報酬委員会を設置。報酬委員会においては、同社ならびに主な
 グループ会社の役員報酬体系および報酬額の水準ならびに取締役および執行役員の業績評価等
 について審議し、取締役会に対して答申する。人数は5名程度の委員で構成。原則として過半数
 を社外委員とするとともに、委員長は社外委員から選出する。
 なお、グループ会社とは、東京海上日動、日新火災、あんしん生命保険、東京海上日動フィナ
 ンシャル生命をさしています。


また、東京海上グループの役員報酬体系は・・・

ホールディングならびにグループ会社の役員報酬の決定にあたっては、次の事項を基本方針として
定めています。


1.役員報酬に対する「透明性」「公正性」「客観性」を確保する。

2.業績連動報酬の導入により、業績向上に対するインセンティブを強化する。

3.経営戦略に基づき定めた会社業績指標等に対する達成度に連動した報酬、および当社株価に
  連動した報酬を導入し、株主とリターンを共有することでアカウンタビリティを果たす。

4.経営目標に対する役員の個人業績を客観的に評価するプロセスを通じて、成果実力主義の徹底を図る。


役員報酬の水準については、職責に応じて役位別に基準額を設定し、当社業績や他社水準等を勘案し決定
しているようです。


また、常勤取締役および執行役員に対する報酬は、定額報酬、業績連動報酬(会社業績および個人
業績に連動)および株式報酬型ストックオプションで構成し、非常勤取締役に対する報酬は、定額報酬
および株式報酬型ストックオプションで構成しているようです。他方で、監査役に対する報酬は定額報酬
のみとなっているようです。


役員報酬が欲しいがために、役員として仕事に従事している役員はほとんどいないと思いますが、
やはり報酬が業績と連動しているように、上位役職への昇格も業績と密にかかわっているのでしょう。
役員が業績にこだわれば、部下である部長職以下の社員もそこに高い価値観を持って仕事に望むこと
でしょう。それが、同業他社との利益率・利益額の違いにつながっているのではないでしょうか。


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  今日のテーマは 東京海上日動の「女性活躍」です
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東京海上日動の「女性活躍」についてです。


東京海上日動の役員人事が5/20に発表になりました。

http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/j0201/pdf/130520.pdf


この裏側には様々なドラマがあるのだと思います。


東京海上という一流企業に入社し、「いつかは役員」という大志を抱き、先輩・後輩と
切磋琢磨し、自己の成長と企業の発展を目指して、人生を投資してきた社員にとって、
サラリーマンにとって、「役員昇進」というのは人生の目標になっている場合が多い
からです。


上記URLを見てみると、色々な気づきがありますが、中でも気になったのが、
「理事」と「女性役員」や「女性部長」の存在です。


損保会社の中で、女性社員の登用を進めているのは損保ジャパンというイメージが
ありましたが、実は、女性の上級役職への登用は東京海上日動のほうが上かもしれません。
どちらが進んでいるかは実態が不明確ですので比較はできませんが、明らかにいえること
は、女性社員の活用が、現代企業の最大の命題になっていることではないでしょうか。


参考までに、女性社員の活用、登用に成功する企業に関して、以前、人材・組織論に
おいて学んだことがありましたので、概略をお伝えします。女性活用の意味合いを
再認識できれば幸いです。


「女性役員登用に成功している企業」というと、以前、生え抜きの女性社員から4名の
役員をだした大和証券や女性役員はまだいないものの女性管理職が多い第一生命、
様々なメディアでも取り上げられているP&Gなどが挙げられます。

これらの企業は、自然と女性の管理職が増加したのではなく、企業のトップの意識
として女性活用に真摯に取り組み目標を実現する形で女性役員を誕生させたという
経緯があるのではないかと推察できます。

たとえば、大和証券を例に挙げてみると、社長直轄プロジェクトとして女性登用の
チームを作るなど、トップからの明確な指標と社内制度の整備によって女性社員を育て、
管理職候補を作り管理職に登用。このような取り組みを行い、役員を誕生させるべく
して誕生させているという逸話があります。



大和証券のような企業には、急激なグローバル化をうけ、企業の国際化も進んでいる
昨今、日本人旧来のビジネス感覚では国際競争を勝ち抜いていけない、という危機意識
があるようです。新卒社員の外国人割合を7割にした楽天グループを始め、グローバル
競争時代へ照準を合わせ、外国人採用を積極化する企業も増えています。

他方、多様化という意味では言葉の違う外国人登用よりも、まず社員としている在籍
している女性を有効活用するべきなのかもしれません。先んじて女性活用を進めた上記
の企業のように、女性社員の登用に向けた取り組みの内容をまとめると、概ね次の項目
に集約されるそうです。



1.女性活用プロジェクトの設置
  基本的には女性による女性活用のためのチームを作ること、から始める企業が多い。
  チーム(プロジェクト)は社長直轄にするなどして、なるべく全社の組織を横断的に、
  また各世代の女性社員を集め男性だけの目線ではなく主体者目線で議論をする。
  そこからこれまでの役員(男性のみの仮定)では見えなかった課題や、アイディア
  が出てくるようです。

  また、既存の組織である人事などでなく、組織横断し各世代によるメンバーを募る
  ことで、女性のなかでも多角的な問題が議論され、また実行や運営にあたっても
  拡散的にそれらを進めることが可能となるようです。



2. 社内インフラ整備
  女性がまず管理職候補となるまで、長く勤務できる環境整備を進める必要があります。
  結婚や出産の後も継続して働けるような人事制度づくり、場合により託児所の設置や
  在宅勤務の推進、ベビーシッターや保育所にあてる育児手当給付など、その会社の
  勤務形態や業種にあったインフラを整備することも必要です。

  また、そうした整備は女性社員の意識変化にもつながり、潜在能力のある女性社員の
  長期目線のキャリア構築意識を促すことにもつながるようです。



3.社内への意識啓蒙(男性社員、男性管理職)
  女性側への対策を進めるだけではなく、社内の男性社員の意識を変えていくことも
  必要です。育児休暇等での部署の労働力不足に対峙することになる男性社員の理解や、
  部下の女性社員の長期活躍のために制度の内容を理解しておくこと、部署内での
  フォローなど、組織内すべての人が女性登用、女性活用を理解しコミットする必要が
  あります。

  こうした環境があることで、育児等で自身のワークスタイルを変えざるを得ない中
  でも女性が休暇を取得しやすくなり、長く働くことへの不安が解消されるようになれば
  日本の経済活性化、当該企業の発展は望めるのではないでしょうか。。


4. ロールモデルを作る、候補を育てる
  「女性社員の意識が低い」と言われる背景には、そうしたロールモデルがなく、
  「どうせ長く働いても出世できない」とあきらめている女性が多いためかもしれません。
   また、女性登用に成功している企業のトップやこの分野の知識人は口を揃えて「ポスト
  が人を育てる」といいます。

  人材登用にも思い切った決断が必要であり、少数でも実際に女性管理職を作ってしまう
  ことで後に続く社員が出現してくると思われます。



以上、管理職(または役員)にひとりだけの女性を登用するのではなく、なるべく同時期に
女性複数名を管理職に登用するのが適切との意見もあります。ひとつには社内のプレッシャー
を「異色の女性管理職」に集中させないためです。


たった一人が失敗したら社内に「やはり女性はだめだ」といった見方が強まり、その先
その企業の女性登用にはネガティブなイメージが定着しかねません。

大多数対1の女性的意見では会社運営に女性的センスが活用されるとは考えづらいです。
まずは数人でも女性管理職や役員が誕生すれば組織の上部に女性の意見や意識が取り入れられ、
女性社員のモチベーションにつながりますし、後に続く女性社員が活用されやすくなること
でしょう。


東京海上の役員人事、そこにある女性活用・・・今後、損保各社が追随するのが明白です。


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  今日のテーマは 東京海上日動の「役員人事」です
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東京海上日動の「役員人事」についてです。

http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/j0201/pdf/130426.pdf

先日、役員人事が発表されました。

内容を見た印象としては、こんな感じです。

ー更毀魄の人数が多い
⇒事の人数が多い
K楴辧営業(企業部、リテール営業部)のバランスがとれている
そ性理事の誕生(人事企画部 担当部長の女性→理事)
ァ嵬魄待遇」「理事待遇」といった特殊な役職がある



先月、野村ホールディングスが発表した人事では、昨年8月に増資インサイダー取引問題を受けて
“緊急登板”した永井浩二グループCEOのお手並みに注目が集まった役員人事でしたが、異例
ともいえる大ナタを振るっていました。役員13人が退任し、グループ全体の異動対象者が1132人
にも上る大規模なものです。

とりわけ、関心を集めたのが一時は105人まで膨れ上がっていた役員の数を80人まで減らしつつ、
今回の役員人事では、71人にまで絞り込んでいました。



会社の本気度は、役員人事にも現れてきます。


とはいうものの、役員ポストの増減は、現部長のモチベーション維持・向上の特効薬です。
部長のモチベーションが高ければ、高い業績を上げるために真剣に考え、各種施策を展開し、
結果として、高いパフォーマンスを実現することが期待できます。

その背景、見えない舞台では、部下の血みどろな努力があるわけですが、会社業績をあげる
ためには、「役員ポスト」をにんじんとして活用することが得策なのかもしれません。


さて、最近の役員人事では「執行役員」というキーワードをよく目にします。


執行役員とは、会社の業務執行を行う重要な使用人の役職をさしています。
(会社法の執行役とは異なるので注意)。

取締役である者にも付ける場合(例:代表取締役兼執行役員社長)もあるようですが、
取締役ではないことの方が多いです。


取締役会設置会社の業務執行を取締役でも執行役でもない執行役員に委任する場合、会社の重要
な使用人として、取締役会が執行役員の選任及び解任を行います。


近年は、取締役会の意思決定を迅速化するためと取締役の過大な責任を避けるため、取締役の
数を絞る傾向があるようです。それが、上記のように、執行役員の多数輩出の理由なのでしょう。


取締役ではない役員待遇の幹部従業員に「執行役員」という地位を与えていることのメリット
は殿程度あるのか不明ですが、日本ではソニーが初めて執行役員制度を導入しました。


取締役への就任は株主総会の承認が必要ですが、執行役員の任用は株主総会の承認は必要がない
ため、ソニーの動きに追従して、東京海上日動をはじめ多くの企業が執行役員制度を導入して
います。


はたして、執行役員制度は、本質的な改革になっているのでしょうか。
執行役員が獲得する報酬分を従業員に配分し、従業員のモチベーションを高めることに活用
したほうが、会社の活力は向上するのではないでしょうか。


東京海上日動の役員人事戦略・・・

本社部門の特に、営業部門やチャネル営業推進部門に役員ポストを多く与えている印象が
あります。営業のモチベーションアップを最大化するための思想が、「役員人事」にこめられ
ているのではないでしょうか。



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新興国のライバルとの激しいコスト競争にさらされ、人口の減少によって
国内消費も冷え込む日本経済ですが、この閉塞感を打ち破り、企業や社会
を活気づける大きなカギになると熱い注目を集めているのが、働く女性
たちの活躍=“ウーマノミクス”(女性経済)です。

最近は、「アベノミックス」に押され気味ですが。

他の先進国に比べて、結婚や出産を機に仕事を辞めてしまう女性が非常に多く、
“埋もれた資源”と言われる日本の女性。

女性の就労が拡大すれば、生活者の視点から斬新で多様なサービスや商品を
生み出して企業に活力を与え、さらに手にした収入で消費をけん引するという
“ウーマノミクス旋風”を巻き起こすと期待されています。

損害保険会社を改革するにはウーマノミックスが不可欠ではないでしょうか。


「保険料」は消費者からして適切でしょうか。
「パンフレット」は消費者からして分かりやすいでしょうか。

保険会社だけではないですが、男性社会で作り上げられている会社が生む商品
は、やはり男性目線によるものではないでしょうか。

女性の力をフル活用できる組織のインフラ整備に注力する時期にきているのでは
ないでしょうか。


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花巻東高校の160キロ右腕・大谷翔平さんが北海道日本ハム入りを決断しました。

これは日本プロ野球にとってはもちろん素晴らしいことであり、おそらくは
本人にとってもよい結果をもたらす決断だと思われます。

メジャーで殿堂入りしたいという大きな希望に対しては遠回りになりますが、
急がば回れという言葉もあります。

大谷さんはまだ発展途上の素材です。
投手か打者かという見極めもされていないほどの原石とのこと。
18歳時点の松坂大輔や田中将大と比べれば、投球術やフォーム、ボール自体も
不安定に映るものようですが、実際に甲子園での戦いでも勝ち抜けなかったこと
を考えれば、「日本一の高校生」ですらない段階なのではないでしょうか。


そんな大谷さんに北海道日本ハムファイターズは、球団資料
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連結経営を重視する大手商社のグローバル人材育成が新しい局面を迎えているようです。

住友商事は4月から、新たな人事制度を設けました。若手社員を入社後10年以内に海外駐在と2カ所の違う部署を経験させる人事ガイドラインを導入するというものです。資産入れ替えや事業配分を見直す中で「企画力や問題解決能力、適応力の高い多様な人材を育てる」のが狙いというもの。

大手商社は若手社員に海外駐在を義務づけたり、日本人と外国籍社員の合同研修を開催したりしてグローバル人材の育成を急いでいます。人材の質の高さが今後の成長戦略を担うファクターだと認識しているからでしょう。

さて、損害保険会社はどうでしょうか。
東京海上日動は入社3年目までに数週間の海外研修を実施するプログラムを作りました。また、損害保険ジャパンはシンガポールのMBAと連携し、リーダー育成のプログラムを構築したようです。

日本人のグローバル人材化も大切ですが、外国人社員のグローバル化や日本化を図ることも重要ではないでしょうか。また、経営陣に外国人を登用するなどの経営陣の刷新も急務であり、真のグローバルプレイヤーになるためには、過去の人材育成の延長戦ではなく、未来志向で、前例踏襲型ではない、新たな発想をもって、人材育成に取り組む必要があるのではないでしょうか。



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過去、 「日経4誌の損保関連ニュースをMBA的思考で斬る!」で案内したメルマガを転載しています。


<本日の対象記事(日経新聞9/24「一般職社員も長期海外研修 損保ジャパン、
 幅広く人材登用」>


損害保険ジャパンは一般職の社員の長期海外研修を始める。
10月に一般職の女性社員1人を初めてシンガポールの現地子会社へ約2カ月間派遣する。
海外展開を加速するのにあわせて、海外勤務の適性のある人材を幅広く登用する。企業が
将来の海外勤務を前提に一般職を海外へ長期間研修に出すのは珍しい。

 昨年10月に長期の海外研修制度を始めた。シンガポールの子会社で2〜3カ月間、保険
の募集などの実務をしながら、海外勤務の経験を積んでもらう。これまでに8人を派遣したが、
すべて総合職の社員だった。


<事務局のコメント>

女性社員の指導は、「人を見て法を説け!」が基本原則!と聞きました。
事務局も一応は実践しています。
損保に限らず、多くの企業が女性社員の活用を躊躇する理由の中に、「女性はいつどうなるか
わからない」があります。「いつどうなるか」の中身はというと、結婚、夫の転勤、妊娠、出産、
子育て、介護を指します。確かに男性に比べて女性の「人生行事」は多種多様です。
しかし、それらの実現が不確実な段階から、採用や登用に二の足を踏んでいては、人材活用の
可能性を狭めてしまいます。

本気で、女性社員の活用を考えるのであれば、結婚から介護に至る、「人生行事」は、「誰にでも
訪れる可能性がある」という認識に立つことが必要なのではないでしょうか。また、「人生行事」は、
日ごろからコミュニケーションを密にすることで、いつ頃になりそうか状況がつかめ、早めに手を
打つことができます。
これからの女性社員活用は、「人生行事」にとらわれず、思い切って仕事を任せていく度量が必要です。

それを実践しようとしているのが、損保ジャパン社なのだと思います。


それではなぜ、損保ジャパンは、このように女性社員を上手く活用できる施策を企画することが
できたのでしょうか。

それは、女性社員の欲求レベルを理解することにあるのだと、勝手ながら分析しています。

女性社員を指導する管理者は、「人間の欲求レベル」に対する理解を深めることが重要です。
これを語る際に必ず登場するのが「マズローの欲求5段階説」です。

マズローはアメリカの心理学者で、「人間の欲求は5段階あり、人間は下位欲求が満たされると、
更に上位の欲求を求める」と説いています。


欲求段階別の特長を簡潔に解説すると

1.生理的欲求:食欲、性欲、睡眠欲等の欲求
2.安全の欲求:より安心・安全な衣食住に対する欲求
3.所属と愛の欲求:集団や仲間に属したい仲良くしたい欲求、
4.承認と自尊心の欲求:集団や仲間から認められたい欲求、
5.自己実現の欲求:自分を高め、活躍したいと思う欲求です。

この理論に対する反論や矛盾点があることも事実ですが、管理者として活用できるポイントも
数多くあります。

この理論をビジネスに活かすには、管理者が部下の欲求段階を把握し、そのレベルに合った仕事の
与え方やリーダーシップに配慮することが大切だと思います。

性別問わず、人間は成長を志向し、欲求は上位に向かうものといわれていますが、現在どの欲求段階
にいるかはヒトによってマチマチです。また、その段階は人間の優劣を決めるものでもありません。

そこで、女性社員を部下にもつ人にとっては・・・

の所属と愛の欲求の段階にいる女性社員には、人間関係に対する配慮が必要です。
 キャリアUPよりも共に働く仲間との関係を重視してあげることが重要です。

い両鞠Г伴尊心の欲求の段階にいる女性社員は、仕事の評価とそのフィードバックが本人のやる気
 に大きく影響すると思われます。
 管理者は、仕事の報告に対して、良い点・改善点を迅速に適切に伝えることが大切です。

イ亮己実現の欲求段階の女性社員には、より責任ある仕事や、やりがいのある仕事を積極的に任せる
 ことが必要です。

この理論は、まさに「ヒトを見て法を説け!」で女性社員を導いていくことの大切さを示していますが、
イ鮠綣蠅活用して、女性社員のモチベーションアップを図ろうとしているのが、損保ジャパンの憎い
所だと思います。

女性社員と男性社員が半数づつ存在する保険業界において、女性社員のモチベーションを高める
マネージメントが一層重視される時代がすぐそこに到来しています。。。。
今回の記事はそんなことを再確認させてくれました。
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  今日のテーマは 東京海上の「役員報酬」です
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東京海上の役員報酬についてです。

昨年度、東京海上ホールディングスは、隅修三社長に対し2011年3月期に東京海上HDと
東海日動から計1億1100万円の役員報酬を支払ったと有価証券報告書で開示しました。
公表開始以来、損害保険業界で報酬の1億円超えは初でしたが、2012年3月期は、1億円
超えの役員はいなかったもようです。

2012年3月期の有価証券報告書に「当年度における連結報酬等の総額が1億円以上である
役員に対する連結報酬等の総額等該当ありません。」という記載がありました。


ただし、取締役全体に支払った役員報酬については、対象役員10名に対して、2.3億円の
支払いとのことでした。1名あたり約2300万円となります。昨年度の役員報酬は10名で
2億6千万円、一人当たり約2600万円でしたので、若干減っています。


なお、これはあくまでホールディングスからの役員報酬であり、ホールディングスの一部の役員
は、東京海上日動などの子会社の役員と兼務していますので、子会社からの報酬とあわせると、
概ね上記金額の倍以上の報酬を獲得しているのではないでしょうか。



さて話は変わりますが、この役員報酬はどのように決定されているのでしょうか。


東京海上HDは「コーポレート・ガバナンス方針」において、当社のコーポレート・ガバナンス
の体制の枠組みを定めています。同社のコーポレート・ガバナンスの体制は、社外取締役および
社外監査役に対して業務を執行する経営者が取締役会等において説明責任を果たすことにより、
監査・監督の実効性を高めることを目指すものと定義づけし、さらに同社および主なグループ
会社の役員報酬の決定のプロセスにおける一層の透明性の向上を図るため、社外取締役を中心
とする「報酬委員会」を設置しているとのことです。


東京海上HDの報酬委員会とは・・・

 取締役会の諮問機関として、報酬委員会を設置。報酬委員会においては、同社ならびに主な
 グループ会社の役員報酬体系および報酬額の水準ならびに取締役および執行役員の業績評価等
 について審議し、取締役会に対して答申する。人数は5名程度の委員で構成。原則として過半数
 を社外委員とするとともに、委員長は社外委員から選出する。
 なお、グループ会社とは、東京海上日動、日新火災、あんしん生命保険、東京海上日動フィナ
 ンシャル生命をさしています。


また、東京海上グループの役員報酬体系とは・・・


 常勤取締役および執行役員に対する報酬は、定額報酬、業績連動報酬(会社業績および個人業績
 に連動)および株式報酬型ストックオプションで構成。非常勤取締役に対する報酬は、定額報酬
 および株式報酬型ストックオプションで構成しています。また監査役に対する報酬は定額報酬。
 上記4社のグループ会社の役員報酬も、原則として同じ体系となっています。
 なお、報酬体系は報酬委員会からの答申内容に基づき、取締役会において決定する運営をとって
 います。


この報酬体系のコンセプトなどは以下のとおりです。

1.役員報酬に対する「透明性」「公正性」「客観性」を確保する。


2.業績連動報酬の導入により、業績向上に対するインセンティブを強化する。


3.経営戦略に基づき定めた会社業績指標等に対する達成度に連動した報酬、および当社株価に
  連動した報酬を導入し、株主とリターンを共有することでアカウンタビリティを果たす。


4.経営目標に対する役員の個人業績を客観的に評価するプロセスを通じて、成果実力主義の徹底を
  図る。なお、役員報酬の水準については、職責に応じて役位別に基準額を設定し、当社業績や
  他社水準等を勘案の上、決定する。


東京海上に勤務する社員も給与体系という、個人および会社業績による変動型の給与体系を採用し
個人のパフォーマンスや会社の決算状況に応じた結果指標をもとに、月給やボーナス支給額が
変わります。2011年度は他社決算と比べればよかったものの、タイの洪水等の自然災害による
保険金支払いが多額に及んだため、ボーナスは下がったことでしょう。


「高給」という定評のある東京海上や東京海上日動ですが、役員に求められているパフォーマンス
や実績が高いだけに、従業員に対してもレベル感は異なれど、「業績」に対する相当のプレッシャー
がかかっているのではないでしょうか。


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「損保業界」と「発展途上国」を結ぶ会の事務局です。

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  今日のテーマは 東京海上日動の「役員人事」です
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東京海上日動の「役員人事」についてです。

(東京海上日動)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/j0201/pdf/120518.pdf

(三井住友海上)
http://www.ms-ins.com/news/fy2011/news_0229_1.html

(損保ジャパン)
http://www.sompo-japan.co.jp/news/download/20120302_1.pdf



上記URLは今年3月から5月にかけて各社が発表した役員人事の内容です。

何か感じるものはあったでしょうか。
実は、東京海上日動では、女性部長が執行役員に昇進していました。
(現職:福岡中央支店長の方です)

※損保ジャパンでも、損害調査部門の女性部長(名前が女性らしい)が理事に昇格されていました。



「日本では女性が活躍できる場が少ない」。
欧米でビジネス経験を持つ女性が共通して口にする言葉です。国際競争時代に突入し、
「選ばれるための戦略」が必要となった今、日本も女性の積極活用が利益につながることを
やっと認識し始めたのでしょうか・・・。

「女性の力を生かす・女性の戦力化」に重点をおき、採用・育成・登用する企業が増えてきた
ことは喜ばしいことです。

以前、元外務大臣の川口さんのインタビュー記事で印象に残っている言葉があります。



「仕事をするのに男女の違いはないが、『個性の一部』と考えている」



働く女性の一人として共感できる言葉なのではないえしょうか。
スピードが勝負のビジネスの世界では、女性の個性活用に早く着眼・着手できない企業は、
これからの時代に生き残れないかもしれません。女性リーダーの養成は企業戦略としても
重要課題なのではないでしょうか。

東京海上日動はそんな課題意識を昔から持っていたのでしょう。
だからこそ、社外取締役なのではなく、生え抜き社員である女性の方が執行役員に昇格したので
はないでしょうか。



女性が活躍する会社をランキングする際の評価指標のひとつでもある、「女性管理職の登用度」。
男女雇用機会均等法施行から25年たち、女性管理職の層が厚くなり、上位企業の多くに生え抜き
の女性役員が続々登場しています。損害保険会社でも女性管理職は増えています。


そんな折、経済同友会は、国際競争を勝ち抜くため、企業は2020年までに、女性管理職の比率を
現在の10.6%から30%へ引き上げるべきだとする提言をまとめています。政府が掲げている
目標と同じ比率ですが、女性管理職を実際に増やすため、経営者は業種や業態に応じて女性活用の
目標値や達成時期を自主的に定め、達成状況を定期的に公開すべきとも言及しています。


この提言では、他の先進国の女性管理職比率が軒並み30%を超えている状況を指摘しています。
「女性役員を登用している企業の業績は相対的に高い」という米国の民間調査を例示したうえで、
日本は企業の意思決定を担う部課長クラスの女性が少ないことを問題視し、国際競争力を向上する
ためには、性別、年齢、国籍を問わずに、実力主義を徹底すべきだと主張しています。

とても興味深い提言です。


また、海外に目を向けると、アメリカの調査企業GMIレーティングスは、「女性の企業役員への
昇進に関する国際調査結果」をまとめ、過去数年の実績では小幅な伸びにとどまっていると報告して
います。


世界45カ国の4300社以上を対象に昨年の第4四半期(10〜12月)時点に実施した調査で、
女性役員は全体比で10.8%と過去最高の水準とのこと。この比率は2010年末では9.8%、
09年は9.3%だったそうです。


少なくとも1人の女性役員がいる企業は60%以上で、10年の58%から2ポイント増加。
女性会長がいる企業は2%で、女性役員が少なくとも3人の企業は9.8%・・・。


また、女性役員の比率を各国別に見た場合、大きなばらつきがあり、ノルウェーは全体比で36.3%
であった一方で、日本ではわずか1.1%という散々な状況のようです。参考までに、米国は12.6%
で、先進国の平均を若干超える水準だそうです。


しかしながら、上記の成功事例とされるノルウェーでさえ、実は数字のカラクリがあるとのことです。
現在、ノルウェーの女性取締役比率は約44%で、2002年時点の約7%から飛躍的に改善している
ようですが、このノルウェーの成功は、新たに女性の社外取締役を増加させて達成したにすぎないという
情報もあります・・・。


今後の日本社会においては、自由な発想で改革を求める女性リーダーの存在が男性中心の社会を刺激し、
企業組織の潮流を変えていくのではないでしょうか。特に、損害保険会社のように、やや硬直的な組織に
こそ、柔軟で、新しい発想ができる経営者が求められているのではないでしょうか。


長い目で企業の将来を考えた時、女性積極活用の意義は大きいということを、東京海上日動始め、大手の
損害保険会社は気づき始めているといいのですが・・・。


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  今日のテーマは 東京海上日動の「学生目線で見る東海日動」です
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東京海上の「学生目線で見る東海日動」についてです。


大学入学時期の秋移行が検討されていますが、この動きに伴い企業側も採用時期
を夏に動かすのか、それとも通年採用に変更するのか、を検討する必要が出てき
ました。また、ここでの論点は、グローバル企業になるために、グローバルに
活躍できる学生を採用していくことが目的ですので、その目的を果たすための
採用戦略が重要になるのでしょう。

東京海上はじめとする損害保険業界はどのような採用戦略を練っていくので
しょうか。とても楽しみです。


そこで今回は、現行の東京海上日動が学生に向けて発信している情報を皆さん
にお伝えします。学生目線で東京海上日動を見ることで新たな一面、知ってそうで
知らないことが分かるかもしれません。



2分間でわかる東京海上日動の動画です。

http://www.saiyou.tokiomarine-nichido.co.jp/movie/index.html



隅社長から学生に向けた熱いメッセージです。
企業トップが明確に学生に何を求めているのか、会社をどのような方向にもって
いきたいのか、そんな熱い思いが分かるメッセージです。
http://www.saiyou.tokiomarine-nichido.co.jp/company/images/itvpdf_on.gif



フジサンケイビジネスアイに、人事部・採用グループの課長のインタビュー記事
です。世界39カ国・地域、427都市に拠点を有するが東京海上が、更に積極的な
海外事業展開を図る上で、グローバルに「求められる人材」について語っています。
これらの人材に求められるのは、語学や留学経験だけでない・・・。
人事部から本音のメッセージのようです。
http://www.saiyou.tokiomarine-nichido.co.jp/media/media_img/pdf_fujibi_on.gif



2歳の子どもを育てながら外回りやミーティングを精力的にこなし、ワークライフ
バランスを実現させている営業部門の女性の記事です。女性活躍推進が求められる
社会となりましたので、女性学生にとってはとても貴重な情報なのでしょう。
http://www.saiyou.tokiomarine-nichido.co.jp/media/media_img/pdf_woman_on.gif



2008年に約5,000億円で買収したフィラデルフィア社に続く米国2件目の大型M&A案件
であるデルファイ社買収の記事です。損保業界のトップランナーとして、M&Aを加速
してもらいたいですね。
http://www.saiyou.tokiomarine-nichido.co.jp/media/media_img/pdf_nikkei_on.gif


保険会社の経営の中枢を担うリスク管理部門が、数理計算以上に重要な視点について
語っています。この点でたがが外れると企業経営の方向性、財務状況の健全性が損ね
られてしまいますのでとても重要なことです。
http://www.saiyou.tokiomarine-nichido.co.jp/media/media_img/pdf_toyo_on.gif



情報量は多いですが、ぜひご一読いただき、学生目線から東京海上日動を今一度
見直してはいかがでしょうか。


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東京海上グループが、米国損保を買収しました。
他の2メガグループも虎視眈々と、海外事業の拡大に向け、買収物件を
探しているか、品定めしているのではないでしょうか。

海外事業の利益や収入保険料の割合が高まれば高まるほど、国内損保事業
に従事する(働く)社員は、国内の他事業か、海外事業に異動する機会が
増えることでしょう。

グローバル化という言葉が陳腐化してきていますが、このグローバル化を
聞き残るための本当に必要なスキルとキャリアの磨き方を理解することは
とても重要なことだと思います。

また、世界標準の「グローバル人材」らしい仕事の仕方を、今から練習し、
実践することが将来に向かっての準備になるのではないでしょうか。

グローバル化の足音が、日本企業や日本人の間ではっきり聞こえ始めたのは
「英語公用語化」という言葉が出始めたときですが、それを、最初に明確に
発表したのは楽天です。

楽天が、英語公用語化に踏み切ったのは、内外格差をなくし、日本国内でも、
海外でも、どこでも同じように仕事を進められるようにするためとのこと
ですが、楽天の英語公用語化は、かつて、いくつかの日本企業が試みたような
単なるスローガンではなく、本気の取り組みです。

英語化するのは、「文書」と「会話」。

文書は、会議資料、議事録、規程類、マニュアル、電子メール等が対象。
つまり、大事なこと、普段日本語でやっていることが、すべて英語に
しています。

また、すべての役員会議や経営会議、毎週の全体朝会を英語で実施し、
TOEICスコアを昇格要件に導入し、英語化の進展度合いの見える化
なども実施しています。

ここで注目したいのは、シミュレーションという考え方です。
シミュレーションは「まね」を指しますが。楽天の場合、海外で仕事を
することの「まね」を日本国内でも行うという意味と捉えています。

楽天社内の人の話では、日本でも英語を使うことで、海外に出ても
それほど差を感じずに仕事ができるように、シミュレーションをして
いるそうです。

国内でやっていることが、そのまま海外でも通用するようにしている・・・
ここに、損害保険会社が目指すべきグローバル化のヒントがあるのでは
ないでしょうか。

海外駐在員の素養としては、語学やコミュニケーションスキル以外に、
ストレス耐性があります。

異文化(言葉の壁や宗教、食生活など)に慣れようとする気疲れが
ストレスとなり、精神疾患へとつながり、その結果、帰国・・・・
という、企業や個人双方にとって不幸が降りかかります。


これを回避するためには、「ストレス耐性」がある人を駐在員として
選ぶそうですが、実がはストレスとなる主因は、「日本語以外で仕事
をすること」なのではないでしょうか。

この仮説が正しいのであれば、多少なりとも、日本国内にいるときから
社内で英語を使った仕事をしていることが大切なのかもしれません。

会社全体で「英語公用語化」を推し進めようとした場合、英語を話せない
役員などの抵抗勢力により、社内での推進は難しいと思います。

そこで、個人レベル、課・チーム・グループレベルから英語を使う環境に
変えてみてはいかがでしょうか。

手段は多様にありますが、まずは第一歩を踏み出すことが大切だと
思います。


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高度に発達した資本主義のもと、世界中の先進国で、高学歴・高スキルの
人材がニートやワーキングプアになってしまう潮流が押し寄せている
・・・という内容の本を読みました。

それは、かつて高収入を得られた付加価値の高い職業が、もはや付加価値
のない職業へと変わりつつあることに起因している。

損保の営業は間接営業であり、付加価値を生んでいる営業スタイルでは
ありませんでしたが、金融業ということもあり、また、目に見えない商品
の開発・提供をする必要があるため、一定の学力が求められることから、
一定の学歴が要求されることから、やや敷居の高い業界とされてきました。


しかしながら、損保商品は、企業向けの一部の高度な補償を除いて、
オールリスク化が進み、また、約款などもわかりやすく改定されてきた
ことから、保険代理店はもとより、損保の営業社員の存在も不要になりつつ
あるのではないでしょうか。

損保のビジネスモデル上、「保険代理店」という存在はやはり重要でしょう。
通販損保などの直販モデルは、顧客グリップ力やマーケットの裾野を広げる
ことにやや限界がありますので、それらの限界・制約を補足するためにも
「保険代理店」は必要不可欠な存在なのだと考えます。

一方、損保の営業部署に所属する営業社員はどうでしょうか。

ITが進化し、スマートフォンなども広く普及してくると、メッセンジャー
ボーイ(ガール)として、保険代理店に「情報を提供」することで存在意義
を確保することも難しくなります。

既存の損害保険会社も現存のビジネスモデルや営業組織を急激に改廃するのは
社員のモチベーションや企業文化を損なうことになりますので、難しいので
しょうが、「ゆったりとしたテンポで、営業組織を縮小する方向に向いて
いくのではないか」という仮説は成り立つのではないでしょうか。

「間接営業」はスキルではありません。

ビジネスパーソンとしてスキルアップにより人材価値を高めるためには何を
すればいいのでしょうか。損害保険会社の中で引き続き活躍するためには、
損害保険業界以外で活躍するためには、何をすべきなのか・・・。

まず従来の枠組みの中で努力することを辞め、まず資本主義の仕組み、
社会の流れをよく理解し、どんな要素が必要で、何が自分に足りないのか、
を熟知することが大切なのでしょうか。

証券業界では松井証券のように営業社員を捨てた会社があります。
営業社員を大切に抱えている野村證券や大和証券は、間接コストがかさみ
市況が振るわないことも相まって、利益が出せず、株価低迷に悩んでいます。

損害保険業界でもいつか同じようなことが起きるのではないでしょうか。
おきなくとも、起きると思って、常に準備をしておくことは無駄ではないと
思います。

2012年を迎えるにあたり、心機一転、「何か」をはじめることも
いいのではないでしょうか。


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東京海上日動火災保険は名古屋市の営業部門で契約した顧客1472人分の情報を
保存したCD―ROMを紛失したと発表しました。データは暗号化されていたため
現時点で個人情報の外部への流出は確認されていないとのことです。

紛失した情報は、同社とグループの東京海上日動あんしん生命保険の契約者の
氏名と住所、電話番号、保険契約内容などで、CD―ROMに記録していたそう
ですが、管理状況を確認したところ、紛失が判明したとのことです。 

保険会社の「顧客情報漏えい(PC盗難による漏洩含む)」といえば、
「東京海上日動」が定番になりました。

11年7月は名古屋、11年5月は広島、11年3月は仙台、09年7月は東京、
09年4月は大阪、09年2月は中国、07年6月は栃木・・・

事が起きれば、金融庁に報告すればいい!なんて慣れっ子になっているのでは
ないでしょうか笑

企業品質の観点からすると、お粗末過ぎる内部管理態勢です。
自動車保険の改定や新特約、新商品を発売する前に、足元を見た経営が重要
なのではないでしょうか。

ただ、他の損害保険会社では事件が起きませんが、実は隠蔽している?
なんてことはないでしょうか。


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損害保険ジャパンは、節電や震災時の危機管理対策として、7〜8月の2か月間、
本社勤務の社員の半数にあたる約1500人を対象に在宅勤務制度を導入する
そうです。本社の社員を減らして夏場の電力消費を抑えるとともに、大災害が発生
した場合に在宅でも保険金の支払い業務などに支障が出ない態勢を整えるのが狙い
とのことですが、上手くいくのでしょうか・・・。

問題がなければ、9月以降も継続的に実施する方針とのことです。
金融・保険業界では異例の取り組みですが、一事が万事です。

新聞では、『東京・新宿の本社には約3000人が勤務している。そのうち、
災害時の現地の営業所やコールセンターへの人員配置などを担う企画・管理部門を
中心とした社員約1500人が対象になる。週に1〜4日、部門内で交代で在宅
勤務し、その翌日に出社して仕事の成果を上司に報告する。』とのことですが、

試みとしては面白いし、リスク管理上、重要な取り組みですが、営業の最前線で
働く現場の社員にとってはどうでしょう。
保険代理店の照会に対して、スピーディーに対応しなくてはいけないのに、本社
の人数が半分だから、中々回答が来ない。その結果、代理店から叱られる。
保険代理店との関係は内々のものですが、保険代理店が照会してくる背景が、
契約者からの質問出合った場合は、契約者は不満を持ちます。

金融機関、とくに保険会社にとって、節電取組とは言えども、在宅勤務が必要
なのでしょうか。在宅勤務が必要なのは、本社部門ではなく、営業部門では
ないでしょうか。携帯電話やインターネットが普及している現状で、今の
損保の営業スタイルであれば、わざわざ営業所に出勤することもなく、自宅から
直接、お客、代理店のもとへ訪問し、必要があれば、営業所に出社する
フレキシブルな勤務形態が求められているのではないでしょうか。

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野村ホールディングス(HD)は7日、中川順子・共同副財務統括責任者を
4月1日付で執行役兼財務統括責任者(CFO)に昇格させる人事を発表しました。
執行役やCFOに女性を起用するのは1925年の創業以来、初めてとのことです。

同社は近年、女性の部長や支店長を増やしており、役員にも女性を登用することで、組織活性化を図ることが目的とのことですが、お堅い金融機関こそ、女性を
重要ポストに登用して、改革を推し進めるべきなのではないでしょうか。

国政を見ても、女性が大臣を務める時代です。
また、海外に目を向けると、女性が首相を務めています。

民間も同様に、世論に流されず、他社のマネではなく、目的意識をもち、
女性を役員を輩出することは、組織戦略上重要なのではないでしょうか。

また、性別だけではなく、国籍も豊かにすべきではないでしょうか。
海外展開を指向するのであれば、ソニーをはじめとしたグローバル企業のように
外国を社長や役員に登用することも手段の一つだと思います。

どこの損害保険会社が先に、女性?外国人?役員を輩出するでしょうか。。。
数年先が楽しみです。

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人材育成マイスター」とは画期的な制度のようですが、裏を返せば、
このような施策を展開しないと、人材育成のモチベーションが高まらない、
または、人材育成ノウハウの共有ができないことを物語っているのでは
ないでしょうか。

損害保険会社だけではなく、他業種の会社も同様の悩みや問題を抱えているのでしょうが、このような対策を講じなくても、昔は、飲みニケーションを通じて、部下指導の要諦を知ることができたのではないでしょうか。
また、会社にとって大事なことだと思えば、目先の数字ではなく、部下指導という「人材育成」に注力する風土ができているのではないでしょうか。

人材育成を狙った施策ではあるものの、ここまでしないと、管理職は部下指導をしないのかと思うと、少しがっかりしますね。

人材を育成するためのノウハウではなく、なぜ人材を育成しなくてはいけないのかの思想を管理職にしっかり植えつけるのが先決なのではないでしょうか。


(以下、日経新聞からの転載です)
損害保険ジャパンは全社員の投票で部下の育て方がうまい「人材育成マイスター」を選ぶ。伸び盛りの新入社員や若手社員らをマイスターの下に重点的に配置して、やる気や能力を引き出すとともに、育成に熱心な管理職を会社として評価する姿勢を打ち出す。

投票するのはパートを含む約2万2000人の全従業員で、投票対象となるのは課長級以上の管理職約1900人。部下の個性に応じた人材育成や納得感のある指導を実践していると思う上司を部店長級と課長級の社員リストの中から1人ずつ選択する。

1月中旬の「従業員意識調査」の中で、第1回の投票を実施した。得票数が上位だった管理職は「人材育成マイスター」と認定し、今年4月に入社する新人や20代の若手社員らをマイスターの下に重点的に配置する。
マイスターに選ばれた部店長級社員の下には中堅の社員も配置し、育成のノウハウを取得させる考えだ。投票結果は社員に開示しないが、特に得票数が多かった管理職については人事部の担当者がインタビューし、人材育成の手法を分析した上で、各種の研修や目標管理制度などに反映させるという。


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「日経4誌の損保関連ニュースをMBA的思考で斬る!」では、損保会社特集が終了したこととに伴い、今週から1週間分の業界ニュースをピックアップした「まるごと損保業界ニュース」をはじめました。
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スマートフォンが大人気です。
電機メーカーの業績もスマートフォン需要により回復しました。

そのスマートフォンの中でも、アンドロイドauは面白いですね。
今後の将来を見通すことが出来そうです。

どんな機能があるかは こちらで確認してください。


音声を文字変換する機能は既に開発去れていると思いますが、それを検索機能に結び付けて、音声キーワードの検索結果を表示してくれるアプリケーションは社会にどのような革命をもたらすのでしょうか。

仕事においては、業務マニュアルは全て電子化され、「音声」でPC上にマニュアルを呼び出し、調べたいこと、知りたいことの記載のある該当ページを一瞬にして表示させることもできるのではないでしょうか。


たとえば、「○○特約の意味は?」の音声に対して

「○○保険○○約款第4条の○部分で、◆◆の損害に対する補償。ただし、▲▲は免責となる」という返答がPC上に表示されるかもしれません。


他にもルーティン業務や雑務において効率化が図れるかもしれません。
たとえば、

「今空いている会議室はどこ?」の音声に対して

「○○ビルの8階の会議室」という返答がPC上に表示されるかもしれません。


ipadの業務利用が試行されています。
既に、生命保険会社などで利用されていますが、ipadの業務利用の価値は未知数です。グーグルのOS「アンドロイド」の発展が今後のビジネスシーンを劇的に変化させてしまう予兆をauのCMで感じました。

紙文化の保険会社に一つの革命が起きるかもしれません。


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保険代理店の社長や保険会社の部長、役員などのエグゼクティブがみんなゴルフを
するのはなぜでしょうか?
ゴルフのどこに彼らの心を惹きつける魅力があるのでしょうか?
ゴルフには仕事に似たところでもあるのでしょうか?


大抵の方にとっては「接待のため」なのでしょうが、最近読んだ本に、その答えがありました。少し御紹介します。


ゴルフにはエグゼクティブの仕事と共通点がかなりあるといいます。
ポイントを一つ挙げると、

「よい1打を打とうとするゴルファーは、打つ前にじっくりと考える」ということ。

まずボールを打ち込みたい地点に狙いを定める。エグゼクティブも同様。何かを始める前に、ゴール、つまり達成したい目標を設定する。

狙いを定めたら、次はボールの行く手にハザードやショットを妨げる障害物がないかどうかを見定めます。そして、ぴったりのクラブを選ぶ。

周りの状況を考慮し、ゴルフバックに入った14本の中から一番よい結果を出せそうなものを抜き取る。エグゼクティブも、入手できる資源(人、モノ)から目標達成に最も役立ちそうなものを探し出します。

ゴルファーは、次に最適なスタンスをとって、グリップを正しく握る。
この動作は非常に大切で、狙いをしっかり定めなかったり、スタンスをしっかり構える時間をとらなかったり、グリップをいい加減に握ったりするとショットに大失敗してしまいます(経験がありますね)。

仕事も同様で、事を急いだり、必要なものの準備を怠ったばかりに、会議や交渉で大失態を演じたり、判断を誤ったりすることが、どれだけあるかわかりません。

目標と手段が決まり、事前の準備も整ったら、あとはアクションを起こします。
バックスイングに始まる一連の動作です。

とはいうものの、腰や右足、手首、腕、肩、頭のどれもが正確にタイミングよく動く確率はきわめて低いので、満足のいくショットが出来ないのが大半です。

同様のことが、プロジェクトを実行するときにもいえるのではないでしょうか。
メンバーの一人でも協調性を欠くと、ほかの全員の努力が無駄になってしまいます。
大抵の場合、失敗の元になっているのは「結果に対する不安」です。

ゴルファーに一番多く見受けられるミスは、結果が気になり、顔を上げることによるショットミスです。タイミングが早すぎるためのミスです。慌てたために連鎖的にミスが引き起こされてしまった結果です。

しかるべき瞬間よりも0コンマ数秒早く、顔が上がる。
続いて肩も上がる。その結果、クラブフェイスの真ん中でボールを捉えることができなくなる。これらの負の連鎖によって、最悪の事態が決定的となります。


エグゼクティブ(保険代理店の社長や保険会社の部長など)の場合も、結果への不安と精神的プレッシャーから、つい事を急いてしまうケースがある思います。
役員、部長であれば、営業成績(予算対比)が気になり、部下を猛烈にトレースします。予算達成に向け一生懸命頑張っている部下のモチベーションや士気が一気に下がります。機が熟するまで、じっくりと待つようでなければ、大抵の仕事は失敗に終わってしまうのではないでしょうか。

損保営業の成否は、営業社員の士気によるところが大きいです。
役職がある人で、ゴルフを上手くなりたい人は多いはずです。
ゴルフから「仕事のスタンス」を学ぶことで、仕事の成果は飛躍的に上がるのではないでしょうか。

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トヨタのすごいところ・・・


企業が何によって結果を残すかというと、素晴らしい人材を育て、素晴らしい車を作ることに尽きる。利潤はその結果だ。


豊田社長の言葉ですが、円高によりスズキをはじめとした国内の大手製造会社が海外での工場建設を指向しているにもかかわらず、トヨタは国内の空洞化を懸念してか、日本での生産に拘っている点も評価できると思います。

このあたりが、世界一の会社の凄みなのでしょうか。

短期的利益に血眼になり、競争をしている国内損保会社とは度量が少し違うような気がします。


損害保険会社が利益を生むためには、保険代理店から素晴らしいと思われる社員、顧客から素晴らしいと思われる商品を開発できる社員を育成し、また、顧客から選ばれる保険代理店になってもらうべく、保険代理店の経営者と一緒になって代理店経営を真剣に考えられる社員を多く輩出することに尽きるのでしょう。利潤はその結果だということを語れる経営者が損害保険会社にいるのでしょうか。


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最近の新聞各紙で目に付くのが「GDP」という文字です。
国内で生まれた富の総量を示し、世界基準で、各国の富の優劣・多寡を測る指標となっています。

そして、日本経済の行く末を読み解く上で、このGDPは重要です。
この四半期の3か月分のGDPで、中国が日本を抜いた結果、日本の国力(経済規模)は世界3位になったそうです。経済動向を考える上で、世界の中の位置付けを頭の片隅に置くことは重要ですが、順位だけに拘る必要はなく、この富をどのように増やすのか、また、国民一人当たりの富をどのように増やすのか、が本質的な問題だと思いますので、最近のマスコミの論調には違和感を覚えます。

前置きが長くなりましたが、今後の損保会社に勤務する人で、海外志向がない人にとって、経済学、とくにミクロ経済(一部マクロ経済)は重要になると思います。
国内の損保市場は、日本のGDPの伸びと連動しています。

IRなどにおいて、損保ジャパンはこの考えを明確に持っており、日本のGDPが増えていく以上、国内営業を重視する路線を確固たる信念として持っていました。今はNKSJになり、多少の方針転換をし、海外事業にも比重を移しつつありますが、GDPの観点から国内営業の重要性を声高に訴えていた会社は明らかに損保ジャパンのみでした。(このブログを2006年からお読みの方であればご理解いただけるかと)

少し脱線しましたが、国内の損保営業で頑張ろうとしている方にとって、損保市場の動向を占うための指標がGDPであり、そのGDPを考えるにあたり、マクロ経済学が必要で、また、商品の価格弾力性などを考えるにあたり(地域戦略を策定するにあたり)必要なのがミクロ経済学です。

総括すると、
経営者の視点で損保市場を大局的に見るためには「マクロ経済」。
部支店長の視点で、地域戦略を策定するためには「ミクロ経済」が必要になると思っています
(もちろん、需給理論や企業戦略を策定する上でのゲーム理論などを活用する場合、経営者にもマクロ経済は重要です)。


そのため、MBAでは、経済学(マクロとミクロ)を学びます。
MBAは経営学ですので、一見、経済学は不要化と思われますが、経営学の中の一部の学問(学術)の考えの基礎になっているのが経済学ですので、MBAでは経済学を学ぶことが必須となっています。

経済学は、決してMBAだけでしか学べるものではなく、自学習も可能です。
そこで、上記の通り、国内損保で頑張ろうと考えている方は必ず、経済学を学んでおいた方が良いと思います。知ると知らないでは、昇進・昇格、部支店長になるかならないかの瀬戸際において、決定的な「ポイント」になるかもしれません。
(上司にとって、営業活動のプロセス(戦略性)や先見の明という感性を評価する上で参考になるかもしれません)

個人的に愛読した本は、以下の2冊です。

スティグリッツ ミクロ経済学
スティグリッツ マクロ経済学

分厚い本ですが、全世界のMBAの経済学において愛用されている参考書です。
(英語版で読みましたが、中々頭に入らず、まず翻訳版を購入して英語版と格闘しました・・・)


また、「日経4誌の損保関連ニュースをMBA的思考で斬る!」のメルマガ読者の方から「経済学の特集を組んでほしい」という声を数名の方からいただきましたので、
8月最終週号あたりから、マクロ経済学とミクロ経済学の特集記事の連載を企画したいと思います。ご興味がある方は是非ご購読ください。




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最近、損害保険会社において「ダイバシティー」というキーワードが使われています。
日本語に直すと「多様性の受容」という意味ですが、女性の活躍を推進することや新人の価値観を受け止めたり、働き方の多様性を認知しあう場合などに使用されています。

個人的には、以上のような使われ方は単視眼的な見方だと思っています。

多様性を異質な考え方と捉えれば、その異質な考え方の提案を組織の一人ひとりが受け入れることで、組織の中に対立が起き、ステレオタイプな既存の考え方に対する正否・是非の検証が行なわれ、それが結果として、なんらかのイノベーション(革新)を起こすことを期待すべく、「多様性を享受」する必要があるのだと思います。

ちょっと難しい話になりましたが、強い組織づくりには欠かせないコンセプトだと思いますが、その本質を見誤ると、本来の言葉の意味と違った形となり、その結果として組織の弱体化につながることが危惧されますね。


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【ご案内】
2010年度から損害保険業界の再編第2幕がスタートです。
三メガ体制となり、また、4メガ体制を視野に入れたAIGグループの富士火災やAIUの戦略も見ものです。

そこで、メルマガ読者の皆さんからご要望が多数あった損害保険各社の戦略を再度メルマガにて案内・分析したいと思います。
以下の日程で各社を取り上げる予定ですので、ご興味のある方は、「「日経4誌の損保関連ニュースをMBA的思考で斬る!」を購読してください。

(予定)
4/19号:東京海上日動(配信済)
4/26号:損害保険ジャパン(配信済)
5/ 3号:三井住友海上(配信済)
5/10号:あいおい損保(配信済)
5/17号:日本興亜損保(配信済)
5/24号:ニッセイ同和(配信済)
5/31号:富士火災(配信済)
6/ 7号:AIU(配信済)
6/14号:日新火災(配信済)
6/21号:共栄火災(配信済)
6/28号:朝日火災(配信済)

※場合によっては企画変更、または発信時期がずれることがありますが、
 ご了承ください。

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流石、外資系ですね。

AIGのホームページを何気なく訪問し、情報収集していたところ、
就職サイトに目を移しました。
なんとそこには、エリア別、会社別、職種別などの求人数を開示していました。

こちらで確認してください

日系の保険会社では考えづらいことですが、アメリカでは通常のことなのでしょう。
日系の損害保険会社がグローバルに展開するのであれば、やはり今の常識を非常識と捉えて、全てを一から見直すことも必要なのかもしれません。

ただし、

THINK GLOBALLY, ACT LOCALLY(グローバルに考え、ローカルに動け)という鉄則が
あるように、拙速にグローバル企業に見習うのも危険です。

まずは、青い目をした外国人を経営幹部に登用することから始めることが良いのでしょうか・・・。

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ストレステスト・・・金融機関の経営体力をはかる検査。

景気の悪化など「ストレス(負荷)」がかかった際に生じる損失を計算し、厳しい環境に耐える自己資本があるかを判断する手法です。リーマンショック後にアメリカ政府が米国銀行に対して実施しました。今般欧州でも銀行に対して実施しました。

実施の目的は、倒産しそうな銀行を未然に洗出し、資本増強や政府(国)主導の改善指導をするためです。

そこで、金融機関向けの「ストレステスト」ではなく、従業員向けの「ストレステスト」を実施してみたらどうでしょうか。

日本の企業は、年功序列、終身雇用などの古き良き体質が残りながらも、欧米のビジネススタイルを真似しようとして「従業員」が疲れているのが現状ではないでしょうか。損害保険会社に勤める人も同様です。

ITの導入により業務効率は上がりましたが、そのITを使いこなすための時間とロードは図りしれず、またITの代表格である「メール」によって情報過多により情報の消化不良が起きています。そして、携帯電話の普及により、休む時間もなくなりました。

生産性を追求する為のツールは揃いつつありながらも、その活用に問題があったり、活用以前に解決すべき課題があったりで、生産性は落ちるばかり。それなのに、「早帰り」を余儀なくされ、エコ時代ということで、消灯時間も厳格管理。蛍光灯をつけて、目に悪い中で仕事をするというストレスフルな職場環境となっています。

その結果、精神性疾患を患う従業員が多発し、当該疾患者を抱える職場はより性S難航率が落ちる・・・というデフレスパイラルに繋がっているような気がします。

企業は、松下幸之助の請け売りをして、従業員を「人財」と呼ぶようになりました。
本当に従業員を「財(たから)」と考えているのであれば、このストレスフルな職場環境を打破するために尽力すべきでしょうし、従業員に対してストレステストを励行すべきだと思います。

ストレスを抱えた従業員が、顧客や保険代理店に対して、気持ちのよい接客・対応ができるはずもなく、業界イメージをより悪くするだけなのではないでしょうか。

人を「財」と考えているのであれば、言葉だけではなく、行動で示してもらいたいものですね。。。と考えている損害保険会社の社員は多いのではないでしょうか。


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東京海上日動は「数」をベースに組織改変するようです。

支社を1割減らすとのことですが、一方で社員は削減せず、支店などの地域の中心となる職場へ異動させ、業務効率化を図るとのこと。
損害保険会社はこぞって組織改変を試みています。
東京海上日動社の取組も2010年度に始まったのではなく、随分以前から実践していましたが、中期経営計画の達成に向けて一層コストカットを指向しているのでしょう。

組織を動かすことは、社員のモチベーションに大きな影響を与えます。
まず、ポストが減ることです。

現在、統廃合の対象支社の支社長として活躍している人はどうなるのでしょか。
また、これから支社長として活躍することを目標にしている社員にとっては、
ポストの数が少なくなることで先の見通しが立たなくなります。
そのほか、当該支社に勤務する地域社員は、都市部の支社(支店)への異動となりますので通勤時間等にも影響は必至です。


一方で、保険代理店にとってはどうでしょうか。
慣れ親しんだ支社が撤退することの物理的・心理的支障は大きいと思います。
営業社員との関係性もどんどん疎遠になってきます。

契約に関わる書類関係のデリバリーも大変になりますし、様々な支障が発生することでしょう。

様々な影響が発生しますが、それを乗り越え、中期経営計画で掲げた利益目標を達成させるために筋肉質の組織に変わろうとしています。手術には出血が伴います。

組織にメスを入れることで、社員の一時的なモチベーションダウンや保険代理店からの反発による契約流出など様々な痛手を負うことになると思いますが、進むも地獄、戻るも地獄の中で、どのような舵取りをしていくのでしょうか。

今後の動きが楽しみです。



(以下、朝日新聞からの転載)

損害保険大手の東京海上日動火災保険は7月に、全国の264支社のうち1割を超える30支社を減らす方針を決めた。従業員は減らさず、残す支社や支店に移ってもらう。一つ一つの拠点の規模を大きくして、損害保険を売っている保険販売代理店の支援態勢を充実させる狙いがある。

 東京海上日動火災には全国に約4万6千店の代理店がある。支社は、代理店が契約者に書いてもらった保険書類のチェックや管理をしたり、代理店に新商品の内容や販売手法の説明をしたりしている。

 今回は東京都、大阪府、愛知、広島、熊本各県など14都道府県にある支社を閉鎖する。3大都市圏では、閉じた支社の業務や従業員を、支社を管轄している各支店に集約する。地方都市では、支社どうしを統合する。

 統廃合の狙いは代理店の営業支援を強めることだ。代理店には保険販売の専業店、自動車と一緒に保険を販売する自動車販売店などの兼業店、窓口で保険を販売する金融機関などがある。それぞれ販売方法や客層が違うため、支社の営業支援も異なる。小さな支社では1人ですべての代理店を担当するなど、きめ細かさに欠けていたという。

 このため、統廃合で支社や支店の従業員を増やし、代理店の事情に応じた支援ができるようにする。代理店に資格取得の講習などをする教育担当や、新しい代理店を探す開拓担当チームも立ち上げる。営業担当の従業員に専門知識をより身につけてもらい、代理店が契約者にわかりやすく説明できるように教える



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東京海上日動社の入社式における隅社長のメッセージです。
結構深い内容ですね。
読者の方も新入社員に戻った気持ちで読んでみると良いのではないでしょうか。


(以下、東京海上日動HPからの転載)

皆さん、入社おめでとうございます。
皆さんの入社を心から歓迎します。
今日という日は、社会人としての第一歩を踏み出す記念すべき日です。今まで、皆さんを支えてきてくれた人たちに感謝の念を持つとともに、今感じているこの緊張感を、そして新しいことに挑戦しようという意欲や情熱をこれからも忘れずに持ち続けてください。

「品質」や「価値」で選ばれる時代へ

2008年のリーマンショック以降、国内外で厳しい経済環境が続いており、国内においても再編成の動きが加速しています。しかし、他社がどうであれ、当社はお客様に提供する価値をとことん追い求めていくという基本にこだわっていきます。かつてのように、保険会社にとって単に保険料を増やせば収益も上がる時代はすでに終わっており、今は、ひたすらお客様に提供する商品やサービスの「品質」あるいは「価値」によって保険会社が選ばれる競争の時代です。

保険料の規模の拡大だけでは、お客様へ提供する「価値」は向上しません。当社は原点に立ち返り、ひたすらお客様に提供する価値を追及する、すなわち「Back to basic」を実践することで、お客様から選ばれ成長していくことを選びました。それがマーケットが縮小する中でも成長を続けていける唯一の道であり、そういう競争力のある会社になろうと日々励んでいます。


変化の時代に

当社が6年前から取り組んできた業務革新プロジェクトによって、商品、システム基盤、代理店オンラインが全て入れ替わり、社員、代理店さんにとっても業務プロセス・仕事のやり方がシンプルかつスピーディーに変化し始めています。他社がこれから統合・合併という内向きの仕事に大きなエネルギーを使う中で、当社は社員・代理店さんが前向きに、外向きにエネルギーを集中し行動していけると確信しています。
こうした確固たる先行メリット、他社にない成長の基盤を活用して、成果を早く実績として世の中に示していきたい。皆さんも東京海上グループの一員として、どうか自信を持って、この変化の時代を共に生き抜いていきましょう。


覚えていて欲しい3つのキーワード


皆さんに覚えておいて欲しいキーワードを3つだけお伝えしたいと思います。
それは「プロとしての専門性・主体性・そしてチームワーク」です。この3つの言葉は組織の一員として常に意識していて欲しいと思います。
当社は保険という形のない商品を販売しています。保険を買っていただくということは、目に見えない「安心」を買っていただくということであり、そのためにはお客様のリスクを的確に把握し、それに対する商品・サービスを迅速に提案できる、保険のプロとしての専門性が常に求められます。担当する業務、商品あるいはお客様、代理店さんについて、社内の誰にも負けないと思えるところまでとことん勉強してください。

良き伝統として当社には「自由闊達な社風」があります。これは明治、大正、昭和、平成と私たちの先輩が培い、皆で受け継いできた貴重な財産です。「自由闊達」には「自由勝手」とは異なり、「闊達」なコミュニケーションのルール、前提条件となるものがあります。それは、自分の考えを述べる場合は、自分で発言したことに責任を持つこと、また自分の主張を押し通すだけでなく、相手の意見にも耳を傾け、相手をチームの一員として尊重することです。この主体性とチームワークの精神こそが当社に自由闊達な社風を根付かせてきたベースだったと思います。

自ら考え、自ら発信し、自ら行動する

創立以来、約130年間の歴史の中で、幾度かあった当社の危機を救ったのは皆さんのような若い力でした。これから50年、100年経っても、当社が今以上に変革を実行し、社会に真に必要とされる「存在」であるために、皆さんも今日から当社の社員として主体的に「自ら考え、自ら発信し、自ら行動する」人となって欲しいと思います。柔軟かつフレッシュな発想で意見を述べて、自由闊達な社風を大いに活性化させてくれることを期待しています。


結びに

新入社員の皆さんはこれから人生の貴重な多くの時間を、当社の社員として過ごすわけですが、私はその時間が皆さんにとって充実し、いきいきと活躍できるものでなければならないと思っています。
自分にとって、組織の中で働くことの意味、価値、基軸、目指す姿は何か?
この会社は何の為に存在するのか?
何を大切にしている会社なのか?
じっくりと考え、それぞれの「思い」を日々の行動の場で実践して下さい。
私は、東京海上グループで働いていて本当に良かったと思える会社を、多くの仲間と学び成長し、社会に貢献でき、自分の人生は充実していると心から思えるような会社を、皆さんと一緒に創っていきたい。
自己開発に励み、自分の仕事に誇りと責任と情熱を持ち続けて下さい。皆さんの若い力に大いに期待しています。



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日本興亜損保の内部告発の次は、第一生命の内部告発ですね。

企業スキャンダルは、内部告発に発覚するケースが多いのですが、ここ最近は保険会社における内部告発が多発していますね。

会社内のコミュニケーションの悪化が原因なのでしょう。

会社も隠蔽すべき事由を発生させている会社側にも非がありますが、世知辛い世の中になりました。

また、損害保険会社を提訴する保険代理店も増えてきています。

保険業界の将来はどうなるのでしょうか。。。


(以下、朝日新聞からの転載)

生命保険大手の第一生命保険で、「大量の保険金不払いを幹部が隠している」と複数の職員が会社側や金融庁に内部告発している。診断書をもとに支払える可能性が高い案件を少なくとも2万件以上、数十億円分は把握していたが、該当する契約者に具体的に案内しなかったという。金融庁も調査している。

 第一生命を含む生保各社は2007年2月に金融庁から過去5年分の不払い調査を命じられた。各社は不払いの可能性のある案件を洗い出し、該当契約者に通知。契約者からの請求を受け、不払いかどうかを確定して支払った。

 内部告発が問題にしたのは、病院で治療を受けて保険金を請求した契約者が、過去に別の病院で治療を受けていた事例の扱い。調査の中で診断書の治療歴を点検したところ、他病院での手術や入院について保険金を払える可能性がある案件が2万件以上判明したが、部長級の幹部が、個別の請求案内はしないと判断したという。この幹部らは、本社の会議で「案内を他社よりも突出して多くするな。件数が多いと耐えられない」などと発言していたとされる。

 第一生命が調査終了後の07年10月に発表した不払いは、件数が約7万件で国内大手4社の中で最少。金額は189億円で最高だった。

 職員は昨年3月に当時の複数の役員に、保険問題に詳しい阿部哲二弁護士を通じて文書で告発。金融庁にも内部資料とともに公益通報をした。別の職員も今年2月に金融庁に公益通報している。

 朝日新聞の取材に対し、第一生命は「調査は適切だった。全契約者向けに注意喚起の文書も送っている」としている。ただ、診断書に他病院の治療記録がある案件で個別の請求案内をしなかったことは認めており、今後、事実上の再調査をする方針という。




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「同期」とは何でしょうか。

同じ時期に入社した社員を「同期」と呼びます。
保険会社の研修生にも「同期」入社という概念はあります。

会社の「同僚」という言葉とは別次元のものです。

「同期」には立場の差異はありません。
「役職」「職掌」という差もありません。

「気をつかわず、他愛もない会話ができる存在」が「同期」の定義でしょうか。

一方で、仕事の愚痴をいいあう同期は「同僚」的です。
愚痴にもタイプはありますが、大きくは「前向き」と「後ろ向き」に分れるのでしょうか。「愚痴」はあまりいいものではありませんが、

「同期」と愚痴るひと時はこの上ないものです。
仕事や生活のバランスをとる上で、「同期」との愚痴りは重要です。

学校、会社などのコミュニティには「同期」という概念が存在します。

日頃「同期」について考えることは少ないかもしれませんが、「同期」の重要さを
考える時間を作ってみてもいいかもしれません。

手軽な方法としては、「同期会」を開催することでしょうか。
忘年会、新年会シーズンが到来しますが、そこに託けて「同期会」など催してみては
如何でしょうか。

また、話は少しずれますが、最近、「メンタルヘルス」で会社を長期休暇する人が多くいます。短い時間の中で、高い生産性を発揮しなくてはならない時勢なので、相当プレッシャーがあるのでしょうが、心理的ストレスを感じた時こそ、同期と愚痴っることはとても良いことだと思います。これも一つの心理療法になるかもしれません。

会社は「メンタルヘルス」にかかる社員を少しでも減らすために、色々お金を使っているようですが、多額の資金を投入しなくても「メンタルヘルス」を撲滅するための手段としては、会社が「同期会」の開催を推奨したり、そこに資金補助するすることなどが良いことかもしれません。

「同期」がメンタルヘルスで長期休暇することほど、悲しいことはありません。
「同期」が「メンタルヘルス」にかかることを未然に防ぐためにも、心理療法の効果がありそうな「同期会」を企画するのはどうでしょうか。

損害保険会社に所属する若手・中堅社員、研修生の方々には、是非積極的に「同期会」を開催してもらいたいものです。


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9/28号:共栄火災(配信済み)
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12/7号 :SBI損保
12/14号:イーデザイン損保

〔参考〕バックナンバー記事タイトル
6/22号:コラム「なし」、記事「日本興亜社の保険金支払い先送り」
6/29号:コラム「なし」、記事「瀬戸際損保、生き残りの戦い」
    →東京海上日動社に届いた陳述書の内容についてコメントしています
7/6号:コラム「損保社員の出世のルール」、記事「保険会社の資本規制」
7/13号:コラム「なし」、記事「損保ジャパン、セゾン自動車を子会社化」
7/20号:コラム「代理店収益を上げるコツ」、記事「自動車保険料上げ」  
7/27号:コラム「東京海上日動」、記事「大手生保、都市部で営業部門増強」
8/3号:コラム「損保ジャパン」、記事「アリコ情報流出」
8/10号:コラム「三井住友海上」、記事「損保大手、自動車保険不振」
8/17号:コラム「あいおい損保」、記事「損保大手6社の4月〜6月業績」
8/24号:コラム「日本興亜損保」、記事「ライフネット、アドクリとの資本提携」
8/31号:コラム「ニッセイ同和」、記事「ミニ保険会社急増」
9/7号:コラム「富士火災」、記事「あいおい、ニッセイ同和合併時期延期」
9/14号:コラム「AIU」、記事「日興損保、インドから温暖化ガス排出枠取得」
9/21号:コラム「日新火災」、記事「SBI損保、第三者割当増資」

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メルマガに対する感想が寄せられてきますが、その中でも嬉しい報告がありましたので、ご本人の了解を得たうえで読者の方にご案内します。
弊ブログやメルマガを情報源として営業活動で大成果を出されたとのことです。
ご参考まで。

<以下、お寄せ頂いたメール>

管理人殿

毎回ブログやメルマガを楽しみに購読しております。
小生は財閥系損害保険会社に勤務する2年目社員の○○と申します。

今年に入り、会社の営業戦略が方針転換し、代理店の新設活動が活発しました。
小生は会社の方針に納得がいかず、自分の出来る範囲で営業活動をしていましたが、9月17日の記事を読んで心を入れ替え、代理店へのテレアポや飛び込み活動を猛烈にしてきました。管理人殿の言うとおり、今までやってこなかったことをやり始めると視野が広がり、営業活動の中で新たな発見が多くありました。気付きを有難うございました。

また、取り組みの結果として、(これは管理人殿にいち早く御礼したいことですが)2店の専業代理店との委託契約を結ぶことが出来ました。ともに地場の中核代理店として代申会社から重宝されている代理店ですが、決め手は、小生の持ち合わせた情報でした。
これはメルマガを購読したことによる賜物です。9月17日の記事を読んだ後、メルマガに登録し、バックナンバーを全部取り寄せ、プリントアウトし、営業のバイブルのようにファイリングしました。代理店訪問時は、取引している保険会社の情報提供や昨今の保険に関する記事についてお話するようにしたところ、入社2年目でありながら豊富な知識を持ち合わせているとお褒め頂き、ビジネスパートナーとして受け入れてもらえた次第です。
保険会社毎の強み弱みをしっかり把握できていれば、小生の所属する会社の強みを明確に伝えることができます。管理人殿が志向するMBA思考という趣旨が僅かではありますが、理解できたような気がしています。

情報の貴重性を痛感すると共に、小生もブログを始めようと考えています。
ブログのテーマは「新入社員向けの応援メッセージ」にしようと思います。
その際は、大変恐縮ですが、ブログのリンクなどをさせていただけると幸いです。

管理人殿は日々お忙しい毎日を過されていると思いますが、お体には気をつけて下さい。



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〔参考〕バックナンバー記事タイトル
6/22号:コラム「なし」、記事「日本興亜社の保険金支払い先送り」
6/29号:コラム「なし」、記事「瀬戸際損保、生き残りの戦い」
    →東京海上日動社に届いた陳述書の内容についてコメントしています
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7/20号:コラム「代理店収益を上げるコツ」、記事「自動車保険料上げ」  
7/27号:コラム「東京海上日動」、記事「大手生保、都市部で営業部門増強」
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8/17号:コラム「あいおい損保」、記事「損保大手6社の4月〜6月業績」
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8/31号:コラム「ニッセイ同和」、記事「ミニ保険会社急増」
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9/14号:コラム「AIU」、記事「日興損保、インドから温暖化ガス排出枠取得」
9/21号:コラム「日新火災」、記事「SBI損保、第三者割当増資」

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「必要な無理」を社員に押し付ける経営者がいる会社とはどんな会社でしょう。。。


「無理はしてもいいけど無茶はするな」

「無茶はするけど、無理はしない」

現場第一線ではこのような言葉が飛び交っていると思います。

企業が法や倫理観の遵守をしなかった場合、社会から指弾される世の中です。
”きっ○ょう””ミー○ホープ”や耐震偽装を起こした会社・個人が社会から追及されました。

企業・個人の無理がそれを超えて無茶になった為出てきた問題だと考えられます。
無理を重ねて、会社の事業領域・収益や個人のスキルや能力を拡大・広げていくことは重要ですが、一歩間違えて「無茶」をすれば、大変な問題に発展します。

「必要な無理」と言いくるめて社員に倫理違反とも取られる行動を押し付けた経営者は今後どうなるのでしょうか。

「無理」と「無茶」はどちらが大変なことなのか、良くわかりませんが、無理を押し付けるという無茶をした経営者は咎められるべきだと思います。一生懸命働いている社員さんたちが可哀想ですね・・・。

火のないところに煙は立たない・・・メルマガで言っていたことが的中しました泣
メルマガ(6月22日発行)でお伝えしていますので、興味がある方は是非。

(日経新聞からの転載)
日本興亜損害保険で保険金の支払い遅れが発生した問題を巡り、同社専務が経営目標を達成するため、支払いの先送りを示唆したともとれる書面を今年2月に社員に出していたことがわかった。同社が19日金融庁に提出した報告書では保険金500万円以上の大口案件で、42件・7億円超の支払い遅れ案件が見つかったが、「意図的な先送りはなかった」としていた。

日本興亜の関西地区の営業担当専務が2月、同地区の社員にあてて出した「年度末の約束数値必達の件」と題した書面では、収入保険料が目標に達していないとともに、保険金の支払額が目標に比べて減らせていない状況を提示。目標について「通常では達成が困難なレベル」としたうえで「『必要な無理』をして最大限の努力をすれば必ず達成できる」として、支払いの先送りを示唆したとも取れる内容となっている。書面の内容は19日に金融庁に提出した報告書には盛り込まれていなかったもよう。同社は「保険金の支払い先送りを意図した書面ではない」(広報部)としている。


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道州制が話題に上がりつつありますが・・・

究極の構造改革と位置づけられる「道州制」の狙いは、どこにあるのでしょうか。

狙いの1つは、地方自治体を「住民自治の単位」ではなくて、「構造改革の執行の単位」に変えることにあるいえます。つまりは地方自治体に、住民生活切り捨ての構造改革の役割を果たさせるということです。構造改革は「貧困と格差」の拡大に顕著に見られるように、必ず住民犠牲がともないます。

この住民犠牲の構造改革を中央政府が実行すると、どうしても地方自治体は、住民犠牲を背に受けて大きな抵抗体になってしまいがちです。これでは、構造改革が進まなくなるので、中央政府が直接進めるのではなく、むしろ地方自治体が構造改革を直接実行する主体にすることがこの「道州制」の狙いなのだと考えています。

改革を進める「責任」と「限定された財源」を、中央政府が地方自治体に丸投げすることによって、地方自治体が責任を持って財政等の改革を実行し、住民福祉を切り捨てるよう仕向けていく。その際、どの住民福祉を切り捨てるかは「地方自治体にまかせる」という形になると思います。

そこで、この事象が、損害保険会社が標榜する保険代理店網の構造改革と少しかぶるような気がするのは管理人だけでしょうか。

本社が直接的に保険代理店に圧力をかけて、闇雲に保険代理店を統廃合しようとすれば、保険代理店の声に後押しされた営業現場が抵抗勢力として本社に立ち向かいます。
これでは本社の思うようには行きませんので、本社の思いどおりにことを進めるためには、経費や裁量権を下部組織に移譲し、その限られた権限・裁量の中で、「与えられた目標」を達成するよう命じられた当該組織はどのような行動をとるでしょうか。

この下部組織とは、営業部や営業支店レベルだと小さすぎますので、営業部・営業支店を取り纏めている営業本部くらいの大きさが適正だと思います。

政府の目論見と同じように、本社にも目論見があるとすれば、いずれ「道州制」を模倣した形で、より実効性がある、権力をもたせた「(ブロック別の)営業本部制」がスタートするのではないでしょうか。保険代理店の統廃合を一層進めるために・・・。


あくまでも、○○制というのは、目標を達成するための手段に過ぎず、この手段を目的化してしまいがちな保険会社において、適正な運用ができるのか甚だ疑問ではありますが、手段と目的を取り違えることなく運用できる保険会社にとっては、「道州制」をベースに次世代型「組織論」を論じる価値はあるかもしれません。


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損保社員に求められるスキルを3つ思い浮かべてください。

保険知識
税務知識
労務知識
財務会計知識
英会話力 

などなど思い浮かぶかもしれませんが、今後本当に必要なスキルは

コーチング」スキルだと思います。

なぜならば、20代、30代の人は10年後、20年後の自分をを考えたことがあるでしょうか。

必ずしや、「年上の部下」を持つことになると思います。

この「年上の部下」を持って初めて直面する壁が「コミュニケーション力」です。
通常、「年下の後輩」「年上の代理店主」「年上の代理店使用人」とのコミュニケーションは、義務教育、高等教育や社会経験の中で培ったスキルで対応できるでしょうが、「年上の部下」をマネジメントするコミュニケーションを習ったことはあるでしょうか。これは実際に経験を積み、仮説検証しながら、自分なりのコミュニケーション手法を確立することになると思います。

しかし、これでは時間がいくらあっても足りません。

そこで、どうするのか。それは、「コーチング」スキルを身につけることがこの課題を解決する一つの手段だと考えています。

それでは、コーチングとはなんでしょうか。

コーチング」とは物の本によると、

人には達成したいと思う気持ちや目標があります。その目標を、自ら決めた方法で積極的に素早く達成することができるように、個人的な特性と強みを活かし、その人が本来もっている能力と可能性を最大限に発揮することを目的として、自ら考えさせ、行動を促すために、相手の取るべき手段を引き出すコミュニケーションサポートです。」

相手が考えて答えを出せるような質問をしたり、そういった考え方や思いをもつことを承認したり、積極的に相手の話を聴く力などたくさんのスキルを使って、その人が望む目標をより早く、より多く達成できるようサポートすることです。」

子どもの頃から、家庭や学校、職場等で、教えられたとおりにできると、高い評価を得られてきました。それは「答えはいつも自分以外の誰かがもっている」との考えを醸成することでもありました。しかし、このようなありかたは、自ら考え行動する、自立した人間を求める現代にはそぐわなくなってきたのです。「人は無限の可能性をもっている」「その人が必要とする答えはその人のなかにある」「その答えに気付くためにはサポートが必要である」この3つを基本に、クライアントが「自分の人生は自分でデザインし作っていく」との意思を持続させ、目標達成するのに必要なシステムがコーチングです。」

とのこと。

コーチング」は、目標達成やパフォーマンスの更なる向上を目指して、相手を勇気付け、やる気を引き出し、自発的な行動を促すコミュニケーションスキルだそうです。損保業界のような変化の激しい時代にあって、損保会社や保険代理店の存続を厳しく問われる状況下では、「契約者本位のサービス・商品づくり」や「顧客満足」を念頭に置いた企業経営が不可欠となっています。このような動きの中では、より現場に近く、顧客との接点を持っている下位者の重要度が増しています。そして、下位者の手にする、活きた情報を上位者がいかに吸い上げて、適切な対応に結びつけるか、ということが大事になっています。こうした時代背景を踏まえて、「年上の部下」と「年下の自分」という将来型の人間関係を上手く円滑的に運ばせるのがコーチングだと思います。

「コーチング」の効能や概要については、良く耳にしますが、体系だって学んだことはないので、この記事を書いたことを機会に管理人も勉強してみたいと思います。
同じ問題意識を抱えている人は是非「コーチング」を勉強してみてください。


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8/24号:コラム「日本興亜損保」、記事「ライフネット、アドクリとの資本提携」
8/31号:コラム「ニッセイ同和」、記事「ミニ保険会社急増」
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最近の若者ときたら・・・」とは、どの時代にもあった会話だと思います。

最近はどの保険会社でも「若者が元気がない」とか、「若者が稼がない」など、若者(若手社員)が云々かんぬんといった「若者の働き方」を問題視しているようです。

言う側(人)が若いころも同じことを先輩や上司から言われていたのではないでしょうか。言う側(人)は自分を棚に上げて今の「若者」を揶揄すること自体が問題だと個人的には思っています。

今の若者(若手社員)は、

・自主的に調べない
・自主的に動かない
・自主的に学ばない
・全てが受身である
・叱られたら泣く   ・・・など

言いたい放題言われていますが、これって仕方ないことだと思います。

言う側はキャリアも経験も積んでいるわけで、その自分と今の若手社員の働きぶりを比較すれば、物足りないのはよく分りますが、その分、言う側は高い給料を貰っています。働き方に応じた給料を貰っているわけなので、言う側はできて当たり前です。
一方、若手社員はまだ「学生」的な部分もあり、成虫になるためにサナギになっているか、もしくは脱皮中の状態なのだと思います。

また、「社会環境」の観点からは、インターネットの普及で、社内のイントラネットが発達し、「メール社会」となりました。そして、仕事上必要な情報は会社のイントラネットから自由に取り出せる時代です。

これはよく言えば、「便利な時代」ですが、悪く言えば「情報過多の時代」だと思います。この情報過多は、若手社員の情報処理能力を超えた「キャパオーバー」を引き起こしているのだと思います。情報処理能力は、業務知識が増えることで容量が増えますが、若手社員は、業務知識を吸収すると同時に、社会人としてのマナーにはじまり、下っ端としての雑用をこなしたり、慣れない職場にストレスを感じていたり、結構切羽詰った状況に置かれていることを先輩社員・上司は分ってあげるべきだと思います。

言う側(古参社員)は、メールが普及する一昔前は、社内資料はFAXで事務所に送られ、それを皆で回覧していたはずです。それが今では、重要性・至急性も判らない情報がメールの写(CC)で毎日たくさん入ってきます。有象無象の情報の波に飲まれ散るのが若手社員です。

上述の通り、言う側(古参社員)は業務知識も豊富で、情報処理能力が高いので、写(CC)で入ったメールの内容も斜め読みすればいいのでしょうが、したくてもそれができないのが、今の若手社員なのです。これは、異常な状況ではなく、至って健全な状態ではないでしょうか。立派な社員への成長に向けた過程(プロセス)だと思って、優しく見守る必要もあると思っています。

明らかに、インターネットが発達した時代に育った人間と、アナログ世界で育った人間との間には溝がありますが、その溝を理解することが双方のコミュニケーション円滑化のコツだと思います。異論反論あると思いますが、一意見として受け止めてください。

ただ、若手社員の方も優しく見守ってもらうだけではなく、自己研鑽に励み、一刻も早く一人前の社員に成長することも責任として担っているはずです。そのためには、まずは会社の業務に精通するための自己学習にはじまり、損害保険業界ノススメの「ブログ」や「メルマガ」で損保産業を見る目を少しでも養っていく必要がありますね。頑張って下さい。


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損保営業マンのマインドは低下しているのか。

06年、07年と大手社は業務停止の処分となり、それ以降、コンプライアンス重視、顧客重視の組織体制と行動思考に180度変わりました。それまでは、イケイケドンドンで営業成績を保険代理店と一緒に追い求めていた一体感はどこへやら?と感じている保険代理店の方も多いのではないでしょうか。
また、あの古きよき時代を回顧している損保営業マンも多いと思います。

営業停止による後遺症はとてつもなく大きいのだと思います。
営業停止は全社的に営業を停止して信用回復に努めました。
それ自体は間違ったことではありませんが、これを契機に「営業の精神」がそがれてしまったのではないでしょうか。

大きな組織ほど、一旦停止した後に、新たな一歩を踏み出すのは大変です

エネルギーと智慧が必要だと思います。
営業マインドが冷え込んでしまった損保営業マンは保険代理店にとってどのように映っていることでしょうか。保険代理店からの負託にこたえられない組織になってしまったのはとても残念なことです。
消費者の期待に答えることも大切ですが、ビジネスパートナーである保険代理店から期待された責任を果たすことも重要な使命だと思います
損害保険会社各社が営業予算管理を復活させていますが、新たな舵きりをしたことによる戸惑いは多いかもしれませんが、自分が所属している損害保険会社、その先にある損害保険産業を盛り上げるには、営業数字のプレッシャーを少しは感じながらも、歯を食いしばって一歩ずつ前進する必要があると思います。

昨今、損害保険会社に入社した若手社員にとって、品質重視の体制から成長も重視する体制に転換してきたことに体がなれていないかもしれませんが、自身がマネージャークラスに昇進し、部下を持ったときに、営業経験が浅く、実績もなく、ろくな指導ができない自分を想像してください。
そうならないためにも、目の前の現実から逃げず、しっかりと受け止める必要があるのだと思います。

昔、先輩社員から聞いた言葉ですが、ブログを通じてお伝えします。

どんなに辛くても上司に怒られても、命は取られることないのだから気楽にな!




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(自分が所属する)会社をよくしたい」とはどういうことでしょうか。

最近、管理人の周囲の人からこのような言葉を良く聞きます。

「良くしたい」とは具体的に何をどうよくしたいのでしょうか。
人それぞれ、どの職場で、どのような業務に携わり、何か考え、どのようなプライベートを送っているかによって「良くしたい」の定義は変わってくるのだと思います。

一概には言えませんが、全国型(総合職)にとって「良くしたい」とは、
業界順位を上げる」「増収・増益」という狩猟的な発想で考えているかもしれません。

一方で、地域型(業務職)は、「職場環境を変えたい」「早く帰れるようにしたい」「出産・育児に優しい会社になってもらいたい」など狩猟的ではない農耕(?)的な発想で考えているかもしれません。

いずれも、このような希望・要望・願望が出てくる要因として考えられるのは、入社前と後の「ギャップ」によるものだと思います。特に、厳しい大人社会の経験が浅い若手社員にとっては受け入れがたい現実がたくさんあって大変なのだと思います。

それでは、定義に個人差はあるものの「会社を良くしたい」という願望をかなえるためには何をしたらいいのでしょうか。

それは・・・労働組合の「組合員」として強い気持ちを持ち、それをしっかりと労働組合の中で共有して、経営に具申することからはじめることだと思います。

管理人も若かりしころ、組合の存在意義については否定的でした。
また、2006年11月の記事でも組合を批判する記事を書いていましたが、先日、「労働組合」に関して学ぶ機会があり、管理人の考え方は、古臭い、かつ旧態依然の組合に対する概念であったと猛省した次第です。


組合活動を通じて学べることはたくさんあることに気がつきました。
損害保険会社の労働組合は、損保労連と全損保に大きく2つに分かれるのでしょうか。どちらが主流なのかは分りませんが、労働組合活動を通じ、所属する会社が永続的に繁栄できる仕組みの確立に、協力していくことが重要です。

組合は「立場的に弱い組合員(労働者)の意見を汲み取る組織」なのだと思います。
その弱い意見は、時には的外れであったり、個人的すぎる意見であったり、個人の責めに帰する問題に対する不満だったりしますが、組合はどれも受け止めてくれるのではないでしょうか。ここで重要なのは、組合がその意見の信憑性を精査するのではなく、なぜ労働者がそのような意見を発するのか、その「心理」を探ることなのだと思います。


世間一般では「弱者の論理」「強者の論理」がありますが、強者の論理はいずれ破綻します。資本主義社会であるアメリカを見ていれば明らかです。
一方で、弱者の論理の代表である福祉国家主義の北欧諸国はどうでしょうか。
大きなブレもなく、一定した、安定した財政や国民の生活環境を守ることができているのではないでしょうか。組合も原則、弱者の論理で、時には強者の論理も取り入れるスタンス(姿勢)が必要だと思います。


そして、組合員としての労働者は、自分の声をしっかりと組合本部に伝えるべきだと思います。その前提には、職場の環境をしっかりと見守り、冷静に分析・判断する必要があります。一方で、組合本部は、数多の意見を一定取捨選択する必要はありますが、「弱者の論理」に基づき、労働者の底辺(Basement)の底上げを第一義とした判断の下、経営と対峙する必要があるのだと思います。
なぜか・・・これは管理人の個人的な考え(仮説)に過ぎませんが、

組合員満足度向上 → 組合活動の活発化 → 職場環境の改善 → 生産性向上 → 利益上昇 → 組合員満足度向上 ・・・・


というプロフィットチェーンになるものが存在するような気がします。

経営学の世界には従業員満足が顧客満足につながり、その結果、利益が上がるという「employee-customer profit chain」という考え方がありますが、労働者の世界にも「union member - union profit chain」という考え方があってもいいのではないでしょうか。

話が少し脱線しましたが、大きな会社ほど中々変化はしづらいものです。組合員の意見が通り、会社が直ぐに変わることはありませんが、まずは、何事もできることから始めることが重要です。ニューヨーク市は犯罪の町でしたが、ジュリアーノ市長が「破れ窓理論」を取り入れ、小さい犯罪の撲滅から取り組み始めた結果、今では安全な都市に様変わりしました。何事も直ぐには変わりませんが、まずは小さな一歩を踏み出すことが大切なのだと思います。

組合活動と現業の両立を果たすことも損保社員としては大切です。


(以下、2006年11月の記事)
日本の労働組合法では、「労働組合」をその第2条で「……労働者が主体となつて自主的に労働条件の維持改善その他経済的地位の向上を図ることを主たる目的として組織する団体又はその連合団体をいう」と定義している。また、労働組合は、職業別組合から出発し、一般組合を経て産業別組合へと発展していくのが、多くの工業国でみられる展開過程であったが、日本においては、職業別組合から企業別組合へという過程が特徴的である。

同様に、損害保険会社各社にも労働組合はある。その労働組合は今まで何をしていたのだろうか。昨今の不祥事を発生させた経営陣に唯一、物申せる団体が労働組合なのである。ここ数年間の過当競争による業界内の歪について何の察知もしていなかったのだろうか。「社員の労働環境を守る」という大命題があるにせよ、社内では社員間キャンペーンが横行していたり、医療保険販売施策やロス管理の指標などの経営体制に何も疑問を持たなかったのであろうか。大概、営業現場に下りてくる「人事施策」「営業施策」の作成プロセスは以下の通りである。

1.経営陣から主管部署の部長に指令が渡る
2.当該部長から課長以下部下に青写真を描かせる
3.(経営的に重大なものであれば)当該部署から労働組合に対し意見を求める
4.当該部署は労働組合側からの具申を聞き入れて、案をリニューアルする
5.出来上がった素案を経営陣へ、そして現場へリリース

という具合である。この辺の出来レースぶりは、他の業界でも一緒だと思うが、このプロセスにおいて、労働組合は内部管理体制の問題指摘や現場の疲弊感を勘案した問題提起をすることができなかったのであろうか。年に数回、経営陣と喧々諤々する席上で、経営陣の甘さを指弾できなかったのだろうか。
日本の企業では、「意見」と「人格」を分けて考えられる企業人は少ない。裏を返せば、相手(社内での肩書き)を見て意見をする。心理学の世界では、これを「俗人思考」という言うらしい。経営陣に対して強く物言える部長や課長がどの程度いるのであろうか。本当に不甲斐ないが、この人たちの思いを代弁するのが、労働組合の役目であり、経営陣の至らない点に気付き、問題提起することが宿命ではないのだろうか。
社員は毎月給与天引きされている「組合費」にうんざりしていることだろう。ただし、それは明確な労働組合の努力成果を目の当たりにすることで、納得に変わると思う。これ(この記事)も一社員の意見として、汲み取ってほしい。

以上



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