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カテゴリ: 損害保険-マーケティング

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「損保業界」と「発展途上国」を結ぶ会の事務局です。

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  今日のテーマは 東京海上日動の「防災サイト」です
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東京海上日動の「防災サイト」についてです。


日本はその地学的環境から、地震、津波、火山噴火、地すべり、風水害、雪氷災害など、
自然災害の多い国というのは自明ですが、とくに2011年3月11日に発生した東日本大震災
では、2万人近い死者・行方不明者を生じるという未曽有の大災害になってしまいました。

つまり、自然災害による被害を軽減することは日本とって最重要な政策課題の一つである
のですが、東京海上日動は、東北大学の研究組織「東北大学災害科学国際研究所 寄附
研究部門(地震津波リスク研究部門)」に監修してもらった『あしたの笑顔のために
〜防災・減災情報サイト〜』(以下「防災サイト」)3 月5 日より同社のHP内に開設
します。


この「防災サイト」では地震や津波等、様々な自然災害の発生メカニズムや、災害が
発生した際に必要な行動、発生する前に準備しておくべきこと等を分かり易く紹介する
そうです。


東京海上日動としては、この「防災サイト」は、誰でも利用が可能なため、多くの方に
自然災害への対応を考えるきっかけ作り等に使用してもらうことができると期待して
います。


このサイトの詳細は次のとおりです。


○「防災サイト」の概要

 .汽ぅ般勝А悗△靴燭両亟蕕里燭瓩 〜防災・減災情報サイト〜』

 ■妝劭 :http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/protect/egao/

 3設日 :3 月5 日13 時より利用可能。

 

○「防災サイト」で出来ること


 〆匈牡霑鍛亮韻粒惱
 「地震」「津波」「台風」「竜巻・集中豪雨」の4つのカテゴリー毎に、災害の
  メカニズムと被害事例、災害が発生した際に必要な行動の解説。


 ∈匈欧悗糧え
 日頃から準備しておくべきことについて、家庭で考える際に有用な情報を紹介。
 具体的には、防災用品を準備するために便利な「防災チェックシート」や、
 自宅で何日分の食糧が準備出来ているかを簡単に計算できる「非常食簡易計算
 ツール」を用意。


 災害被害を減らすためのヒント
 万一、災害が発生した際には、「被害を最小限に抑えること」、「周囲の人と
 助け合い災害を乗り越えていくこと」に関するヒントの紹介。


 げ搬欧燃惱
 家族で活用できるよう、クイズ形式の「安心家の防災道場」や、災害時の身の
 回りに潜む危険をシチュエーション別に学べる「防災まち歩きシミュレーション
 (本コンテンツは4 月公開予定)」を用意。


このようなサイトは他の損害保険会社では提供していませんが、自治体ほか、公共
団体が同種のサイトを運営していますのでご紹介します。


○千葉県の防災サイト
http://www.bousai.pref.chiba.lg.jp/portal/


○地震に役立つ知識
http://www.bousai.pref.chiba.lg.jp/portal/


○九州防災ポータルサイト
http://www.qsr.mlit.go.jp/bousai_joho/kyusyubosai/


○地震情報サイト
http://j-jis.com/


○東京都防災ホームページ
http://www.bousai.metro.tokyo.jp/


○広島県防災WEB
http://www.bousai.pref.hiroshima.jp/hdis/


○防災科学技術研究所
http://www.bosai.go.jp/



この中で、学術的にも、情報量的にも群を抜いているのが、防災科学技術研究所
のHPでしょうか。さすがに同研究所の目標と理念が崇高すぎるので、この充実度
には納得です。


【参考】独立行政法人 防災科学技術研究所の基本目標と理念

**************************************
基本目標 : 災害に強い社会の実現
**************************************

すべての人々が安全で平和に暮らせる社会を創ることは、人類共通の願いです。
そのような暮らしを脅かす災害から人命を守り、災害に強い社会を実現する
ための科学技術を発展させることが,私たちに託された使命です。

私たち防災科研にはたらくすべての者は,自らの使命と社会への責任を常に
自覚し、防災科学技術の研究開発を通して災害に強い社会の実現に貢献すべく
以下の5つの理念を共有して行動することを宣言します。


理念1 : 社会への貢献
******************************************************************
私たちは,さまざまな自然災害と,それを引き起こす諸要因の
把握と理解に努め,災害軽減という国の政策課題に対し、
科学技術を基礎とした解決方法を提案します。


理念2 : 広範なる連携
******************************************************************
私たちは,一人ひとりの専門分野を超えて,研究所内の各組織、
および地域から国際社会にわたるさまざまな外部機関との
連携に努め,防災に係る科学技術の発展を図ります。


理念3 : 透明性の向上
******************************************************************
私たちは、情報公開に積極的に取り組み,自らの判断について
説明責任を果たしていくことによって、国民からの
信頼に応えるよう全力を尽くします。


理念4 : たゆまぬ研鑽
******************************************************************
私たちは、業務の有効性・効率性を常に点検しつつ、自己の
資質向上や能力アップに努めるとともに,職場環境の
改善について不断の努力を払います。


理念5 : 諸規範の遵守
******************************************************************
私たちは、法令や関係規則を遵守し、高い倫理観を保持する
ことにより,不正な行為を許さない健全で公正な
風土の醸成に努めます。


東京海上日動も経営理念で標榜している

「良き企業市民として、地球環境保護、人権尊重、コンプライアンス、
社会貢献等の社会的責任を果たし、広く地域・社会に貢献します。」

に忠実に行動している結果が、上記のようなサイトを作ることになった
のでしょうか。他の損保会社にも見習ってもらいたいものです。


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  今日のテーマは 東京海上日動メディカルの「従業員支援プログラム」です
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東京海上日動メディカルサービスの「従業員支援プログラム」についてです。


東京海上日動メディカルサービスは、スマートフォン・タブレット型端末等を活用した
メンタルヘルスe-Learning コンテンツ「『ヒミコの部屋』へようこそ」を開発し販売
を開始したというプレスリリースがありました。本コンテンツは、同社および東京海上
日動の取引先である企業の顧客を中心に販売、提供していくようです。



東京海上日動メディカルサービスは1987 年に設立以降、国内トップシェアのメディカル
リスクマネジメント支援事業や健康プロモーション事業等を展開しています。

中でも、昨今の経済・労働環境の変化に伴い、メンタルヘルス対策に関する相談が急増
していることから、予防から復帰支援まで一貫してサービスを提供する「Employee
Assistance Programs (従業員支援プログラム、以下「EAP」)」を国内の176 社に採用
してもらっているそうです。


東京海上日動メディカルサービスがEAP を提供する中で、企業の顧客からは

「メンタルヘルス不調に悩んでいる従業員だけではなく、心身ともに健康と思われる
 従業員のストレス耐性も高めたい」

「従業員自身が主体的に心のセルフケアができるきっかけを提供したい」


といった要望が数多く寄せられたことから、東京海上日動メディカルサービスでは、
従業員自身が主体的に楽しみながら「物事の受け止め方(認知)」について学び、
ストレス耐性向上につなげることのできるe-Learning コンテンツを開発するに至った
そうです。


さて、このEAPとは何でしょうか。


Employee Assistance Program は以下の2点を援助するために作られた職場を基盤
としたプログラムである、とEAP協会により定義付けられています。
 

○職場組織が生産性に関連する問題を提議する。
 
○社員であるクライアントが健康、結婚、家族、家計、アルコール、ドラッグ、法律、
 情緒、ストレス等の仕事上のパフォーマンスに影響を与えうる個人的問題を見つけ、
 解決する。



そして、EAPは、そもそも米国生まれの職場のメンタルヘルスサービスで、企業が自社内部
で設置する場合と、外部のEAP会社にアウトソースして社員の悩み相談に対応する場合とがある
そうです。


米国ではフォーチュントップ500の90%の企業がEAPを導入し、EAP会社の数も12,000社を
上回るといわれています。


企業にとってはコスト削減に役立ち、社員も外部なら相談しやすいというメリットがあり、
また、職場のメンタルヘルスの基本である治療よりも予防に力をいれ、社員が働きやすい
職場をつくることで生産性を上げようとするものだそうです。



フォーチュントップ500のうち、90%にあたる企業がEAPを導入しているわけですから、今後
ますます、日本でもその需要は増えていくこと間違いないのではないでしょうか。


補足となりますが、このEAPには次の7つの技能が求められているようです。
その技能は総称して EAP Core Technology と呼ばれています。


1.組織のリーダー(管理職、組合員、人事)等への問題を抱える社員の管理、職場環境の向上、
  社員のパフォーマンスの向上に関するコンサルテーション、トレーニング、援助。
  および社員とその家族へのEAPサービスに関する啓蒙活動。
 

2.個人的な問題によって社員のパフォーマンスが落ちないように、社員への秘密厳守で迅速な
  問題発見/アセスメント・サービスの提供。
 

3.パフォーマンスに影響を与えている個人的な問題を持つ社員へ建設的コンフロンテーション、
  動機づけ、短期介入的アプローチを通して、個人的な問題とパフォーマンス問題の関係に
  気付かせること。
 

4.社員を医学的診断、治療、援助のための内部または外部機関にリファーし、ケースをモニターし、
  フォローアップを行うこと。
 

5.治療等のサービスのプロバイダーとの効果的な関係を確立、維持するための組織へのコンサル
  テーション、およびプロバイダー契約の管理および運営。
 

6.組織にコンサルテーションを行って、アルコール問題、物質乱用、精神的、心理的障害などの
  医学的、行動的問題に対する治療を医療保険の中に含み、社員が利用するように働きかけること。
 

7.組織や個人のパフォーマンスへのEAPの効果を確認すること。



このように眺めてみると、EAP Core Technology は、部下マネジメントのために、マネージャーが
もっておくべきスキルといえるかもしれません。


東京海上グループは、グループ会社などをうまく活用し、社会がかかえるリスクについて、真摯に
取り組んでいるように思えます。


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「日経4誌の損保関連ニュースをMBA的思考で斬る!」では、損保会社特集が終了したこととに伴い、今週から1週間分の業界ニュースをピックアップした「まるごと損保業界ニュース」をはじめました。
多忙を極めて新聞・雑誌等を読む時間のない方にオススメします。

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  今日のテーマは 東京海上日動の「広告戦略」です
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東京海上日動の「広告戦略」についてです。


東京海上日動は、テレビCMを放映していますが、主に3つの観点から広告つくり
をしています。


この3点とは「企業広告」「環境広告」「商品広告」です。


企業広告は、企業イメージの向上、ブランド醸成がその主な目的です。
環境広告は、環境への配慮、環境取り組みのPRを目的としつつ、これも上記
同様に、企業イメージ向上も視野に入れているはずです。
商品広告は、「超保険」「ちょういのり保険」など、売上高を押し上げるために
商品PRを実施することが目的です。

また、上記以外にも保険代理店の活動を前面に出した代理店ブランドの醸成を
企図した広告・CMも製作していますので、幅広いコンセプトで目的を持った
広告戦略を実践しています。


参考までに東京海上日動の広告を一部ご紹介します。

1.企業広告

東京海上日動が1989年から継続して行なっている公益財団法人日本水泳連盟への
支援をテーマにしたCMです。日々の練習や「全国JOCジュニアオリンピックカップ
水泳競技大会」におけるジュニアスイマーたちの真剣な表情や、かつてのジュニア
スイマーである入江陵介選手*の姿を通して、長年ジュニアスイマーを応援してい
る思いが伝わります。
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/cm/cm11/cm11_tv.html



2.企業(代理店)広告
「顔見知りの代理店の存在」を「携帯電話に名前を登録している人」という近しい
距離感で表現し「代理店で保険にご加入いただくことの安心感」を訴求しています。
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/cm/cm10/cm10_2_tv.html




3.環境広告
「あの、マングローブの森をとりもどそう。」
1999年より取り組んできたマングローブ植林活動に対する想いや、この活動を
100年継続していくことを目標に掲げた「100年宣言」を、10年前に植林した
ベトナム・ティエンランの現在の映像で伝えています。
http://movie.tokiomarine-nichido.co.jp/100nen_sengen/100nen_sengen.html




4.商品広告
業界初の自動車保険「ちょいのり保険」の商品特徴を伝えています。
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/cm/cmradio18/40sec.html



以上、東京海上日動社の広告戦略(概略)をご紹介しましたが、これらのCMは
消費者、社会への訴求以外にも副次的効果があると思います。それは、社員の
自社に対するロイヤリティであったり、ブランド意識です。


上記については、学術的には、「インナーブランディング(Inner Branding)」
と呼んでいます。本日はこのインナーブランディングについてご説明します。


インナーブランディングとは、企業が全社的にブランドビジョンを共有化し、
従業員の意識や行動の目標を統一化することにより、提供する製品・サービス
の向上に繋げる施策をさします。そしてインナーブランディングの対象は社員
だけに留まらず、派遣社員、パートタイマー、保険代理店といった、保険商品
やサービスが顧客に届くまでのプロセスに関わる全ての人間が対象となるとも
いわれています。


ブランディングと言えば、商品やサービスのブランディング、つまり顧客に
向けて行うアウター戦略が一般的でしたが、近年は、それに加えて企業の
ブランドを従業員に浸透させるインナーブランディングの重要性が高まって
います。


インナーブランディングは、短期的には、品質問題の発生や従業員の不適切
な行動によるブランド毀損の防止を、中長期的には、従業員の意識変化と
行動変化による企業イメージの向上、労働環境の向上による従業員の定着率向上、
経験効果による業務の効率化などを目的として活用されています。


しかしながら、インナーブランディングは実践が難しく、ブランドビジョン
として描かれるものが企業上層部の理想の押し付けに過ぎないとも考えられて
いますので、営業現場や商品開発現場の具体的なアクションに結びつかない
場合も多いとされています。
(実態は、損保社員がこのインナーブランドを感じているというのは言いがたく、
 自然発生的に、無意識の中で会社への帰属心が芽生えているのではない
 でしょうか)


インナーブランディングを単なる企業スローガンで終わらせないためにも、
自社の業務を客観的に分析し、課題や目標を明確にした上で、具体的な行動指針
を打ち立てることが必要となりますので、たとえば、環境広告のようにマングロ
ーブ植林活動を前面に打ち出すことはよいことだと思われます。


また、インナーブランディングは、従業員満足度(ES)との関連も深いとされて
います。


「サービス・プロフィット・チェーン」というフレームワークでは、従業員満足度
を高めることで従業員の働きにも良い効果が期待され、顧客満足を高めることに
繋がることが説明されていますが、反対に、従業員が自らの働く環境に不満を抱い
ている場合は顧客に対する商品やサービスにも悪影響が生じてしまうようです。


顧客の利益を考えるのであれば、まず、従業員の満足度を高めることから始める
べきなのであるというのが、従業員満足度を高めることの主な理由です。


そのためには、正当な評価・報酬、業務遂行に適した労働環境、福利厚生・教育
研修の充実、といった基本的な指標から、企業の知名度が高い、広告に有名タレント
を起用する、実業団が強い、オフィスのロケーション、といった企業への誇りや
世間体の良さといったものも従業員満足度を高めるために重要視される傾向があり
ます。東京海上日動も左記活動にはとても注力しています。


従業員満足度を高めることで、円滑なインナーブランディングを推進することが
可能となり、結果として、顧客の利益を高めることに繋がるというわけです。


また、近年では、Web掲示板やフェイスブックをはじめとするソーシャルメディア
といったCGMを通じて発信された、従業員の何気ない一言が自社の悪評となって
企業ブランドを貶めてしまう恐れもあります。


そういった事態を予防する為にも、常にインナーブランディングに力を入れ、
従業員満足度を高めておくことは重要な施策になるのではないでしょうか。


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  今日のテーマは 東京海上日動の「Green Gift」プロジェクト です
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東京海上日動の「Green Gift」プロジェクト についてです。

http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/csr/greengift/index.html


東京海上日動は、紙使用量などの環境負荷を削減するため、2009年5月から
契約者の賛同のもと、「ご契約のしおり(約款)」を冊子(紙)ではなく、
ホームページによる閲覧(Web約款)方式にシフトし「Green Gift」プロジェクト
を開始しました。


同社は2010年6月末時点ですでに700万を超える契約で「Web約款」への選択が
賛同され、紙の使用量を年間で1,400トン削減したといわれてます。

また、東京海上日動は「Web約款」が選択された契約の件数に応じて、2本の
マングローブの苗木を植林する費用を寄付し、植林を推進しています。


このマングローブ植林プロジェクトは、生態系の回復とCO2の吸収・固定化を
目的として、アジア諸国・南太平洋フィジーの9ヶ国で7,543ヘクタール 
(東京ドーム約1,615個分)の植林を実施しています。


このマングローブの森は、CO2の吸収・固定効果が大きく地球温暖化防止に役立
つ上、津波等の自然災害から人々を守る防災効果を有します。また、「命のゆり
かご」とも言われ、魚やカニ、貝や鳥など豊かな生態系を育むと同時に、住民に
水産・森林資源を提供、植林地域の持続可能な発展にもつながっているとのこと
です。


同社は、地球や人々の生活を守るマングローブを「地球の未来にかける保険」と
位置づけ、植林を100年継続することを目指して取り組んでいるわけですが、
この取り組みの背景にはゞ睛札機璽咼后↓▲螢好、生物多様性・生態系サー
ビス(BES)というものが密接に関わっている(関わってくる)ということに
いち早く気づいたことがあるのではないでしょうか。


上記の「生物多様性・生態系サービス(BES)」というキーワードは、日経新聞
やマスコミ各誌でよく取り上げられているので、意味は理解していなくても、
言葉を覚えている方は多いと思います。


この生物多様性・生態系サービス(BES)の考え方は、昨今とても重要になって
います。


海外の事例を挙げると、2010年、ユニリーバ、ネスレ、バーガーキング、クラフト
フーズといった多くの大手食品・飲料会社が、インドネシアのシナール・マス・
グループとその子会社との取引を停止しました。同社による不法森林伐採の疑いが
その理由といわれています。


また、米国においては、クレディ・スイス、モルガン・スタンレー、JPモルガン・
チェース、バンク・オブ・アメリカ、シティバンクなど多くの銀行が、露天採掘
を行う企業への貸出審査を厳しくしたり、貸出を停止したりしていました。


記憶に新しい卑近な事例では、BP社が引き起こしたメキシコ湾原油流出事故が、
融資、株式、保険サービスを提供する企業や金融機関にとって生物多様性と生態系
サービス(BES)の重要性(マティリアリティ)が増していることを示したのでは
ないでしょうか。


これまで、金融サービス、リスク、生物多様性・生態系サービス(BES)の三者間の
関連性は低いと思われていました、資源が枯渇し、生物多様性が失われ、また、
きれいな水の供給といった生態系サービスが劣化することは、銀行、投資家や保険
会社にとって重要な金銭的リスクあるいは機会となり始めていることを物語っています。


そこで、先進的企業は、BESへの影響と依存についての理解を深め、それをうまく
管理するための措置を講じています。


金融機関の経営陣が、生物多様性の問題は、些末なことでも単なる慈善活動でもない
ということを認識すべき時期に来ているのかもしれません。


BESをビジネスモデルやコア戦略の中心に組み込むことは、長期的な成長と成功に
とって不可欠であり、それはBESに関わるリスク・機会の評価と管理を、金融商品
・サービスに直接組み込むことで実現されます。


たとえば、保険会社にとってBESリスクは、保険引受業務の収益性(例:森林伐採に
よる洪水が保険損失や非保険損失につながる)にも、投資収益にも、悪影響を及ぼす
ことがあります。アジアなどの新興国における洪水リスク(たとえば、タイの洪水も
一例)などが当てはまるでしょう。


保険会社は、保険商品を提供することでリスクを引き受けるだけでなく、損失回避や
損失軽減のサービスを通してリスク管理もしています。そして、先進的な保険会社には、
競合他社と差別化できる新商品開発の機会が生じるといわれています。


たとえば、HSBCインシュアランス(ブラジル)は、保険契約者が間接的に排出したCO2
排出量に対して、原生林木の植林により、CO2排出量を相殺する保険商品を開発しました。


そして東京海上日動は、上述のとおり、「Web約款の選択」により、生物多様性保護や
CO2吸収に寄与するマングローブ植林に顧客が間接的に参画できるサービスを開発しました。


「環境」の重要性が年々増していく状況下、慈善活動の延長という考えではなく、全社的に、
また、顧客を巻き込み、保険会社としてBESへの影響と依存についての理解を深め、それを
うまく管理するための措置を講じる必要性が出てきています。


そういう意味で、東京海上グループは他社の2歩3歩先を進んでいるかもしれません。


この分野の経験や知見が深まれば、BESなどの環境リスクを含む「新しいリスク」を対象に
した新商品の開発は慎重にすべきですが、とはいえ、ビジネスチャンスの萌芽は着実に現わ
れてきていますので、そのニーズを確保することも、保険会社が生き残る術として大切なの
ではないでしょうか。


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  今日のテーマは 東京海上の新規事業 です
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東京海上の「新規事業」についてです。


東京海上は、海外事業、再保険事業など保険事業の延長の新規事業から、損害保険に直接は
関係ない事業などを毎年展開しています。企業の収益源の新陳代謝のために、新規事業は
重要なことです。


損保市場が成長している時は、とにかくシェアを拡大するなど頑張れば何とかなりました。
『地道にコツコツ努力』、『とにかく頑張れ』....一生懸命行動することで、新しい
取引先を開拓し売上げを、拡大できた時代です。しかしながら、商品や事業(マーケット)
には必ず寿命があります。

一般的に言われているのが、 導入期 → 成長期 → 安定期 → 衰退期 という
サイクルです。

会社が、継続的に収益の確保して存続し続けるには、安定した収益の柱になる新商品や
新事業が必要となります。

新規事業を考える時、ニッチ戦略とか商品を特化するとか、いろいろ観点がありますが、
それらを整理してみると、経営学者アンゾフ氏が考案した「成長マトリクス」から考える
ことができます。

横軸には、製品・サービスが既存のものか新しいものかを取り、縦軸には顧客や市場が
既存か新規かを取り上げています。

事業の成長を「製品・サービス・技術」「市場・顧客」の二つから考えることで、成長
戦略を描くことが可能となります。


そこで、東京海上グループが企業の永続的成長のために実施してきた新規事業について
2000年からの歩みについてディスクロージャー誌で追ってみたいと思います。
(東京海上のディスクロージャー誌からの抜粋)


【1999年】
新規事業に関しては、個人向け証券業務への進出を目的として、米国チャールズ・シュワブ社
との合弁により、「シュワブ東京海上証券(株)」を設立しました。また、海外リスクの引受
けにより世界的に自然災害リスクを分散させ、当社の引受能力を高めることを目的として、
再保険子会社「トウキョウ・ミレニアム・リー・リミテッド」をバミューダに設立しました。
更に、当社グループとして確定拠出年金事業への参入を図るため、「確定拠出型年金推進室」
を設置し、準備を進めています。


【2000年】
海外保険事業に関しては、韓国の三星火災海上保険株式会社と業務・資本提携を行うとともに、
インドにおいて最大の国営肥料公社との合弁により保険会社を設立するなど、アジア地域に
おける保険事業の積極的展開のための基盤整備を行いました。

新規投資としては、ソフトバンク株式会社およびオリックス株式会社などとともに、預金保
険機構から株式会社日本債券信用銀行(現株式会社あおぞら銀行)の普通株式の一括譲渡を受
け、同行に資本参加しました。当社としては同行の中堅・中小企業や地域金融機関との良好な
関係を、当社の保険営業における顧客基盤の強化に活かしていきたいと考えています。

また、確定拠出年金事業への参入については、確定拠出年金法施行後のすみやかな事業の立ち
上げに向け、着実に準備を進めています。


【2001年】
当社は、2001年(平成13年)10月の確定拠出年金法の施行を受け、確定拠出年金事業を
スタートするとともに、確定拠出年金制度の中小企業への普及を図るため、複数の企業をひとつ
の規約で包括することにより、簡便な手続とコスト軽減を可能にする「総合型規約」を開発しま
した。また、自営業者を対象とした個人型の取り扱いも積極的に推進しています。

海外保険事業に関しては、タイの生命保険会社に出資し経営に参加するとともに、マレーシア
の中堅損害保険会社を買収するなど、アジア地域における保険事業の基盤をさらに整備しました。
なお、シュワブ東京海上証券株式会社につきましては、オンライン証券会社を巡る厳しい事業
環境等に鑑み、事業の選択と集中を図る観点から、清算することとしました。



【2002年】
確定拠出年金につきましては、期間10年以内の適格退職年金制度の廃止や退職給与引当金の
無税引当枠の撤廃といった環境変化を受けて、各企業における制度導入の検討が加速しました。
こうしたなか、当社は、中小企業のニーズに対応し、手続きが簡便でコスト軽減も可能な
「総合型規約」を中心に企業型確定拠出年金の受託を進めました。この結果、受託企業数は
全金融機関のなかで最大となっています。

一方、代理店による個人事業主や中小企業を対象とした個人型確定拠出年金の販売も、積極的
に推進しています。東京海上アセットマネジメント投信株式会社は、価格の下落リスクを元本
の一定割合に限定した投資信託商品「賢投資」・「賢投資供廖Α屮織奪船▲奪廖廚筺東海3県
に本社のある時価総額上位企業に限定して投資する投資信託商品「東海3県ファンド」などを
設定し、お客様の新しいニーズにも対応しています。



【2003年】
確定拠出年金につきましては、適格退職年金制度や退職給与引当金制度の改定といった環境変化
を受けて、各企業における制度導入のニーズが急速に高まっています。こうしたなか、当社は、
中小企業のニーズに対応し、手続きが簡便でコスト軽減も可能な「総合型規約」を中心に企業型
確定拠出年金の受託を進めました結果、運営管理機関中トップクラスである200社を超える
受託実績となっています。

高齢化社会の進展に伴い、介護サービスに対する需要は急速に高まっています。こうした社会的
要請を背景に、東京海上日動ベターライフサービス株式会社では、在宅介護拠点を大幅に増やす
など積極的に事業展開することとしました。

東京海上アセットマネジメント投信株式会社は、中国の経済成長により好影響を受ける企業を
投資対象とする投資信託商品「東京海上ベストチャイナオープン」や、信託報酬の一部を自然
環境保全に取り組むNPOに寄付する投資信託商品「しがぎんリスク限定型ファンド」を設定
するなど、お客様のニーズに対応した新商品開発に積極的に取り組んでいます。

また、昨年10月には、外国債券特化型運用の受託を目的として、豊富な経験と良好な運用実績
を有する英国の投資顧問会社ロゲー・グローバル・パートナーズと、合弁会社「トウキョウマリン
・ロゲー・アセットマネジメント・リミテッド」を設立しました。



【2004年】
確定拠出年金事業につきましては、当社は、2004年度も、手続きが簡便でコスト軽減も可能な
「なっとく401k総合型規約」を中心に企業型確定拠出年金の受託を進めるとともに、地域金融
機関との提携を積極的に推進し、31行と提携しました。この結果、運営管理機関中トップクラス
である800社を超える受託実績となっており、受託会社のうち半数以上が新規取引企業であるなど、
お客様の増加にもつながっています。

在宅介護サービス事業につきましては、東京海上日動ベターライフサービス株式会社が、1都3県に
約100か所の在宅介護事業拠点を展開する予定ですが、2004年度は、29か所の拠点をオープン
し、合計で31拠点となりました。

金融関連事業につきましては、2004年度も、グループを挙げて積極的な取り組みを行いました。
東京海上アセットマネジメント投信株式会社は、運用資産残高が2兆円を超え、東京海上キャピタル
株式会社は、新規バイアウトファンドの第一次募集を完了しました。また、東京海上フィナンシャル
ソリューションズ証券会社東京支店は、PFI事業(民間資金を活用した公共関連事業等)に関する
資金調達アレンジメント業務に参入しました。



【2006年】
ホンリョングループ(HLG)と共同で、元受タカフル事業会社である「ホンリョン東京海上タカフル社
(HLTMT)」を設立し、2006年11月30日に営業を開始しました。また開業に伴い、HLTMT
においてマレーシア市場初の生損融合タカフル商品を開発しました。タカフルとは、イスラム教義に
沿った保険であり、HLG傘下のイスラム銀行網を活用して販売していきます。
今後も、それぞれの地域特性に合った成長戦略と新規事業戦略を組み合わせて海外生損保事業戦略を
展開していきます。


東京海上は、新規事業として、確定拠出年金、海外事業(タカフル)、介護サービスなどに注力して
きています。これは保険会社の業務の延長にあり、かつ、将来性が高いと思われるものですので、
数年後に実を結ぶ結果になると思われます。

また、他の損害保険会社が投資しないような銀行業務への進出なども試行錯誤していました。
新規事業には失敗もつきものですが、リーディングカンパニーだけに、失敗を恐れずに会社の新たな
収益源の確保に向けた努力はすばらしいと思います。

今後も東京海上グループには、果敢に業界の常識を覆した新規事業に挑戦してもらいたいものです。


(ご参考)

新規事業は、どの業界、どの会社にも必ず必要なことです。この新規事業には、既存事業を踏まえた
新たな智恵が必要になります。儲かる仕組みづくりをいかに考えるか、またどのように実現させるか、
が肝要です。

そこで、ご紹介したいのが「アイデアのつくり方 (著 者:ジェームス W.ヤング)」です。

著者のヤングは広告代理店の仕事を続ける中で新しいアイデアを継続的に生産し続ける必要があった
そうです。その中で、培ったアイデアの生産方法を公式化して発表したのが本書です。

ヤングによればアイデア作成の基礎となる原理とは
 
●アイデアとは既存の要素の新しい組み合わせ以外の何ものでもない
●既存の要素を新しい組み合わせに導く才能は、物事の関連性を見つけ出す才能に依存するところ
 が大きい

というふたつだと言うことです。そして、アイデアを生み出す過程を説明しています。


1.資料集め
  当面の課題となる資料と一般的知識の蓄積を豊富にする

2.情報の咀嚼
  収集した資料をあらゆる角度から検討する、手を加える

3.孵化段階
  想像力や感情を刺激するものに心を移して問題を完全に放棄する

4.ひらめきの瞬間
  アイデアの誕生、無意識の勝手な活動に任せて、ひらめきを待つ

5.アイデアの検証
  現実にあわせるための具体化、本当に問題の解消に役立つか

これからは、どんな仕事も独自のアイデアを求められます。仕事だけでなく、個人の実力として
評価される場面も多くなってくると思います。ぜひ、今後のキャリア構築のためにも一読してみて
はいかがでしょうか。


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  今日のテーマは 東京海上日動の「超保険」システム です
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東京海上日動の「超保険」システムについてです。


ビジネスの醍醐味の一つは、後進に伝えたい仕事を成し遂げることです。
東京海上日動のビジネスにおける特長(差異化)の一つは、「超保険」です。
その超保険という保険商品の契約管理システムの開発プロジェクトに携わった東京海上日動
システムズ代表取締役社長の横塚氏のコラムがありましたのでご紹介します。

11年前に初代のシステムの開発に取り掛かった際は、プロジェクトが難航し、SEは皆、
正月も休まず働かざるを得なかったとのことです。この経験を生かし2代目システムの開発に
挑んでいる現状について、業界随一のシステムといえる「超保険」のシステム開発における
試行錯誤の連続を実感することができるコラムです。


【横塚氏のプロフィール】

一橋大学商学部卒業後、1973年4月東京海上火災保険入社。
以来、ほぼ一貫して情報システム部門に従事し、情報システム部長、執行役員IT企画部長など
を経て2006年7月から東京海上日動システムズの社長を兼務。2007年6月東京海上日動常務取締役。
2009年6月同社退任し、システムズ社長に専念。


以下、日本経済新聞のコラム『SE魂で作り上げた「超保険」システム』からの転載です。


2011年夏、当社(東京海上日動システムズ)が再構築を進めている、あるシステムがサービスイン
を迎える。「超保険」という保険商品の契約管理システムだ。

超保険は、一般の保険商品とは全く異なる商品である。
自動車保険や火災保険といった損害保険に加えて、生命保険の死亡保険、医療保険といった、
人間の生活にかかわる様々なリスクへの備えを一体化したものだからだ。これらの補償のなかから、
個人の生活スタイルに合わせて必要なものを組み合わせて保険を設計できる。契約者は自動車保険
や火災保険、医療保険などに別々に加入しないで済むわけだ。


●受託したIT企業が見せてくれた気概

商品としては画期的なものだが、様々なリスクをカバーする、あるいは自由に設計できる商品で
あるため、システム開発の難度は高い。新規開発に取り掛かった2000年当時、このような機能を
備えるシステムは前例がなかった。それだけに開発には苦労した。現在構築中のシステムは2代目
であり、初代のシステムは2002年にサービスインした。苦労したのは、初代のプロジェクトである。
このプロジェクトにあたって、発注者である東京海上日動火災保険(当時は東京海上火災保険)は、
何社かのIT企業にほとんど丸投げの形で開発を一括委託した。


この当時は、当社の開発パワーを他のプロジェクトですべて使い切る状況にあった。このため、
当社は超保険のシステムの開発に参加することができなかった。開発を受託したIT企業は、難関
プロジェクトということが分かっていながら、挑戦してくれた。

・様々なリスクをカバーするには、データベース設計をどうするか。
・契約内容を自由に変更できるようにするには、どうすればいいか。
・設計したとして、利用に耐え得るレスポンスを確保できるか。

IT企業のSEの方々は、こうした難題に真正面から挑んでくれた。案の定、IT企業のSEにとっては
過酷な状況が続いた。新商品だけに約款や規定も一切ない状態でのスタートである。東京海上日動
のビジネスサイドの担当者と打ち合わせするものの、ビジネスサイドとしても初の商品であり、
手探りで検討を進めるしかなかった。

当初は2002年の2月中旬にサービスインする予定だったため、この年の正月は元日も休めなかった。
それどころか、IT企業のSEは開発拠点のビルに泊まり込みで、昼夜なく頑張ってくれた。それでも
結局、稼働を4カ月延期して、6月にサービスインした。

このときのIT企業の「SE魂」には、今でも感謝している。過酷な開発状況を賛美しているわけでは
ないが、「やってやろうじゃないか」という魂の叫びを感じた。「技術をもってすればできないこと
はない」という迫力を、今でも昨日のことのように覚えている。


●2代目は基幹系システムという位置づけ

それから9年たった今、2代目システムの開発、つまり超保険のシステム再構築プロジェクトは順調に
推移している。初代のシステムよりも難易度が高いにもかかわらずだ。というのも、初代システムは
従来型の商品のシステムとは別に超保険専用のシステムを開発したが、2代目は基幹系システムと
位置付けており、超保険以外の商品もカバーする。

順調なのは、初代での経験があったからだ。

要件定義や設計のフェーズで、「最善のものに仕上げよう」というSE魂がプロジェクトメンバーに
わき上がった。とことん改善を尽くす、妥協は一切しないといった方針で、システムサイドから見て
システム構造が効率的になる商品案を積極的に提案した。超保険の特徴を生かしながら既存商品との
親和性を高め、一つのシステムで超保険と既存の自動車保険の両方を扱えるようにするための工夫を
必死で考えた。

ここで、初代での苦労がことごとく参考になった。
初代システムを9年間にわたって保守・運用してきた経験も生きた。SEにしか発想できないアイデア
を提案することができたし、ビジネスサイドにはそのほとんどを採用してもらえた。そのアイデアが、
最終的にシステムのユーザーである保険代理店の方々の使いやすさにつながっている。同時に、
システムの構造をシンプルにすることもできた。


●陰で輝く初代システムの保守チーム

2代目のシステムがフル稼働するのはこの2011年の夏からだが、実は2010年8月から、新規契約について
は一足先に2代目のシステムで処理を始めている。そして今夏、いよいよ初代システムで管理する契約
を2代目に切り替える。

この切り替えに使うシステムが、これまた難解なシステムとなった。旧契約が複雑だからだ。
2010年の秋頃には、SEはフラフラの状態であったが、不屈のSE魂で難局を乗り切ってくれた。

活躍を見せたのは初代システムの保守チームである。

保守チームは難解な初代システムを毎年確実に機能アップさせてきた。代理店のサポートもしてきた。
2011年夏には担当システムが廃止となる運命にあるなか、2代目システムの開発という花形プロジェクト
の裏で、地味ながら堅実に活動してくれた。実に頼もしいチームである。保守チームのメンバーは、
2代目システムの開発チームに劣らずSE魂を持っている。スポットライトが当たらない状況でも、
きっちり大規模プロジェクトをサポートしてくれている。陰に隠れたこの保守チームのSE魂が、
社長の私にはうれしくてたまらない。


超保険のシステムと商品、さらにその商品を扱う保険代理店の方々、もっと言えばその先にいる契約者
の方々を愛するSE集団が、各自の持ち場でSE魂を発揮して、2代目のシステムを完成させつつある。

SEは、世界に存在しないものを作り上げていく仕事だ。SE魂で作り上げてきた超保険システムが、
もうすぐ出来上がる。


以上、横塚氏のコラムでした。

【ご参考】
横塚氏の素顔はこちらでも確認できます。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/tech/20080222/147858/?rt=nocnt


超保険は東京海上日動社の戦略的商品です。
2011年度は、超保険の販売推進による増収効果を137億円(2010年度比+42億円)としています。
また、専業代理店における超保険の販売割合を35%(2010年度比+6.7%)としています。

東京海上日動社の国内事業の屋台骨となる「超保険」の販売を下支えする「超保険システム」の
成否は、同社のマーケティング戦略の成否と直結します。2011年度の経営計画を達成させるため
には、この夏にリリースを向かえる2代目システムを必ず成功させる必要がありますね。

近い将来、プロジェクトXで取り上げられるかもしれませんね。


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  今日のテーマは 東京海上日動あんしん生命のあんしんセエメエの健康・長生き学園 です
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東京海上日動あんしん生命のあんしんセエメエの健康・長生き学園についてです。


東京海上日動安心生命は、疾病の予防や健康管理の大切さ等の周知を目的に、
「あんしんセエメエの健康・長生き学園」をホームページ上にリリースしています。


同社キャラクターのあんしんセエメエが学園長となり、「健康増進棟」「老後に備える棟」
「図書館」など学園内をめぐりながら、生活習慣病のリスクや予防のためのヘルシーレシピ
および介護に関する情報等を提供しています。



コンテンツとしては、あんしん生命、東京海上日動メディカルサービス、東京海上日動
ベターライフサービスおよび業務提携先が保有する、健康・アンチエイジング・介護等に
関する情報となっています。


コンテンツの一例ですが、

 ・生活習慣病のセルフチェックと生活習慣病の解説・予防法
 ・ハーバード大学 根来秀行教授による最先端のアンチエイジング研究に基づく、
  健康と長生きのヒント
 ・介護が必要となった時のための「知識」と「備え」
 ・同社が実施した意識調査・市場調査の結果

などです。


http://anshin-gakuen.jp/



また、同社は、「あんしんせえめえの部屋」という商品コンセプトなどを案内するWEB
サービスも展開しています。

http://www.seemee.jp/top.html


WEBマーケティングの台頭により従来の競争環境は破壊され、これまでとは全く異なる、
新しい企業戦略が必要な時代となりました。このことにいち早く気づいた東京海上グループは、
さまざまなHPを立ち上げ、WEBに広告費をかけ、専任スタッフを雇用し、さらには外部機関
に運営委託をするなどを処置をとって時流に適応しています。



WEBにより、従来の競争≒これまでの商圏の概念が薄まり、非常に幅広いエリアに低予算で
アプローチすることが可能となりました。つまり、今までは劣勢に立たされていた企業は、
一気に1番企業になれるチャンスが到来しているのですが、もともと一番の企業である東京海上
グループがWEBをマーケティングにとりいれているので、強者がさらなる強者になっている
わけです。


どの業界・業種においても”1番”に人・お客様は集まります。
この傾向は今後、ますます強まるのではないでしょうか。


大手企業・資本体力のある企業は、その資源を駆使してWEB上でも強者の戦略をとってきます。


参考までに、WEBマーケティングを実践するにあたっては、以下のようなステップで進んでいきます。


仝従の分析(現状のHP分析・診断)
 これまでに蓄積した成功のノウハウと事例を基に、あらゆる観点から分析する。


外部環境分析(市場分析・競合分析)
 業界動向や市場性、ライフサイクルなどを分析し、今後自社が取るべき戦略を明確にする。
 また、競合企業の調査を行い、自社が取るべきポジショニングを定める。


 内部環境分析(自社の強み・特徴の整理)
 外部の環境要因を把握した上で、実際に自社の強み・特徴を整理する。
 自社の強みを把握できなければ、最適なプロモーションを行うことはできません。WEB戦略
 を成功させるためには、ただ広告をかけたりSEO対策をしてもダメです。競合に必ず勝てる商品
 ・サービスを確立しなければいけません。


ぁ\鑪の策定(HPのディレクション、コンセプト設計)
 外部環境要因・内部環境要因を考慮した上で、実際に運用するサイトの構築する。
 

ァー孫垰抉隋淵螢好謄ング広告、SEO対策、原稿作成)
 WEBサイトを構築しただけでは反響につながりません。サイトへの流入を増やすために、リスティング
 広告とSEO対策を中心に、狙いとするターゲットをサイトに呼び込むため、あらゆる施策を講じます。


Α仝果検証(アクセス解析)
 改善提案サイト構築・実行を行った後には、実際のアクセス解析を行い、キーワードの費用対効果
 やSEO対策実施による順位の変動、それに伴う売上の増加を検証します。
 

一般論としては、上記のようなプロセスを経るわけですが、これを頭はわかっていても、
行動として起こせないのが実情です。ここでも東京海上グループとそれ以外の損保グループとで、
差が明白になりつつあるのではないでしょうか。


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  今日のテーマは 東京海上日動の「ドコモ ワンタイム保険」 です
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東京海上日動の「ドコモ ワンタイム保険」についてです。


東京海上日動は携帯電話から申し込める医療保険「ドコモ 医療保険」と1日単位で契約する
「ドコモ ワンタイム保険」(1日自動車保険)をドコモに提供開始します。
「ドコモ 医療保険」は2011年7月21日からで、「ドコモ ワンタイム保険」2011年10月からです。

「ドコモ 医療保険」の概要は・・・

「ドコモプレミアクラブ」の会員向けに1年更新型で提供し、ベーシックプランと三大疾病重視
プラン、女性疾病重視プランの三つから選択できるそうです。
例えばベーシックプランの場合、保険料は月額820円でお手ごろな価格となっています。
また、付加サービスとして、ドコモの健康支援サービス「i Bodymo」を契約しているユーザーに
対して、1日の歩く距離などに応じたドコモポイントを付与するそうです。そして、東京海上日動
が提供する、緊急医療相談などを24時間365日受けることができる無料相談窓口(メディカルアシスト)
を利用する特権も付くようです。


「ドコモ ワンタイム保険」(1日自動車保険)の概要は・・・

ドコモ契約者を対象に、1日単位で契約可能で、保険料は1日当たり500円と手ごろな自動車保険
となっています(車両補償を付ける場合は1日当たり1000円)。
ただし、自動車を所有する本人や配偶者は契約できない制度としていますので、既存の自動車
保険マーケットが縮小することはなく、1日自動車保険により、通常の自動車保険のパイが奪われる
ことはないようです。

この保険のターゲットは、親の車や友人の車を運転するなど、運転頻度は低いが自動車保険に
入っていない利用者(例えば大学生など)だといいます。

年齢条件設定をしている親の車を一時的に運転する場合など、保険の必要性を感じながらも
金額面や簡単な手段がないために保険加入していない人をメインターゲットとしていますね。
これまで保険会社の顧客でなかったこうしたユーザーに加入してもらえる可能性が増えるという
意味では、「ブルーオーシャン」戦略といえますね。

既存の自動車保険マーケットのレッドオーシャンとは別に、ブルーオーシャン(※)で稼ぐ戦略
をとっています。

(※)競争の激しい既存市場を「レッド・オーシャン(赤い海、血で血を洗う競争の激しい領域)」
   とし、競争のない未開拓市場である「ブルー・オーシャン(青い海、競合相手のいない領域)」
   を切り開くべきだという経営論。
   顧客にとってあまり重要ではない機能を「減らす」「取り除く」ことによって、企業と顧客
   の両方に対する価値を向上させる「バリューイノベーション」が必要だと言われています。
   1日自動車保険は、保険期間を減らして、過度な補償を取り除いたケースといえます。
   
   従来からよく知られているマイケル・ポーター氏の競争戦略が、「事業が成功するためには
   低価格戦略か差別化(高付加価値)戦略のいずれかを選択する必要がある」としているのに対し、
   ブルー・オーシャン戦略では、低コストと顧客にとっての高付加価値は両立し得るといわれて
   いますので、1日自動車保険の商品性やコンセプトはまさしくブルーオーシャンそのものですね。


ドコモは「携帯電話を使うことで、保険が必要になったときに迷わず、すぐに契約できるメリット
を提供できる。これは携帯電話のカバー範囲をコミュニケーション以外に広げて、携帯電話の価値
を上げるものだ」と説明していました。 たしかに、携帯というツールで、保険をタイムリーに
買うことができる環境は、消費者にとっては利便性が高まること間違いなしです。


「ドコモ 医療保険」と「ドコモ ワンタイム保険」(1日自動車保険)はいずれもiモードが利用できる
機種からしか加入できないそうですが、2012年3月末にはスマートフォンからも利用できるそうです。
市場は急拡大しますね。


さて、最後になりますが、ドコモと組んだ東京海上日動、ソフトバンクと組んだ損保ジャパンと、
KDDIと組んだあいおいニッセイ同和の2グループ間の違いは何でしょうか。


前者の東京海上日動、損保ジャパンは、保険者として、商品開発をし、ドコモなどの携帯会社の
子会社(保険代理店)を通じて保険商品を消費者に供給します。保険者としては、保険代理店を
介して、消費者から保険料を領収し、募集活動の対価として、保険代理店に手数料を支払います。

携帯電話会社側から見ると、携帯電話ユーザーに対して、保険会社の商品をカスタマイズして、
消費者に提供します。保険料の課金は携帯通話料などとあわせて請求するので、集金には手間は
かかりませんが、募集の対価として手数料を受け取ることができます。

つまり、既存の保険ビジネスの延長がビジネスモデルであり「商品性」が異なります。

一方、後者のあいおいニッセイ同和は、au損保を設立しました。
あいおいニッセイ同和は、このau損保に損害保険会社の機能を移転・技術供与し、同損保を
通じて、新商品を供給していきます。au損保が保険者となり、auの保険代理店を通じて
保険商品を消費者に供給します。ここまでは、上記のビジネスモデルと同じですが、異なるのは、
au損保が引き受けた保険を再保険として、あいおいニッセイ同和が引き受ける点でしょうか。

au側から見ると、保険代理店が手数料を受け取りながら、子会社であるau損保の利益も
出資割合に応じて、親会社に計上することができますので、保険代理店業以上の収益を上げること
が可能となります。


【お金の流れ(概略)】

      (保険料) (保険料・手数料)
前者: 消費者 → ドコモ ⇔ 東京海上日動


      (保険料) (保険料・手数料) (再保険料・再保険手数料)
後者: 消費者 → au  ⇔ au損保 ⇔ あいおいニッセイ 


au損保の黒字化には一定の時間がかかります。マスコミ報道によると、4年後に単年黒字化、
5年後に累積赤字の解消を目標とありましたが、損保ビジネスの浮沈は、商品販売力や損害率の
高低によりますが、長い目で見ると、保険代理店としては、後者のビジネスモデルが魅力的です。
損害保険会社からすると、前者の方が投資コストなどがかからない分、リスクが軽減できます。

どちらに歩があるのかは、ビジネスモデルの成否については、5年後の決算に色濃く反映される
でしょうから、今後の動向を観察したいと思います。


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__________________________
  今日のテーマは 東京海上の超保険  です
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東京海上日動の超保険についてです。

まず、各論に入る前に、東京海上日動の経営理念について確認します。

「世界トップクラスの保険グループを目指す」という目標をかかげ、

東京海上グループは「お客様の信頼をあらゆる活動の原点におき、企業価値を永続的に高めていく」
ことを経営理念として定めており、お客様、株主、社会、グループ社員といった多くのステークホルダー
に支えられともに発展していくことを宣言しています。

また、このような認識のもとで「21世紀の新たなリスクやお客様のニーズを捉え、持株会社形態による
経営の自由度の高さなどの強みを活かし、グループの総合力を結集して、安心と安全の事業領域をグロー
バルに拡大することに努める」とも隅社長が明言しています。

そして、具体論として、

「従来の保険の概念を変える」「従来の保険を超えた商品・サービスを創出する」ことを基本理念として、
東京海上グループは世界トップクラスの保険グループを目指していくようです。


このコンセプト(「従来の保険の概念を変える」「従来の保険を超えた商品・サービスを創出する」)が
超保険を作り、販売を強力に推し進めていく原動力になっているのではないでしょうか。

(「超保険」は保険業界にイノベーションを起こした、起こしつつある商品です。東京海上日動の
  商品を販売していない方には、余り馴染みがないかもしれませんので、商品概要は(↓こちら)で
  ご確認ください)
  http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/service/sogo/cho-hoken/about/index.html


11年中期経営計画では、超保険の10年度販売目標について以下のように言及しています。

【個人分野】
○超保険の刷新・募集人数の拡大による販売件数増
 ・商品改定、システムの利便性向上により、売りやすさを飛躍的に向上
 ・新規取扱代理店の拡大・既存代理店の活性化・募集人拡大効果により販売件数は大幅拡大
 ・「コンサルティングによる多種目販売」の基盤となる超保険への切替が着実に進行
 ・代理店の経営効率改善により、一層の成長加速(効率化による新規販売力拡大)を実現

<超保険販売状況> 10年度目標
 ・新規件数  6万件(対前年▲3%)
 ・総件数  20万件(対前年+43%)


【法人分野】
○Tプロテクション(業務災害向け傷害保険)による中小企業開拓と超ビジネス保険等による多種目販売への展開
 ・全国390万社の中小企業・個人事業主の約3分の2が加入対象となる制度(10月1日保険始期)
 ・成約件数は約6,500件(約9億円、うち新規契約比率:約73%)であり、12月末までに1万件達成を目指す
 ・Tプロテクションを切り口として、超ビジネス(事業活動包括)保険等による多種目販売へ展開
○東京海上日動リスクコンサルティングの事故削減支援プログラムを最大限活用したフリート新規顧客開拓
 ・全店で192社、約8億円成約



なお、超保険の最大の特徴ともいえる、「生保の保障と損保の補償の合体」をプロモーションでも
体言化しています。

昨年、生損保一体型商品「超保険」の刷新に合わせて、あんしん生命のキャラクターである、
羊の「あんしんセエメエ」役の三谷幸喜と、東京海上日動火災保険の新キャラクターである、
カモメの「東京海ジョー」役の小日向文世がアニメCM「超保険 ふたりではじめる」編に声優で共演
したことが話題にもなりました。

(CMはこちら)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/cm/cmjoe_cho_hoken/player.html



この「超保険」の特長は、自動車保険、火災保険、地震保険、賠償保険、医療保険、生命保険が合体した
ような保険で、契約者のリスクの程度や、必要性に合わせて、保険をオーダーメイドできる感覚、と言ったら
わかりやすいのでしょうか。

一般的には、生命保険、医療保険、自動車保険、最近では賠償保険に加入している人も多いでしょう。
これらの保険を「超保険」であれば1本化できるというわけです。
いくつもの保険に入っていると、重なってしまう部分があったり、様々な手間のわずらわしさもありましたが、
それもなくなります。東海日動の保険代理店によるコンサルティングにより、保険の組み合わせを考えるので、
保険に対して、相談する窓口も1つになり、次から次に勧誘されたり、ということもなくなるというのも
販売戦略上の肝になっています。


このように特長だらけの「超保険」に対して、東京海上日動とあんしん生命の親会社である「東京海上ホール
ディングス」はどのような販売戦略を策定しているのか、気になるところです。

最近のマスコミ記事では『少子高齢化で需要が縮む国内の個人向け保険市場で強気の拡大戦略を打ち出している』
と評されていました。超保険を拡販する戦略的な販売代理店を2010年度中に前年度比約5倍の5000店に
拡大し、あらゆる保険分野で他社契約商品からの乗り換え需要を開拓し、顧客1人当たりの収益を大幅に引き
上げる攻めの経営を上記のように表現していたのです。

昨年10月に帝国ホテルで行なわれた隅修三社長の記者会見では、大勢の個人投資家を前に「超保険」による
顧客囲い込み戦略への手応えをアピールするために、こんなコメントがありました。

「東京海上としては珍しく、大変売れ行きが良い」。
「10月からの商品の全面刷新に先立ち、8月から始めた営業提案が想定以上の滑り出しをみせ、今年度の
 新規契約目標『20万件』を大きく超える数字になりそうな見通しが立ち始めている」。

先述のとおり、超保険は生命保険と損害保険を一体化し、顧客の要望に応じて病気やけが、死亡保障、
住宅や自動車の損害などさまざまな補償を、各補償単位で自由に組み合わせて加入できるオーダーメード型
の保険商品で、医療保険と生命保険、自動車保険と傷害保険など、従来の商品単位の保険加入で生じる補償
内容の重複や、複数の会社に契約が分かれていることによる保険手続きの煩雑さを解消できるのが特長です。
契約内容によっては重複した補償の解約や契約の一括管理による事務コストの低減で、顧客が望む補償を
これまでよりも安い保険料で提供できることからも価格戦略をかねての商品なのです。

つまり、旧態依然の「商品対商品」の競争の発想から抜けだし、手続きや商品の分かり難さといった契約者
の抱える保険の悩みを解決するコンサルティングのツールとして「超保険」を使い、細分化した補償単位で
競合損保の契約を突き崩すことが狙いなのです。

大手損保の経営幹部は、超保険のことを「コンセプトはいいが、消費者に受け入れられていない」と詰って
いました。一般になじみの薄い補償単位の商品構成は、逆に中身が複雑にみえ、02年の発売開始以降の
実績は鳴かず飛ばずの実態だったことを指してのコメントでしょう。

しかし、イノベーションはちょっとやそっとでは成功しません。失敗と改良を重ねることが大切です。

わかりやすさを重視し、商品刷新した超保険を「個人マーケットにおける大きなフラッグ商品、基幹商品
とする」と宣言した隅社長の言葉からもわかるように、超保険を中心とした販売戦略を策定する姿勢が
読み取れます。

それを裏付けるように、保険コンサルティングができる質の高い販売代理店の整備を、09年度の倍のペース
で進め、「10年度末までに2400店新設する」という構想があります。さらに代理店全体のうち、
超保険を毎月一定以上のペースで販売できる「戦略店」の数を、09年度の1179店から5000店に
引き上げる計画も打ち出しています。
東海日動社によると、超保険の販売比率が35%を超える代理店の増収率は、特定保険の専業代理店の平均を
2%以上上回り、超保険の拡販は国内の収益成長力の鍵を握ると分析しています。

また、「超保険」にはグループの総合力底上げの仕掛けも組み込まれています。
がん保険など「第三分野」の補償部分を、傘下の東京海上日動あんしん生命の商品で引き受ける構成に変更
しました。損害保険トップの顧客基盤への超保険の提案がそのまま保有契約高で国内14位に甘んじている、
あんしん生命の存在感の向上につながる道筋を模索した「総合的戦略」を垣間見ることができます。

なお、10月6日付のサーチナニュースで、超保険に関する記事がありましたので、ご紹介します。

顧客目線の開発と仕組みを実現した「超保険」について東京海上日動の営業開発部超保険推進グループ課長、
井田元博氏に話を聞いたとの記事です。

<保険の潮流>生保、損保の壁を越えた「超保険」(サーチナニュース 10月6日(水)配信)

「保険」は生命、損害、医療など分野ごとに補償と窓口が異なるケースが多く、さまざまな補償が絡み合って
いることが多い。東京海上グループの生損保一体型保険「超保険」は販売を開始してから今年で8年になり、
10月には補償内容をシンプルにし、システムや契約確認ツールのリニューアルを行ってさらなる販売拡大を
はかる。顧客目線の開発と仕組みを実現した「超保険」について、東京海上日動の営業開発部超保険推進
グループ課長、井田元博氏に話を聞いた。

――超保険の「仕組み」とは?

 お客さまは様々な機会にたくさんの保険に加入されている。
その時々に必要な保険を適切に手配しているだろうが、結果として複数の保険会社に加入しているケースも
ある。お客さま自身がどこの保険会社でどのような保険に加入しているかを常に把握していれば問題ないが、
事故が生じた際にどのような補償がどこから受けられるか、即座には対応しづらいだろう。そういった時に
「加入する保険が一目で分かる仕組みがあればいいのに」「問い合わせの窓口が一つであればいいな」と
いった、お客さまの素朴な声を実現したのが「超保険」という仕組みになっている。

――お客さまの評価は?

 加入していただいたお客さまの約80%が「満足」と答えているので、大変高い評価を頂戴していると
感じている。興味深いのは2002年の発売開始時から行っているアンケートの調査結果で、上位3位までは
全く変わっていないこと。

1位:補償が一括され、わかりやすい(「まとめてくれて、ありがとう」)
2位:補償・サービス内容のよさ(「補償が網羅的で、わかりやすい」)
■3位:代理店説明による理解が深まった(「代理店さんがしっかり説明してくれて安心できた」) 

 保険会社としては「独自補償の内容自体」や「補償内容に見合う保険料」などを評価して下さると
予想していたのだが、お客さまの評価はそうではなかったことを認識させられた。10月のリニューアル
ではこういったお客さまの声を反映させて仕組みを改善している。

――お客さまの評価が狙いとは異なっていたのか?

 いいえ、むしろ「超保険」の開発コンセプトが間違っていなかった証といえる。
なぜなら、個人の保険は生命保険、自動車保険、医療保険、傷害保険とさまざまで、保険と名のつくものに
一世帯で払っている保険料は年間に50万円とも60万円とも言われている。

「超保険」では、お支払いされている保険の内容をしっかり把握していただけるように「保険の健康診断書
代わり」のような役割りを持たせている。
世帯全体で現在どのような補償に入っているか否かを一目で分かるツールを用意するとともに、人生の
イベントに応じてその時々に必要な補償に必要なだけ加入いただける仕組みになっている。
そこに「まとめてくれて、ありがとう」の結果が現れているものと理解している。

――「超保険」の10月からの改良ポイントは?

 10月の改定では、これまで以上に多くのお客さまに「超保険」の仕組みをお伝えし、一生涯にわたる
お付き合いができることを目指した。補償内容を極力シンプルにし、約款や規定に統一性を持たせる
とともに、お客さまが一目で見てわかるようなシステムやツールも工夫した。また、事故の受付窓口も
一本化することでお客さまの利便性向上も心掛けている。

 たとえば、自動車事故でケガをした場合、通常は自動車保険を思い浮かべることが多いだろうが、
実は傷害保険や医療保険、生命保険の特約等でも補償の対象になることがある。別々の保険に加入している
場合には、それぞれの保険会社に事故報告を行わなければ、補償を受けることが出来ない。

お客さまにはそういった事態が起こらないように、ご加入されている保険の全体像を把握していただくことが
大切なことであるとお伝えしているが、「超保険」は事故の受付窓口も一本化しているので万が一の時も
お客さまにご心配をお掛けしません。8月に販売をはじめて10月から補償を開始する契約はすでに1万件を
大きく超えている。この契約件数は従来の改定前の件数を契約月が始まるまえに上回っているもので、
出足は大変良い状況である。お客さまのニーズにお応えした今回の改定が評価されていると考えている。

――現在の保険のニーズとは?

 個人のお客さまの保険商品単位にみるニーズに大きな変化はないが、保険の見直しという観点でのニーズ
は高い。特に、第三分野と呼ばれる医療保険やガン保険については、医療技術の進歩により治りづらいと
思われているガンも、早期発見としっかりした治療(いわゆる先進治療)によって治る病気になっているなど、
お客さまの関心が高い分野といえ、それらに対応した補償も多く登場している。「超保険」でも先進医療や
初期のガンでも対応できるような補償を用意しているため、第三分野と呼ばれる保険においてもお客さまの
ニーズに応えていきたいと考えている。

――「超保険」で目指すことは?

保険会社から見ると、お客さまが一つの代理店で複数の保険を契約いただいている割合は、保険を専門に
扱っている代理店でも10〜15%というのが現状である。その他80〜85%のお客さまは1代理店につき1種目
だけのお付き合いということになる。

お客さまは保険をまとめることにメリットを感じていることを考えると、複数の保険でお付き合いいただい
ている割合がもっと高くてもおかしくはないと考えている。「超保険」という仕組みを活かして、お客さま
とより深いお付き合いを行っていきたいと考えている。生命保険も損害保険もまとめて提案できる一体型の
仕組みは東京海上グループの強みと考える。
これは業務革新プロジェクトを数年かけてシステム基盤や社内ルールの統一を行ってきた結果であり、その
集大成としてお客さまに還元していきたい。今後、年間の販売目標は30万件。仕組みと利便性を理解して
もらうことが重要だと考えている。キャンペーン商品とは違うので無闇に販売する方針は打ち出していないが、
これまでの8年間で50万件の受注実績を2年で超えようとするものなので、お客さまの認知拡大をスピード
アップさせることが重要だと考えている。



以上の記事から、東京海上日動の力の入れ具合の「違い」が読み取れるのではないでしょうか。
今は大震災の影響により販売基調も一定トーンダウンしているのでしょうが、10年10月の販売実績は、
昨年比4倍以上のペースで伸びていた超保険の進撃が「本物」となれば、競合他社も足元をすくわれかね
ないのではないでしょうか。また、他損保をメインとしている保険代理店の経営にも影響が出てくるので
はないでしょうか。。。

そして、以下URLから「超保険」のプロモーション活動も確認してください。
興味深いものでありますが、また、お金のかけ方についても半端なく、「本気」が感じ取れますね。

あんしんセイメエの部屋
https://www.seemee.jp/top.html

東京海ジョーの窓
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/cm/cmjoe/index.html

東京海ジョーからの挨拶状
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/cm/cmjoe/index.html


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  今日のテーマは 東京海上のCM戦略  です
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東京海上日動のCM戦略についてです。


まず、「CM戦略」は広告戦略の中にある戦術です。
この広告戦略は「クリエイティブ戦略」と「メディア戦略」に分けられます。

クリエイティブ戦略は、「伝えるべきメッセージづくり」です。
企業がこれだけは伝えたいと考える製品やサービスの属性を選び出し、メッセージを明確に
することです。効果的なコミュニケーションを行うためには、少数の属性に絞った方がよい
といわれています。また、絞り込んだ製品やサービスの属性をそのままストレートに伝達する
だけでは、受け手に興味を持ってもらえないことが多いです。従って、受け手が興味を持つ
ような「伝わる」メッセージに翻訳する必要となります。

例えば、CMの場合、印象的な「メッセージ(キャッチコピー)」と周到な「場面設定」が
重要となります。


一方のメディア戦略は「伝える場所の確保」です。
メディア戦略では、ターゲットの属性、サイズ、エリアに合わせて、予算の枠内で最も効果的
な「メディア・ミックス」を探し当てることが重要となります。
テレビ、インターネット、新聞、雑誌、ラジオ、屋外広告など、それぞれのメディアには特性
がありますが、それを生かすような表現戦略を心がけなければなりません。

東京海上日動の場合、他の損害保険会社と比較して、このメディア戦略がとても上手い会社で
あると思いますし、これは金融業界の中でも、随一かもしれません。


過去〜現代における、東京海上日動および東京海上グループのCMをご覧下さい。
(損保業界では、損保ジャパンのCMも印象的ではありますが、東京海上日動は、キャラクター
 選び、キャッチコピーを駆使して、その時代、その商品特性にあった、的確なCMを作成
 していることが見て取れます。百聞は一見にしかずです。)

【東京海上日動(旧東京海上)のCM】

(オラウータン × 真面目)
 http://www.youtube.com/watch?v=vGa-nHy_cdM

(企業ブランド × 平田満)
 http://www.youtube.com/watch?v=CwYKVtOH_lM&NR=1

(事故 × 木村拓也)
 http://www.youtube.com/watch?v=g_ds8xhATGk

(鼻 × 草薙剛)
 http://www.youtube.com/watch?v=uKZtd1t3ax8

(赤ちゃん × 保険代理店)
 http://www.youtube.com/watch?v=XrZtdDMAH6g

(超保険 × プロモーション)
 http://www.youtube.com/watch?v=Lhz2GQEAHNA

(超保険 × ブランド戦略)
 http://www.youtube.com/watch?v=2pRMTZS9-WA

(企業ブランド × マラソンランナー)
 http://www.youtube.com/watch?v=YmEmOsI6X44


【東京海上グループCM】
 
(あんしん生命)
 http://www.youtube.com/watch?v=GR0P69ySqHY
 http://www.youtube.com/watch?v=pwM1Dgoztzo

(イーデザイン)
 http://www.youtube.com/watch?v=dfDo5wn1p_U&playnext=1&list=PL10D39CA43761B151


【番外編 台湾の東京海上のCM】
 http://www.youtube.com/watch?v=RRYqi9pjDwg 
 http://www.youtube.com/watch?v=0aWxDZJCFV0&feature=related



話しは変わりますが、MBAのマーケティングの授業で、「AIDMA(アイドマ)」という
原則を学びます。これは消費者が商品に気づき購入にいたるまでの過程を分析した法則です。
(5つの言葉の頭文字をとったものです)

●Aは、 ATTENTION (注目を引く)
●Iは、 INTEREST (興味を抱かせる)
●Dは、 DESIRE (買いたいと思わせる)
●Mは、 MEMORY (記憶させる)
●Aは、 ACTION (買わせる)

最初のAがなければ、最後のAはありません。それぞれの段階をいかに増やし、最後のAへ
持ち込むかが問われるわけです。保険商品に違いがなくても、ネーミングや採用キャラクター
一つで売れたり、売れなかったりすることがあります。
(アフラックのがん保険はイメージ戦略が奏功した代表例でしょうか)

マーケティングの大家であるコトラー氏は、「広告・マーケティングの原点はネーミングにある」
と自著書で述べています。上記AIDMAの実効をあげるためキャッチやCM、キャラクター、
ポスター、イベント、パンフレット、など、自社の保険商品を選択させる、買わせる
(ACTION)に向け仕掛けていくには、ネーミング戦略も重要です。

「TAP」、「トータルアシスト」、「超保険」 など、様々な商品ネームを作り上げてきた
東京海上日動ですが、これは、上記のAIDMAを意識して、プロモーション戦略を実施してきた
ように思えます。


ただ、東京海上グループのCMは「ストーリー性」があるでしょうか。
自動車や住宅などのCMはストーリー性がありますね、その自動車、家に住むとどのような暮らし
をすることができるのか、イメージしやすいです。

一般的に、CMにおけるストーリー性の効果が高い業種は、「取引価格が大きい業種」だと
いわれています。損害保険や生命保険も取引価格(保険料)が高額ですので、ストーリー性を
意識したCM作りは肝心です。

取引価格が大きい商品は、顧客がじっくりと情報を収集する傾向が強く、こちらが設定した
ストーリーをじっくりと見てくれる可能性が高いからだと分析されています。一方、購入価格が
安い商品は、情報量が少なくても購買行動を行うため、せっかくストーリーを作ってもそれが
伝わらないケースが多いといわれています。

購入価格が小さい商品は、消費者の検討時間・情報収集時間が短いため、瞬間的に伝わるような
ストーリーを準備する必要があり、ストーリー自体がシンプルにならざるを得ないため、
今の消費者の問題認識を大きく拡大させることは難しく、ストーリー設計が商品の売れ行きを
大きく左右するケースは少ないのでしょう。
(保険料単価の低い傷害保険がCM化されないのは、これが理由でしょうか)
そのため、このような商品の場合は、購入時点ではなく、認知・記憶段階を効果的に行うために
ストーリーを使う方が効果的かもしれません。

損害保険会社のCMを見る時は、このストーリー性を意識してみるのが面白いかもしれません。

また、このストーリー性を踏まえて、上記URLのCMをもう一度見直すと、各CMの甲乙が
良くわかると思います。


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  今日のテーマは 東京海上の販売チャネル戦略  です
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東京海上日動の販売チャネル戦略についてです。

まず、東京海上日動社のチャネル戦略に触れる前に、マーケティングにおける「チャネル戦略」
について(概略ですが)解説します。  
 
チャネル戦略とは、一般的には「商品販売のために、どのような流通経路を選択するのか」
という戦術のことを指します。
また、チャネルは、標的市場に到達するために以下の3種類に分けられます。

1.コミュニケーション・チャネル
2.流通チャネル
3.販売チャネル

コミュニケーション・チャネルは、ターゲット顧客にメッセージを送ったり、契約者から
メッセージ(意見・苦情など)を受け取るためのチャネルです。新聞、雑誌、テレビ、ラジオ、
手紙、電話、屋外広告、チラシ、インターネットなどがこれに相当します。

流通チャネルは、消費者に商品のパンフレットやサービス(補償など)を見せたり、伝えたり、
届けたりするチャネルです。保険会社のHP(Web)などが該当します。

販売チャネルは、消費者に保険商品の販売を行なうチャネルです。保険代理店のほかに、
インターネットを通じた保険販売も含まれます。

(マーケティング戦略を企画・立案するマーケターにとっては、コミュニケーション、流通、
 販売の3つのチャネルをどう組み合わせるかが課題となります。MBAではこのような
 ことを総合的に学びます)


なお、保険会社における販売チャネルをより細かく分けると、以下3つになります。

1.取扱い業者を制限せずに多くの業者に自社商品を扱ってもらう「開放的チャネル戦略」
2.メーカーの系列店や選定した店舗のみ自社商品を扱うことのできる「排他的(専属的)
  チャネル戦略」
3.上記の中間ともいえる「選択的チャネル戦略」

上記3点にはそれぞれメリット・デメリットがあり、他社商品との競合に向く商品と、
そうでないものがあるため、商品にあったチャネルを選択する必要があるといわれています。
通常、損害保険会社には、販売チャネル別の戦略を企画・立案する以下の部署が存在します。

●専門チャネル=保険以外の他業種チャネル
 ・ディーラー推進部
 ・金融推進部
 ・整備工場推進部
 ・企業推進部
 ・旅行営業推進部    など

●プロチャネル=保険メイン型チャネル
 ・専業代理店推進部
   

東京海上日動社の場合、上記組織は以下の部署名となっていると思われます。
(2010年度ディスロージャー資料から推測)

 ・営業開発部
 ・企業営業開発部
 ・金融営業推進部
 ・自動車営業開発部
 ・旅行業営業部


これらの部署で企画・立案するチャネル別の戦略を、(国内事業を取り纏める)営業企画部が
集約、「国内営業戦略」を策定したうえで、最終的には、経営企画部が策定する経営理念等
との平仄(ひょうそく)をあわせ、確定させるのでしょう。

なお、チャネル別の戦略を検討するにあったては、マクロ・ミクロ環境を分析する必要があります。
周知の事実ではありますが、少子化・高齢化の進行や、常態化した経済の低成長といった環境変化
により、国内の保険マーケットは縮小の方向にあります。こうした中、損害保険業界では事業収益
の確保に向けて3メガ体制が誕生し、また海外戦略の強化を図る一方で、国内市場においては組織
・チャネルの効率化に向けた舵取りを行っています。また、1億総インターネット時代に突入し、
販売面での徹底した顧客囲い込みを図りながら、携帯電話などを活用した新規顧客獲得に向けた
チャネル多様化も視野に入れる必要があります。

こうした変化の波は、これまでの保険販売の在り方を大きく変えつつあります。
損害保険の専業代理店は組織大型化による効率化と販売の質的向上(システム対応や生保販売も含めた
総合的な提案力)がより一層求められるようになりました。また、台頭してきた様々なニューチャネル
に視点を移すと、銀行窓販は生保会社の業績を左右するまでに拡大しました。保険の来店型店舗も
全国各地に急拡大しています。さらには、ネットを専門としたネット代理店も新たなビジネスモデル
として注目を集めています。


このように損害保険業界を取り巻く環境が目まぐるしく変わっていく中で、東京海上日動の財産である
販売チャネルは今後どのような展開を図っていくのでしょうか。各チャネルで東京海上日動の強み・
弱み・課題・展望などを考えてみます。


●自動車販売店(ディーラー)

 東京海上日動はトヨタとの関係が強いです。
 また、日産、ホンダ、マツダ、ダイハツなどとも関係を構築しています。
 全国どこの自動車販売店にいっても東京海上日動の自動車保険を購入することができます。
 幅広い自動車販売店との結びつきは、東京海上日動社のブランド力(顧客訴求力)の賜物なので
 しょうが、自動車販売店の収益力が低下している昨今では、東京海上日動社のブランド力だけで、
 販売店との関係を構築することは不可能でしょう。
 自動車販売店の収益を向上させる提案力や営業マンへのきめ細かい対応力・機動的な対応力が
 焦点になるのではないでしょうか。組織改変を実施し、人員のスリム化を実施していることの反動
 として、自動車販売店の「離反」が始まるかもしれません。


●銀行・信金

 三菱グループの中核である「三菱UFJ銀行」「三菱UFJ信託」の顧客基盤に対して、如何に
 効果的に自社商品を供給していくのか。銀行は銀行窓販にかかる法律による厳しい販売規制の下、
 保険商品を販売しないといけません。そのため、三菱グループの保険を優先的に販売することが
 できません。銀行員は、複数の商品を提案し、顧客ニーズに合致した商品を販売しなくてはいけ
 ませんので、「補償の充実」は大前提として、他社比低廉な保険料を提示できるか否かが銀行に
 おける成否のカギとなるのではないでしょうか。
 また、三菱UFJ銀行は、UFJ(元三和銀行、東海銀行)の血も流れていますので、日本興亜
 との競争も看過できません。ブランド力では勝てるとしても、日本興亜の「銀行に強い商品性」に
 勝てる商品の開発が不可欠です。

 信金チャネルは地域に根ざした金融機関だけに、財閥などによるシガラミはなく、より良い商品を
 供給する保険会社の商品を強く推奨していくものと思われます。また、フットワークの軽い営業社員
 がいる保険会社との関係強化を志向するのではないでしょうか。上記の通り、組織改変による効率性
 を求めることの犠牲として、人間関係を重視する販売チャネルとの関係の「希薄化」は容易に想像
 できます。


●生保

 損保ジャパンと第一生命、三井住友海上と住友生命・三井生命の関係のように、大手生保の顧客基盤
 を活用した営業戦略を模索する必要があります。先般リリースされた「明治安田生命との戦略的提携」
 が生保の顧客マーケットでの浮沈を左右するものと思われますが、明治安田生命との関係強化がどの
 程度行なわれるのか不明です。明治安田生命は日本興亜と提携し、そんぽ24や日本興亜の自動車保険
 を主力商品としてきました。日本興亜グループとの関係を断ち切れるのか、そのために、明治安田と
 東京海上日動の双方に合理的で、効果的な戦術が企画できるのか、今後の展開に注目です。

 (明治安田生命との提携に関するニュース)
 http://www.sankeibiz.jp/business/news/100925/bse1009250501005-n1.htm

 
●企業
 
 三菱グループをはじめとする大企業群、東京海上日動社が株式を保有する大・中堅企業群、そして、
 ブランド力を訴求し開拓に成功した中小企業群の取引シェアを維持・高めるために何をすればいいのか。
 昨今、財務の健全性確保のために、政策株式の売却(株式持合いの解消)が加速しています。他の
 ライバルも同様に、政策株式の売却を進めていますが、株の含み益が他社比で多いだけに、売却する
 株式数・金額も多額になります。(売却後の)当該企業との関係性の維持・強化を図るためには
 どうすればいいのでしょうか。関係の薄かった富士火災などのダークホース的損保会社の攻勢は激しい
 ものとなるでしょう。また、他の2メガも間隙を縫う形で、取引シェアのアップに向けた活動を活発に
 行なうことでしょう。
 なお、企業の設備投資は海外に向けられています。今後も新興国を中心とした海外への投資傾向は続く
 中で、海外における日系企業の保険ニーズをキャッチするための仕組みづくり(海外現地法人の設立、
 海外損保との提携、再保険での引受など)がより一層重要になることは間違いなしです。

 (東京海上日動の政策株式売却に関する記事)
 http://blog.songai-hoken.info/archives/51624251.html


●旅行代理店

 人工衛星保険や航空保険などにおけるリーディングカンパニーだけに、引き続き、JAXA(宇宙航空
 研究開発機構)、JAL、ANAとの関係維持・強化が旅行マーケットの肝なのでしょうか。
 また、旅行代理店のJTB、近ツーなど大手旅行代理店との関係をどうしていくのか、海外旅行保険は
 損害率も低いので安定した収益が望めますが、AIU、エース損保という外資系損保もこのマーケット
 には各種提案を持ち込み、旨みのある海外旅行保険マーケットでの存在感を強めているのも事実です。
 既存マーケットを守りながらも、旅行代理店との付き合いで生じる各種のコスト(費用)を如何に
 マネジメントするかがカギなのではないでしょうか。また、海外旅行保険は、携帯電話やインター
 ネット販売が主流となっていることを踏まえ、旅行代理店とは一線を画し、専業代理店を通じた
 インターネット販売にシフトすることも検討の余地があるのではないでしょうか。

 (JALへの出資支援に関するニュース)
 http://flyteam.jp/news/article/1131


●自動車整備工場

 整備工場は、個人事業から法人まで保険代理店としての規模は様々ですが、町の整備工場は(地域差は
 ありますが)東京海上日動の看板を吊っている整備工場が多いというのが実感です。そして、その
 整備工場(保険代理店)に共通しているのが、「ロータスクラブ」の会員であるということです。
 
 (ロータスクラブのHP)
 http://www.lotas.co.jp/what/what.html
 
 ロータスクラブは、自動車整備業者により、昭和50年1月23日に設立された全国組織です。その組織を
 支援する会社の一つが東京海上日動です。当該クラブは北は北海道から南は沖縄県まで、全国1600社の
 サービスネットワークを展開しているそうです。東京海上日動は、組織に属さない自動車整備工場は
 もとより、全国組織も対象とした保険販売支援を行なう必要があります。
 ただし、当該チャネルは取り扱う保険種類は自動車保険と自賠責保険が主であるため、1代理店あたり
 の扱い保険料は少ないのが特徴であり、また、主たる事業は自動車整備関連となるため、保険代理業は
 片手間なのが現状です。契約者への説明責任の履行も視野に入れると、専業代理店とのタイアップや
 コールセンターを活用した(自動車保険の)継続活動にシフトさせることも検討していると考えられます。 
 整備工場の保険代理店にとっては、生き残りをかけて、既存の販売体制から脱皮する時期であり、他方
 専業代理店にとってはビジネスチャンスの到来となっているのではないでしょうか。


●専業代理店(プロ代理店)

 東京海上日動の130年以上の歴史を下支えしてきたのが専業代理店でしょう。
 これは、リテール(個人マーケット)を主たる戦場としている損害保険会社は全て同様と思います。
 その専業代理店にとっては、上記販売チャネルとの競争が激化しているのが現状です。

(一部の専業代理店は、日本保険代理店業協会という全国組織をベースに、保険会社(の政策)に対して、
 一矢報いるべく、各種提言をしています。銀行窓販解禁、郵政民営化などにおける保険販売に対しても、
 専業代理店の立場から公平・公正な競争を官民に対して進言しています)
  
 東京海上日動は、財閥系、国内トップの損保会社である知名度、財務の健全性などから、幅広い販売
 チャネルと取引をしなくてはならず、必ずしも、専業代理店贔屓の戦略が打てないのも事実として
 あると思います。ライバル損保も統合などにより規模を拡大し、戦略的に国内マーケットに攻勢を
 かけている中、既存マーケットを守る立場にある東京海上日動は全方位外交を強いられているため、
 専業代理店の期待を裏切る局面もあるでしょう。(イーデザイン損保の設立はその一例でしょうか)
 また、東京海上日動パートナーズの設置、TQ制度を軸とした地域戦略も重要となります。
 全国津々浦々張り巡らされた支店・支社の統廃合と関係してきますが、自ら出資し、社員を出向して
 いるパートナーズの戦略的活用や、地域の基軸として営業戦略の要となるTQ認定を受けた大型代理店
 の輩出など、東京海上日動の個人マーケット市場の浮沈を占う専業代理店チャネルの戦略策定は、他社
 との競争においても重要な位置付けになると考えられます。
 
 (東京海上日動パートナーズに関する書き込み)
 http://logsoku.com/thread/society6.2ch.net/hoken/1235657326/


以上、東京海上日動の販売チャネルの動向に対する考察をお伝えしました。
米国の損保市場では、保険会社間の競争、チャネル間の熾烈な闘いが繰り広げられる中、保険会社の
チャネル戦略およびチャネル内部の双方において変化が生じているそうです。具体的には、独立代理店
のM&A が続いており、保険販売事業の強化を狙う銀行等が主要な買い手となっているとのこと。

また、かつて専属代理店のみを通じて販売していた個人分野の大手社の中にも、M&A を通じた独立代理店
チャネルの追加やダイレクト・チャネルの立ち上げによって、より多様な顧客の獲得を目指す戦略
(マルチチャネル戦略)をとる保険会社が現れています。

その背景には、
1.代理店主の高齢化
2.家族以外への承継も視野に入れた永続化計画の不在
3.付加価値サービスの提供に必要なコスト負担の重さ
4.規模の利益の存在
5.保険会社が設定する最低保険料および報奨金獲得基準の引き上げ などが挙げられるそうです。

代理店M&A の買い手は、独立代理店、銀行・貯蓄金融機関、保険関連のサービス会社等となっているとの
ことですが、米国と日本とではマーケット事情が異なるにせよ、販売チャネル間の競争の質が、米国型に
なる日が来るのでしょう。将来予測もしたうえで、販売チャネル戦略を考える日が来ています。
東京海上日動社の今後の動向に注目していきたいです。



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  今日のテーマは 東京海上日動の「企業CM『人を思う』シリーズです
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東京海上日動の「企業CM『人を思う』シリーズについてです。


東京海上日動の「企業CM『人を思う』シリーズの第2弾として、
「思う:チーム・エキスパート」篇を放映開始しました。

このCMは、契約者のドライブのそばにいつも寄り添い、万が一の事故の際、
「チーム・エキスパートの解決力」をもって事故対応にあたることと、同社の
「人を思う」姿勢を伝えることに主眼を置いた内容になっています。


具体的には、毎朝、自宅から15 キロ離れた高校まで、娘を車で送って行く父親
の心情を表現しています。

父親が話しかけても、思春期の娘の返事は素っ気無く、静かで単調なドライブ
が毎日続き、やがて季節は流れて3 月になり、娘の卒業式の日を迎えます。

父と娘のかけがえのない3 年間のストーリーを通して、万が一の事故の際、
「チーム・エキスパートの解決力」をもって事故対応にあることをメッセージ
として伝えています。


※エキスパートチームとは、全国の損害サービススタッフ・保険代理店を中心
 として、損害調査員(アジャスター)や顧問弁護士・全国各地の顧問医など
 の各分野のエキスパートを束ねたチームと定義しています。


動画はこちらをご覧ください。
(少しグッときます)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/cm/cm12/cm12_tv60.html


この「人を思う」シリーズは、同社の契約者対応・商品開発・事故対応サービス・
CSR 活動等の事業活動において共通する「人を思う」姿勢をさまざまな角度から
伝えるシリーズだと説明されています。
※ちなみに、第1 弾は「思う:ジュニアスイマー」篇です。



この東海日動社の企業CMは経営学的にいうと、「コーポレートコミュニケーション」
と呼ばれています。


つまり、企業が社会との相互コミュニケーションを成立させるものとして、結果として
「良い評価」「良いイメージ」が培われることを目的とした活動のことです。


具体的には、そもそも保険会社は「保険を売る会社」である前に「社会の公器である企業」
という自覚を持たなければなりませんが、コーポレートコミュニケーション活動を実践
するということは、社会との相互コミュニケーションの成立の助力もありますが、直接的
には、商品や事業に対応する取引において、良い評価、良いイメージが持たれるように
することが主たる目的になっています。

この活動には、

●企業理念の伝達から日々の顧客の応対
●発信した情報がどのように受け止められ、どのように企業評価が変化しているのかの確認

のふたつが含まれています。


具体的な活動ベースに落とし込んでみると・・・


1.顧客との取引以外でのコミュニケーション機会を持つ

2.顧客の活動の補助を行う

3.顧客に利益をもたらす仕組みを作る

4.顧客が必要とする情報を継続的に提供する


といった活動が考えられます。


これらは、企業理念や方向性、技術の先端性や顧客に対する意識などを伝達し、事実の
正確な認識と理解を生み出します。


これらの活動を通じた顧客との相互理解は、顧客のニーズが今まで以上に保険商品開発
やリスクコンサルティング等の提案力に反映させることが可能です。

また、何よりもより企業ブランドの醸成のための大きな手掛かりとなるとも考えられます。


ブランドは、顧客に対して一定の価値を提供していること示すもので、顧客にとっては
信頼の証となるものです。ブランドは育てるのが難しい一方で、一度育つと貴重な経営
資源となります。


ブランドのいくつかの種類がありますが、典型的なものとしては・・・


「コーポレートブランド」は、会社名そのもののブランドです。
例えば、トヨタやリッツカールトンなどは会社名そのものがブランドとして認知されています。


「商品ブランド」は商品に付与されているブランドです。
例えば、ウィンドウズやウォークマンなどが挙げられます。


また、ブランドには提供する保険会社側と提供された契約者側の双方にもたらす機能が
あります。


●保険会社(提供する側)の機能
 ・ロイヤリティーの醸成機能(○○だから買う)
 ・保険料の妥当性を示す機能(○○だから値段が高い)
 ・競合に対する参入障壁を築ける機能(○○ブランドには簡単には勝てない)


●契約者(提供される側)の機能
 ・自己表現の手段となる機能(○○社の保険商品に加入している)
 ・品質保証の機能(○○社の保険だから安心、何かあったら○○社は誠実な対応を
  してくれるという安心をもたらす)



保険会社は、単なる保険商品やサービス機能の説明だけでなく、その保険を買ったり、
サービスを受けたりすることで、ライフスタイルがどのように豊かになるのかという
ことにまで踏み込んだメッセージを送ることで、ブランドが浸透していくようになります。


つまり、保険に加入することの対価である「安心」をどのようにアピールするかが重要
なのではないでしょうか。




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  今日のテーマは 東京海上の東京海上日動の商品ネーミング戦略 です
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東京海上の東京海上日動の商品ネーミング戦略についてです。

損害保険の商品は、自動車保険、火災保険、傷害保険、新種保険、自賠責保険
医療保険、介護保険などに分類されます。これらの保険の正式名称は、商品自由化
により、各社で呼称がことなっています。

たとえば、東京海上日動の自動車保険の正式名称は「総合自動車保険」です。
他方、三井住友海上は「一般自動車総合保険」としています。

両者から「自動車保険」ということは理解できますが、少し堅苦しい響きを、
少しでも和らげるためにペットネームを採用しています。このペットネームは
とても重要な役割を果たします。契約者にとっては、あまり気にならないこと
かもしれませんが、保険代理店にとって、憶えやすく、かつ馴染みやすいネー
ミングであればあるほど、取引のない保険代理店との取引(乗合)がしやすく
なったり、また、契約者(市場)の間で流行ったりすると、その商品がブランド化
し、商品販売力に勢いがつくかもしれないからです。

それでは、損保大手各社の商品別ペットネームを比較します。

(東京海上日動)

トータルアシスト自動車保険
トータルアシスト住まいの保険
トータルアシスト超保険


(三井住友海上)

GKクルマの保険
GKすまいの保険
GKケガの保険
V−CARE(介護保険)


(あいおいニッセイ同和)

Toughクルマの保険
Tough住まいの保険
Tough医療の保険
Tough介護の保険
Toughケガの保険


(損保ジャパン)

One−Step(自動車保険)
ほ〜むジャパン(火災保険)
Dr.ジャパン(医療保険)


(日本興亜)

カーBOX(くるまの総合保険)
フルハウス(すまいの保険)
安心BOX(傷害総合保険)


各社一定の差異はありますが、商品間の統一化をはかるために、同じ名前
を「冠(かんむり)」としています。
東京海上日動の場合は、「トータルアシスト」であり、「総合的な支援
(Total Asist)」という、損害保険会社として重要なコンセプトである
「安心」を連想させるキーワードをペットネームとして採用しています。

三井住友海上の場合、GKを採用していますが、Gool Keeper
(ゴールキーパー)の略称で、「ジー・ケー」と読むようですが、
ゴールキーパーのように、敵のシュートから味方のゴールを守るという
「安心」を連想させるキーワードとしているのでしょう。

誰もが何らかの形で、子供の名前、ペットの名前、自分のホームページの
タイトルや自分の愛機などで名前をつけたことがあるのでしょう。

「ヒット商品ネーミングの秘密」という書籍によれば、やはり、ネーミング
が商品の売れ行きを決めるといっても過言ではないそうです。ネーミングが
成功すればヒット商品になると同時に、その商品名が一般名詞として通用
してしまうとのこと。

シーチキン、エレクトーン、ゼロックス、サランラップ、セメダイン、
セロテープ、宅急便、ポッキー、パンケーキ、ムース、ウォークマンなど。
いずれも確かにハッとするネーミングです。

広告系の雑誌である「宣伝会議」によれば、最近のネーミングの傾向は、
コンセプト型、ターゲット型、素材型、機能型、意味型に分類できそうです。


「コンセプト型」は商品のコンセプトからネーミングするタイプ。
サントリー「DAKARA」は「不摂生な現代人のための身体バランス飲料」という
コンセプトから「飲んで欲しい科学的理由がある」の意で「DAKARA(だから)」
と名づけられたそうです。一部の損保商品はここに当てはまるのでしょうか。
「トータルアシスト」はまさしく、このカテゴリーにあてはまりますね。


「ターゲット型」は商品のイメージターゲットを設定してネーミングするタイプ。
サントリー「なっちゃん」がそれにあたり、「みんなで楽しく遊んだ夏、隣に
住んでいた女の子の名前」という設定からネーミングされたそうです。


「素材型」は商品の素材に関することからネーミングするタイプ。
生産地をネーミングに生かした「南アルプスの天然水」、中国で愛飲される緑茶
であることからネーミングされた「中国緑茶」がそれにあたるそうです。


「機能型」は商品の機能をそのままネーミングに生かすタイプ。
「ポット洗浄中」「熱さまシート」「冷えピタ」等、ネーミングからどういう
商品であるかが一目瞭然です。


「意味型」は商品の意味をネーミングに変換するタイプ。
「スジャータ」はお釈迦様に牛乳を供養したと言われるインドの娘の名前からと
ったそうです。また「ヤクルト」は世界共通語として作ったエスペラント語で
ヨーグルトを意味する言葉である。このように意味を聞かされると、なるほど、
そうなのか、と思って強く記憶に残るのが「意味型」です。


ネーミングの大家といわれている岩永氏によれば、「情報の凝縮」というキャッチ
フレーズ作りの技をさらに磨きこんで、限界まで削った言葉で勝負する。それが
ネーミング作法の本道だそうです。
ネーミングをする対象の外観や機能、仕様を検討し、そのベネフィット(消費者に
もたらす利益)を考え、人の口に出やすいような言葉を選ぶ。こうした緻密な作業
を経てはじめて、いいネーミングになると明言されています。
「ネーミングが広告だ。」という岩永氏の書籍の中で同氏のネーミングテクニック
が紹介されています。ネーミング素材の足し算、引き算、掛け算、繰り返し算から
ネーミングするというもの。分かりやすく利用しやすいので概要のみご紹介します。


「足し算」はネーミング素材をふたつ足し合わせるというもの。
「のりたま(のり+たまご)」「かっぱえびせん(かっぱあられ+えびせんべい)」
「ゼロの焦点(ゼロ+焦点)」がそれにあたる。作家松本清張氏はこのテクニックの
達人であり、「眼の気流」「遠い接近」「歪んだ複写」「霧の旗」など確かにこの
テクニックを使った秀作が多いです。


「引き算」はネーミングの素材やキーワードから不要な要素を引く。
「デンキブラン(デンキブランデー−デー)」「ダスキン(ダストゾーキン−トゾー)」
「ウォッシュレット(ウォッシュトイレット−トイ)」「ダイナブック(ダイナミック
ブック−ミック)」。


「掛け算」は^嫐の掛け算、言葉のオーバーラップ、8賚す腓錣擦3つで構成
されています。

まず、意味の掛け算。これは本来の意味に新しい別の意味を持たせる方法。
「BOXING」はアルフレックスというインテリアメーカーのコンポーネント家具のネー
ミング。スポーツのボクシングと同じ表記だが、箱=BOXに組み立てる行為=INGがついて
BOXINGとなったそうです。

次にオーバーラップ。
ふたつの言葉をオーバーラップさせて意味を作る。サクライ化粧品の「COSMEDICS」は、
「COSMETIC」と「MEDICS」が掛け合わされていて、ひとつの言葉でふたつの意味を
表しています。「TOSFILE」「OKIFAX」「コダカラー」などもこの例にあたります。

そして語呂合わせ。
ある言葉の中の一字を取り替えて別の意味を重ねていくやり方であり、「最洗ターン」
は洗濯機の水流のネーミングですが、「最先端」をカタカナ表記した「サイセンタン」
に一字を加えて「サイセンターン」とし、それに意味を持たせ「最洗ターン(最もよく
洗う、回転方式の変換を果した水流)」としたもの。

ネーミング戦略には、様々な手法がありますが、『「情報の凝縮」というキャッチ
フレーズ作りの技をさらに磨きこんで、限界まで削った言葉で勝負する。』を実現して
いるのは、どこの会社のペットネームでしょうか。

「トータルアシスト」は、いい線だと思っていますが、みなさんはどうでしょうか。



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  今日のテーマは 東京海上日動の「産学連携」です
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東京海上日動の「産学連携」についてです。


東京海上日動は、東北大学と共同で、地震・津波のリスク評価に関連する研究における連携協力協定
を締結したと発表しました。

東北大学と東京海上日動は、今後、地震・津波リスク評価に関連する研究領域において研究開発や
人材育成などの相互協力が可能な事項について、連携協力を行うことにより、「我が国の学術・科学
技術の振興を図るとともに研究成果や得られた情報を広く社会に提供していく」としています。

また、両者は、これまで「東南・南アジアの津波多発地域におけるハザード マップ整備」の共同研究
を行い、学術論文を発表するなどの成果を上げてきたそうです。今回、東日本大震災の発生によって、
地震・津波に対する防災の在り方や減災の手法などの研究は「社会が強く求める課題」となっており、
被災地における復興や社会基盤の安定に向けて、これらの研究を促進させていくとのこと。

また、課題の解決に向けて、今後、東北大学における津波リスク評価などの災害科学の知見・データ
などと、東京海上日動がこれまで保険ビジネスで培った地震・津波リスクに対する知見・データなど
をもとに、両者が連携協力して同分野の研究開発や人材育成を強化していくとともに、研究成果や
得られた情報を広く社会に提供していくようです。

大震災を踏まえた企業の社会貢献の選択肢はさまざまですが、東京海上日動は、表面的、形式的では
ない、本質的な活動を実施しています。

また、東北大学以外にも東京大学や名古屋大学との連携も一目のおかれています。

東京海上日動と東京海上研究所は、東京大学(気候システム研究センター)と連携し、東京大学の
世界トップクラスの気候モデルを活用した「自然災害リスク評価手法」の高度化に取り組んでいます。

また、名古屋大学(地球水循環研究センター)と連携し、日本周辺で発生する台風の気候変動に伴う
性質変化を分析し、台風リスクの増大が保険金支払額に及ぼす影響等を研究しています。

気候変動・地球温暖化によって自然災害の発生頻度や損害の大きさが大きく変化してしまうと、
過去の統計データに基づいたリスク評価だけでは、適切な保険料率の算定、保険金支払いに備える
ための責任準備金の積立、再保険手配等に影響を及ぼすことになりかねません。東京海上日動は、
過去の統計データ等による将来予測に加えて、コンピュータ・シミュレーションによって将来の
気候変動を見通す気候モデル等を活用し、将来の自然災害リスクの研究を進めています。
研究成果を商品・サービスの開発・提供につなげていくとともに、社会へ情報発信を行い、持続可能
な社会の実現に貢献するために、大学との提携を進めています。

大手メーカー企業は率先して産学連携を進めています。
保険業界では、東京海上が同業他社よりも一歩進んだ形で大学との連携を進めていると思われますが
この産学連携はどのような意味合いがあるのでしょうか。

東北大学の総長の言葉を引用しながらその意味合いを考えてみます。

知識社会の到来により、(知識社会とは、「知」が経済的な競争力の源泉とみなされ、生涯にわたり
学習する知的な労働者が支える社会。ここでは、あえて「学習社会」と合わせています。)世界的な
傾向として、各ドメインの「産学連携」への参加・関与の動機が高まってきています。

まず産業構造・企業経営の変化として、〇唆箸砲ける「知」の価値向上(例「知識集約型産業」)
経営における「アライアンス型」の普及、即ち「知」の創造と活用を「産学連携」という1つの
ツールによって達成していく可能性が出てきたことにより、「産学連携」に対するモチベーション
が高まったといわれています。

さらに、学のドメインでは、学術研究、高等教育が大きく変化してきています。
研究スタイルとしての「産学連携」を積極的に受け入れる理論やモデルが提唱されていますし、
教育面では多くの学生の就職先であり、また知的な労働者を抱える産業界の大学教育への期待に
応えて、大学が技術革新に対応できる人材の育成に取り組んでいます。
つまり、大学は組織として「社会貢献」を以前より重視するとともに、教育・研究のプロセスから
アウトプットまでの全ての局面での社会(特に産業界あるいは職業)との接点が強くなっています。

また、政府の政策においても、中央政府は知識社会での国際競争力確保のための「ナショナル
イノベーションシステムの構築」、産学連携による「科学・技術駆動型のイノベーション」の推進、
「知的財産権」保護強化・活用促進に力を入れ、地方政府はテクノリージョン、インダストリアル
クラスターなどを打ち出しています。

知識社会で大学に期待される役割は、人材育成・学術研究を通じた長期的観点からの社会貢献と、
日常的な産学連携への参加による短・中期的な観点からの社会貢献があります。そのバランスが
大切であり、「大学」の特性への配慮が求められるところです。

あくまで、産学連携の本質は「異質・多様性」を許容する「場」におけるインターラクティブ・
プロセスといわれていますので、次の五つの観点を包含した「産学連携多元モデル」が今後めざす
べきモデルといわれています。

1.広義の知的財産の創造、活用、継承・蓄積への貢献
2.企業の技術連携戦略への貢献
3.経済活性化への貢献
4.優れた教育・研究を支える「大学経営」の確立への貢献
5.文化的基盤形成への貢献


経済的観点と文化的観点が両立するようなイメージですね。

東京海上日動が、東京大学、東北大学、名古屋大学などと進める産学連携は、損害保険会社が
社会貢献に資する知識の創造、つまり「津波リスク」「地震リスク」や「天候リスク」に関する
リスクマネジメントの発展により、将来、日本で起こる大災害に対する「防災」や「減災」に
貢献してもらいたいものです。

損害保険会社の宿命は、営利企業として永続的な発展を遂げること以外に、社会の公器として、
社会や地域に「安心」や「安全」を届けるということです。

東日本大震災を契機として、日本の企業はどのように社会貢献をすべきなのか、真摯に考え、
行動に移しています。東京海上日動の今後の活動に注目したいですね。


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  今日のテーマは 東京海上日動の1日自動車保険(その2)です
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東京海上日動の1日自動車保険(その2)についてです。


東京海上日動は、親や友人の自動車を運転する際に、1日あたり500円の保険料で、
必要な日数分だけ、いつでもどこからでも携帯電話で加入できる新しい自動車保険を
開発しました。今年の10月から販売します。

http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/j0201/pdf/110715.pdf

これは、損保他社にとっては、青天の霹靂(へきれき)ではないでしょうか。

自動車保険の1日単位の補償の販売やアンバンドリング(※)は、どの損害保険会社も
考えていたでしょうが、自動車保険は、各社の保険料収入の約半分を占めるため、
「主要商品のパイを減らすことになる」と考えられることから、自動車保険を細切れで
販売することには消極的であったと思われます。


 ※バンドリングとは、関連するふたつ以上の商品やサービスを組み合わせ、ひとつの
  セットとして提供する販売手法です。バンドリングの例には、パソコンとソフト
  ウェアのセット販売などがあります。家電量販店で販売されているパソコンには、
  マイクロソフトのオフィスなど、各種ソフトなどがあらかじめインストールされ
  ており、セット価格で販売されていることがあります。これがバンドリングです。
 
  これに対し、セット販売せずに、消費者のニーズに合わせて商品内容を組み合わせる
  ことができるように、機能をばらばらに分けた販売手法をアンバンドリングと呼びます。

  バンドリングを行う際のセット価格は、一般に個々の商品の合計価格よりも安く
  設定されます。消費者にとってはもちろんセット購入は割安感があり、お得に
  なります。セットで割安に提供する、このような商品提供手法をとくに「価格
  バンドリング」と呼びます。
  一方で、販売側にとっては、バンドリングを行うことによって、本来ならば売れな
  かったはずの商品を、販売価格よりは割安であっても、売ることができるという
  利点があります。ひとつの商品のみにしかなかった需要を、別の商品の需要にまで
  広げることができるのです。
  (自動車保険は、対人・対物・人身傷害がセット化されています。車両保険のみ
   加入したいが、基本となる左記の補償を買うことで車両保険を付保することが
   できるのもバンドリング戦略の一つです)
 


しかし、東京海上日動は、1日自動車保険の販売に踏み込みました。

この東京海上の英断を「逆転の競争戦略(著者:山田英夫)」の言葉を使って表現すると
次のとおりになります。

●リーダー企業は、常に先手、先手を仕掛けるべきである。
●リーダー企業は、既存製品・事業を否定するような事業を行う場合、それを既存製品・
 事業と隔離して行うべきである。
●リーダー企業は、チャレンジャー企業が力を入れてこない(力を入れられない)ような
 新しい競争要因を見つけるべきである。


今まで企業で実践されてきた競争の基本は、「相手の弱みを探し出し、それを自社の強み
によって攻撃する」というものでした。これは、戦争での戦い方を起源としており、
実践面ではこれを応用して「ランチェスターの法則」などが提唱され、多用されてきました。
国と国の戦争は、いつたん敵国を破り敵地を制覇すれば、そこで戦いは一応終了する。

しかし企業と企業の戦いは永続的であり、競合企業も当然自社の弱みを熟知しており、
時間をかけてそれを克服していく。
チャレンジャー企業が常にリーダー企業を脅かし、その座を奪い、それをまた新たな
競争業者が攻撃していく構図こそが、環境変化に対応できる企業を生み出すとされますが、
MS&ADが発足し、リーダーの地位から転落した東京海上日動は上記リーダー企業として
の戦術を実践したように思えます。


競合企業であるMS&ADやNKSJは当然、東京海上の弱みを熟知しているはずです。
東京海上は時間を掛けてそれを克服してきました。その結果として、競合社のつけ入る
隙間は徐々に小さくなっていると思われます。
(超保険の販売による顧客の囲い込みは、東京海上日動専属の代理店が他社に乗り合う
 インセンティブを減らす効果もありますので、代理店の囲い込みという意味でも有効
 です)

保険市場の成熟期では、競争者の攻撃に対してリーダー企業は極めて強固になったため、
リーダー企業のシェアは固定化してきました。個社ベースでは、東京海上日動がダントツ
シェアが一番です。このような状況でチャレンジャー企業である三井住友海上などが
従来の競争の方法をとり続けても、シェアを奪取できる可能性は低く、だからこそ、
経営統合という形で、あいおいニッセイ同和をグループの傘下におさめたのでしょう。


東京海上日動は、リーダー企業という自負を持ちながらも、企業規模的にはリーダーの
地位から転落しましたので、新たなリーダーであるMS&ADが追従できない、もしくは
追従し難い戦略をその核とする必要があります。それを実践したのが、1日自動車保険
なのではないでしょうか。

また、以前もこのメルマガでお伝えしましたが、この保険のターゲットは、親の車や友人
の車を運転するなど、運転頻度は低いが自動車保険に入っていない利用者(例えば大学生
など)だといいます。

年齢条件設定をしている親の車を一時的に運転する場合など、保険の必要性を感じながらも
金額面や簡単な手段がないために保険加入していない人をメインターゲットとしていますね。
これまで保険会社の顧客でなかったこうしたユーザーに加入してもらえる可能性が増える
という意味では、「ブルーオーシャン」戦略といえますね。


東京海上日動の戦略は、今後の損保マーケットの趨勢を占う上で、看過できないものです。
同社の戦略性をしっかり理解するためにも「逆転の競争戦略」を読むことは必須です。
経営戦略の知識をさらに深化させることができる同書の内容を参考までに少しご案内します。


本書は、このような「強み」が「弱み」に転化していく現象を、「資産の負債化」と呼び、
なぜそうした現象が起きるのか、またチャレンジャー企業はいかにしてリーダー企業の
資産を負債化させていくことができるか、を豊富な日本企業の事例研究をベースに提言
しています。

ヒト、モノ、カネ、情報と言われる経営資源に関しては、「資源が多い方が有利である」
という暗黙の前提で考えられてきました。特に、業界のリーダーの地位にある企業は、
その経営資源の優位性を活かすことによって、競争優位を構築できるというものでした。
しかし近年「持てるものの弱み」「持たざるものの強み」が目立つ事例が増えてきました。


数多くの事例研究により、以下の点が明らかにされています。

●リーダーとは、決して安泰な地位ではなく、むしろあらゆる企業から標的とされる
 リスキーなポジションである
●リーダーは、その競争優位の源泉から転落が始まる
●リーダーが追随しにくい戦略こそが、逆転を狙うチャレンジャー企業の戦略である


競争戦略とは、企業が新市場において全体的姿勢を明確にし、最大の投資リターンを
目指して競争優位な地位に経営資源を投入し、展開する方法と方向の決定と定義されて
います。また、リーダーなどの各ポジションを以下のとおり定義づけしています。

●リーダーとは、「量的経営資源にも質的資源にも優れる企業」
 ⇒一般に業界のマーケット・シェア1位を指す。
 ⇒東京海上日動

●チャレンジャーとは、「量的経営資源には優れるが、質的経営資源がリーダー企業
 に対して相対的に劣るような企業」。
 ⇒リーダーの地位を狙う立場にある企業を指す。
 ⇒三井住友海上や損保ジャパンなど

●ニッチャーとは、「質的経営資源には優れるが、量的経営資源がリーダー企業に
 対して相対的に劣るような企業」。
 ⇒リーダーのようなフルライン政策や量の拡大を狙わない企業を指す。
 ⇒AIUなど

●フォロワーとは、「量的経営資源にも質的経営資源にも恵まれない企業」
 ⇒直ぐにはリーダーの地位を狙えないような企業を指す。
 ⇒富士火災や共栄火災など


研究事例が豊富な本で、数々の気づきがありますので、続きは、ぜひ同書をご購入いただき、
理解を深めてください。東京海上日動の1日自動車保険の戦略性に関する理解をさらに
深めることができると思います。



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次世代型自動車・・・。

運転が苦手でも自由に好きなところに行けるようになったり、
飲酒運転による事故が減る可能性があるなど、メディアでは
期待とともに取り上げられています。

これまでは自動車産業とは無縁だったインターネット広告企業
のグーグルが、自動運転車の開発に乗り出すといった話題も
増えています。

グーグル以外にも、新興の電気自動車メーカーであるテスラ・
モーターズも、自動運転に積極的に取り組んでいます。

これらの企業は、トヨタをはじめとする自動車メーカーの敵に
なるわけですが、損害保険会社にとっても脅威な存在になる
のではないでしょうか。

自動運転により、交通事故や、自損事故が激減した場合、
参考純率等が下がり、自動車保険料の低下につながります。


交通事故は、保険会社がいることで、様々な補償が存在し
ますが、周囲の人が交通事故により被った時間的コスト
(交通渋滞)までは補償できていません。

交通事故が減ることにより、保険会社の保険料収入は
下がりますが、一方で社会コストが下がることは、経済・
社会にとって歓迎すべきことです。


自動車産業は、異業種格闘技の様相がありますが、
ぜひ、人類にとって、プラスに働く自動車の開発に努めて
いただきたいものです。

また、損害保険会社は、近未来を予想し、自動車保険に
かわるビジネスを模索する必要があります。





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警備大手のセコムは、イベント会場などを上空から監視して
防犯につなげる「セコム飛行船」を開発したと発表しました。

無人の自律飛行が可能で、防犯用にこうした飛行船が
使われるのは民間では日本初とのこと。

2020年の東京五輪での使用も視野に、16年からの実用化
を計画しているようです。


人の手を介した遠隔操作なのか、人工知能を埋め込んだ
自動運転なのかは不明ですが、技術革新により、様々な
サービス、商品が続々と生まれてきています。

3Dコピーもその一つです。

新しい技術が誕生することで、新商品・サービスが生まれる
わけですが、それに伴い、損害保険のニーズが創造されます。

新しいリスクであれば、そのリスク量を図ることの難度は高く、
保険としての引き受け判断が伴いますが、財務を毀損する
程のリスクでなければ、試験的、かつ先行投資という意味合いで
保険化するのがよいのではないでしょうか。


各社が目指している、ERM経営は、このような新たなリスクに
柔軟に対応できる経営体制を構築するために必要なコンセプト
になっています。

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「損保業界」と「発展途上国」を結ぶ会の事務局です。

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  今日のテーマは 東京海上日動あんしん生命の「がん保険」です
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東京海上日動あんしん生命の「がん保険」についてです。


がん保険料ランキングにおいて、東京海上日動あんしん生命が首位となったようです。

http://diamond.jp/articles/-/64124


がん保険と言えば、長年、アフラック独り勝ちのマーケットでした。
第三分野のフラッグシップ商品が、「がん保険」ですので、この商品でNO.1を勝ち取る
のは、
後発生保会社としては、とても名誉なことなのではないでしょうか。


2001年1月に「がん保険」を発売。
さらに2007年9月の「がん治療支援保険」発売を機に、「お客様をがんからお守りする」
商品と、
展開し、サービスの充実に取り組んでいます。

約13年間の様々な努力の集大成になっているのではないでしょうか。


また、CSRという位置づけではありますが、社会への貢献活動として、次の取組を
愚直に行なっています。

○ピンクリボン運動への支援
○がん検診受診率の向上
○がん対策推進企業アクション
○「生存保障革命ひろがる」をテーマとした勉強会
○タオル帽子製作活動(*)

*2007 年9 月から取り組んでいる「お客様をがんからお守りする運動」の一環として、
「タオル帽子」の製作に協力し、2009 年度の取り組み開始以降、毎年1,000個以上
をボランティア団体に寄贈。


上記以外でも、社員が参加しているボランティア活動には次のようなものがあります。


・認知症サポーター養成講座への参加(東京都)
・「介護付高齢者住宅」での体験ボランティア(神奈川県)
・総合福祉センター弘済学園チャリティーバザーの運営協力(神奈川県)
・あしながP ウォーク10 への参加(全国各地)
・小学生向け「みどりの授業」・「ぼうさい授業」への参加(東京都)
・献血活動(全国各地)
・地域の清掃活動(全国各地)


このように、生保会社として、全保険料でNo.1を獲得するのではなく、
がん保険というカテゴリーで一位を目指す取り組みは、「オンリーワン」戦略と
言われています。


オンリーワンをめざす企業は多くあります。

オンリーワンには正しいオンリーワンと、正しくないオンリーワンがあります。
前者は売れるオンリーワン、後者は売れないオンリーワンと言えます。

ではなぜそんなことが起きるのか、答えは簡単です。


こんなオンリーワンだから売れない・・・・

 ー社の強みが活かされていないオンリーワン商品
◆ゞス臑昭劼亮紊澆突けていないオンリーワン商品
 顧客ターゲットが不明確なオンリーワン商品
ぁ仝楜劼諒える問題を解決できていないオンリーワン商品
ァ‖召両ι覆箸△泙蠅砲皸磴い垢るオンリーワン商品

オンリーワンであることは実はきわめて重要です。
だからあきらめないでオンリーワンの商品をめざす必要があります。

しかしながら、本当に売れるオンリーワン商品を生みだすのは、かなりの
試行錯誤が必要です。

オンリーワンとしてのポジショニングを発見することが重要です。

もしかしたら、がん保険の巨人アフラックは、米国政府という強者を
バックにつけていただけに、驕りがあったかもしれません。
不祥事も多発していました・・・。

その間隙を縫ったのがあんしん生命であったのかもしれません。

ソフトバンクが時価総額にて、ドコモを抜かしたり、
第一生命が日生を上半期の保険料で抜かしたり、一位陥落劇がビジネス業界
でも散見されます。


あんしん生命の展開は今後も注目を集めるのではないでしょうか。




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  今日のテーマは 日新火災の「お部屋を借りるときの保険」 です
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東京海上HD傘下の日新火災の、賃貸入居者向け火災保険「お部屋を借りるときの保険」が、
日本デザイン振興会が主催する「2014年度グッドデザイン賞」を損保商品で初受賞しました。


賃貸入居者用の火災保険は、賃貸契約と同時に不動産会社を通じて加入するという商習慣が
あり、不動産会社で多く扱われてきましたが、その一方で、自身が選んで好みの保険に
加入したいというニーズも潜在化していたようです。


「お部屋を借りるときの保険」は、こうした賃貸住宅入居者のニーズにピッタリとマッチした
保険のようです。

商品コンセプト等は次のとおりです。

インターネット完結型の「簡単、便利、低価格」をコンセプトとした賃貸入居者向けの火災保険。

<主な補償内容>
1.家財の補償
2.大家さんに対する賠償
3.日常生活にかかわる賠償
4.被害事故の法律相談費用
5.住宅トラブルの応急対応サービス

<利便性の向上>
1.火災保険の契約、住所変更、解約などの手続きがインターネット上で完結(損害保険会社初)
2.日本全国どこでも同じ保険料で、別の賃貸住宅に引越ししても解約・再加入の手続きが不要

損保会社に勤務する社員にとっては、特段の特長ではないように思えますが、このような
小さな変革・改善が、市場から高い評価を受ける、という時代になっています。


グッドデザイン賞審査委員の評価は、次のようなものです。

「従来、賃貸入居者が契約する火災保険は、不動産会社が勧めるものにそのまま加入することが
一般的だったが、入居者の実情に合わない契約がなされることも多かった。」

「不動産会社とは独立した本サービスは、インターネット経由で入居者の実情に即した保険プラン
を立てることを可能にしている。」

「利用者の利便性やコスト削減を追求したビジネスデザインとして評価できる。」


この審査委員も賃貸住まいが長く、数年に一度発生する手続きがとても面倒だったのでは
ないでしょうか。このような消費者目線の改善が、審査員の琴線に触れたのではないか、
と考える次第です。


なお、この商品は、コンビニのローソンでも販売されています。

ネットで完結する「ローソン@ほけんセレクト」という触れ込みで、販売開始しています。

2014年10月1日から、保険加入がより簡便に行えるように、提携商品すべての加入手続きが
インターネットで完結する「ローソン@ほけんセレクト」を、ローソン公式ホームページ内に
開設しています。

ローソン全店舗に設置された保険商品のリーフレットを見て、加入を希望する場合は、
電話や書面でのやりとりなどを行うことなく、ローソン公式ホームページから簡単に加入手続き
を行うことができます。
 http://www.lawson.co.jp/service/hoken/



日新火災は、不動産住宅の代理店が、大手損保比で少なく、このような商品を販売しても、
既存の代理店からの反発は少ないのではないでしょうか。

この点で、大手賃貸住宅に代理店を委託している大手損保は、ネットで簡易加入できる
保険商品の開発に踏み込めなかったのではないでしょうか。

「日新火災お部屋を借りるときの保険」の詳細は、こちらの公式サイトで確認してみてください。
http://direct.nisshinfire.co.jp/oheya/



<参考>グッドデザイン賞とは
「グッドデザイン賞(http://www.g-mark.org/)」は、1957年に通商産業省によって
創設された「グッドデザイン商品選定制度」を継承し、日本デザイン振興会が主催
で運営される、日本で唯一の総合的なデザインの推奨制度です。

2014年度の受賞一覧は、こちらで確認することができます。
http://www.g-mark.org/award/


50年以上にわたり、暮らしと産業、そして社会全体を豊かにする「よいデザイン」を
顕彰し続け、国内外の多くの企業や団体が参加する世界的なデザイン賞です。



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  今日のテーマは 東京海上日動の「情報化促進貢献個人等表彰」受賞 です
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東京海上日動と東京海上日動システムズが、この度、平成26年度の
「情報化促進貢献個人等表彰 経済産業大臣賞」を受賞しました。


2012 年4 月から順次導入しているタブレット型端末やスマートフォン等
のスマート端末を活用したビジネスモデルの構築・展開において、情報化
促進貢献企業(※)として、経済産業大臣から表彰されたとのことです。


(※)情報化促進貢献企業とは・・・
国民の情報化に対する認識を高めるとともに国民生活の向上及び
国民経済の健全な発展に寄与することを目的として、経済社会の
情報化の促進に貢献したと認められる個人、企業等を表彰するもの。
毎年10 月に開催される情報化月間の行事の一環として、1972 年
から継続的に実施しており、本年度で43 回目の開催。
記念式典(表彰式)は、2014年10月6日に丸ビルホールで行われ
る予定。



東京海上日動が、本賞を受賞した理由や、評価のポイントは次の通りです。

‖緲店のスマート端末に対応したシステムを構築し、電子資料を使った簡潔な
説明や、煩雑な手続業務の効率化によるお客様とのコミュニケーション時間の
創出といった、ビジネスプロセス革新を実現。

端末に情報を持たせないことによる情報漏洩リスクの根絶を図るとともに、
保険代理店が自由にスマート端末を選べる形態を導入する等、他の範となる
取組を実施したことが、IT利活用の促進に寄与。


上記2点を具体的に説明すると、

代理店システムへのアクセスを可能とした「TNetTab」の開発。

これは、いつでもどこでも代理店業務(お客様対応)を行えるよう、代理店
システム「TNet」について、タブレット型端末やスマートフォン等から
のアクセスを可能とし、「マルチデバイス対応」を実現したというものです。

また、契約手続き等がタブレット端末で完結できる「らくらく手続き」では、
保険加入時の保険料試算・商品説明・申込み等をタブレット型端末やパソコン
の画面上で行う、ペーパーレスの契約手続きが可能となっています。

さらに、顧客利便性の向上を企図し、保険加入状況が一覧になり、契約者に
対し、どういう保険に入っているのか、ご家族の補償はどうなっているのか
を一目で確認できるようにしています。


本賞を受賞したのは、東京海上日動の他では、JR西日本旅客鉄道のみです。

金融機関では、日生、三菱東京UFJ、野村証券等、システム投資に余念がない
企業がたくさんいるにも関わらず、東京海上日動が受賞したのは素晴らしいこと
だと思います。

代理店や、契約者の利便性を高め、作りっぱなしではなく、PDCAサイクル
で更なる改良を重ね、このように国に認められる仕組みを作り上げる企業文化
に敬服します。

今後も損保業界の底上げのために、東京海上日動社には、様々なインフラ整備を
率先して開発、整備してもらいたいものです。


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  今日のテーマは 東京海上日動の「厚生労働大臣優良賞」 です
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東京海上日動の、ファミリー・フレンドリー企業部門 「厚生労働大臣優良賞」
受賞についてです。


この度、東京海上日動は栄えある賞を受賞しました。

均等・両立推進企業表彰は、「女性の能力を発揮させるための積極的な取り組み」や、
「仕事と育児・介護との両立支援のための取り組み」について、他社の模範となる
ような企業を表彰する制度です。


その中でも、東京海上日動が受賞した、ファミリー・フレンドリー企業部門の
「厚生労働大臣優良賞」は、仕事と育児・介護が両立できる様々な制度を持ち、
多様でかつ柔軟な働き方を労働者が選択できるような取り組みを推進している
企業に授与されるというものです。


東京海上日動社が受賞した理由として、次のことが挙げられています。

(貔保護から育児支援までの制度をまとめ、
▲ぅ鵐肇薀優奪氾を活用することにより周知し、
5拔帆宛紊鯆未靴浸抉腓魴兮海靴討い

上記3点は具体的には・・・

2006年度より「休職前」・「休職中」・「復職後」の全てにわたり最大限就業継続
を支援する制度「育児フルサポート8つのパッケージ」を導入し運用しています。

また、配偶者の転居転勤時に帯同して転居先で勤務を続けることができる
「Iターン制度」や、長時間労働を削減し社員が主体的に勤務時間をコントロール
するための時間管理ルールなどを整備しています。


子育て中の社員同士のコミュニケーションを保ち、「仕事と育児の両立」を意識
する場として、制度利用者を対象としたセミナー「すくすく会」・「カンガルー会」
を毎年開催するなどの取り組みも実施し、次世代育成支援対策推進法に基づく認定
(くるみん)を継続して取得しています。


東京海上日動は、金融業界の中で、女性活躍に必要なインフラ整備が最も進んでいる
企業です。その同社が目指す先はどこにあるのでしょうか。

同社HPには、

「社員一人ひとりが自律的にキャリアを構築し、より広いフィールドで活躍できる
よう様々な機会やチャレンジの場を提供するとともに、サポート体制や制度を整備
しています。」

「その中でも主体的にキャリアアップを目指す女性社員を応援し、更なる活躍推進を
目指す姿勢を明確にするため、 屮ャリアアップを推進する制度」、◆屮泪ぅ鵐
アップ・スキルアップを支援する仕組み」、「柔軟な働き方を支える制度」など、
活躍推進策全体を「きらり☆キャリアアップ応援制度」としてまとめています」

「今後も、「仕事と育児・介護との両立を支援する取り組み」に加え、「女性労働者
の能力発揮を促進するための積極的な取り組み」についてもより一層推進し、内容
の充実に努めてまいります。


 女性のキャリアアップは、政治・社会ともに認めているため、上記のような取組に
対して異議を唱える人はいないと思われますが、総論賛成・各論反対として、
いざ具体的なことをやろうとすると、遅々として進まないケースもあります。

また、自社の女性社員の働き方を考える必要があるのに、常に横(他社)睨みを
つづけ、他社動向を伺っている企業も多数存在すると思います。

女性が働きやすい環境を整備することは急務であり、経営トップの率先垂範が
求められているのではないでしょうか。

この点、東京海上日動は、リーディングカンパニーとしての責務を果たしていると
考えられますね。


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  今日のテーマは 東京海上日動の「ちょいのり保険100万件突破」 です
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東京海上日動の「ちょいのり保険100万件突破」についてです。


東京海上日動が、2012年1月に業界初で販売を開始した「ちょいのり保険
(1日自動車保険」が、2014年8月の2年7月で利用件数累計100万件
を突破したとのことです。



「ちょいのり保険」は、無保険運転事故の縮減に貢献することにくわえ、利用
者の約9割を占める10代・20代との「新たな接点」を活用することで、
将来の自動車保険販売拡大に繋げていくという狙いがある、戦略的商品です。




この保険は、市場に受け入れられるのか、つまり、若者に活用されるのか
真価を発揮することができるのか、業界内外の評価はまちまちでしたが、
利用権数100万件を突破したというのは、消費者に受け入れらたと、
評価してよいのではないでしょうか。


一朝一夕にはいきませんので、100万件を打ち上げるには、相当なマーケ
ティングに注力したのではないかと思います。



マーケティング戦略を考える上で、顧客の購買行動を具体的に考えるのは
大変重要なことです。特に、スマホから保険を買わせる、というのは、
購買者の行動分析を行ったうえで、販売手法を確立する必要があります。



そこで、今回は、顧客の購買行動の代表的なものを6つ紹介します。
MBAの授業では必ず学習する理論です。

ちょいのり保険の売れ行き好調を、機会にぜひ覚えておくと、今後の
マーケティング力をアップさせることができると思います。



<顧客の購買行動の6つの代表例>

 ・上限価格制約型
 ・ブランド重視型
 ・安価品購買型
 ・販売店重視型
 ・商品品質重視型
 ・衝動買い型


以下で、一つづつ事例を交えながら解説します。
 


●上限価格制約型とは・・・

 上限価格制約型とは、決められた予算の中で最も良いものを買おうとする人です。
 生活の中での重要度は低い嗜好品を買うときに見られる購買行動パターンです。
 (つまり生活のお金の中から余ったお金の中で、頑張って買うわけです)。
 したがって、いろいろな情報を吟味し、よく比較してから商品を購入します。

 上限価格制約型が多くなる商品は、スポーツ用品、デジカメ、プリンタなどです。




●ブランド重視型とは・・・

 ブランド重視型とは、価格ではなくブランド重視で選ぶ人です。
 お気に入りのブランドでさえあれば、価格の高低は気にせず、安いものでも購入
 します。これはブランド力が大きく左右する商品を買うときに見られる購買行動
 パターンといわれています。
 
 ブランド重視型が多くなる商品は、自動車、服、電化製品などです。




●安価品購買型とは・・・ 

 安価品購買型とは、価格のみで商品を決める人です。
 この類型の人は、ブランドや製品の質にはこだわりがなく、値札を見て一番安い
 ものを買います。
 したがって、プライベートブランド品でも躊躇なく購入します。日用品などで
 よく見られる購買パターンです。


 安価品購買型が多くなる商品は、シャンプー、歯ブラシ、洗剤などです。




●販売店重視型とは・・・

 販売店重視型とは、特定の販売店(もしくは販売店の店員)をよりどころにして
 商品を決める人です。
 この類型の人は、お気に入りの販売店で必ず購買し、販売員のすすめで購買する
 傾向があります。販売店の説明が必要な専門的な商品でよく見られる購買パター
 ンです。保険でいえば、自動車保険を同じ自動車販売(カーディーラー)で加入
 するという購買行動をさすのでしょう。


 販売店重視型が多くなる商品は、スポーツ用品、車、服などです。一部の保険も
 該当すると思います。




●商品品質重視型とは・・・

 商品品質重視型とは、商品品質が最もよいもの(通常は最も高価なもの)を買う
 人です。これはどんな商品においても、マイノリティとして存在する人です。





●衝動買い型とは・・・ 

 衝動買い型とは、本来その商品を買う意思はなかったのに、購買チャンスが訪れた
 ときに思わず買ってしまう人です。
 安価な商品でよく見られる購買パターンです。コンビニやディスカウントストア
 などは、この衝動買い型の購買比率がかなり大きくなっています。
 (むしろディスカウントストアは、売上のほとんどが衝動買い型によるものだと
 言われています)


 衝動買い型が多くなる商品は、日用品、雑貨、食料品、書籍などです。



 

通常は、上述の6つ購買行動パターンの人が、商品ごとに一定の割合で分布していると
考えられます。もちろん、その割合は商品によって異なります。



例えば、高価なもので衝動買いは例外になりますし、ブランド重視で日用品を買う人
は少ないと思われます。


また、同じ商品でも企業やブランドによって、構成比率が異なる場合があります。
例えば、ホンダの車を買う人と、日産の車を買う人では構成比率が異なると思います。


いずれにしても、自社・他社の製品が、どんな購買行動によって購入されているのか
を考えるのはマーケティング戦略を考える上で非常に重要になってきます。


ちょいのり保険は、上記購買形態パターンのどの型に当てはまる商品なのでしょうか。
また、複数の型をミックスした新種の商品でしょうか。


ちょいのり保険の販売手法には、「衝動買い型」を除いた、5つの型のエッセンスが
入っていると思います。とても秀逸なマーケティングだと思います。


ぜひ、ちょいのり保険のマーケティング戦略を上記の観点から分析してみてはいかが
でしょうか。





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「日経4誌の損保関連ニュースをMBA的思考で斬る!」では、損保会社特集が終了したこととに伴い、今週から1週間分の業界ニュースをピックアップした「まるごと損保業界ニュース」をはじめました。
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「損保業界」と「発展途上国」を結ぶ会の事務局です。

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  今日のテーマは 東京海上HDの「カーボン・ニュートラル」 です
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東京海上HDの「カーボン・ニュートラル」についてです。

東京海上日動は、昨年度に引き続き、2014年度の国内事業活動においても
「カーボン・ニュートラル」を実現しました。

同社はマングローブ植林を軸に、カーボン・ニュートラルをした取り組みは、
国内外において類を見ないユニークな取り組みと評されていますが、社会の
公器として、環境活動に注力することはとても良いことです。



マングローブ植林については、東京海上日動は1999年に開始し、2014年3月末
までに東南アジア、南アジア、フィジーの9ヶ国で8,405ヘクタール(東京ドーム
約1,798個分)を実施しています。

マングローブ植林には

(1)CO2を吸収・固定することによる地球温暖化の防止・軽減効果
(2)生物多様性の保全
(3)暴風・高波による沿岸部への津波・高潮被害軽減
(4)漁獲高・現地雇用の増大  等の経済効果があるといわれています。


また、グリーン電力については、東京海上日動が2002年度から毎年継続的に
購入しているほか、2013年度は新たに米国フィラデルフィア社が、2013年度
に全米に48ある事業所で使用した消費電力の100%に相当するグリーン電力証書
を購入し、米国環境保護庁から「グリーンパートナーシップ企業」に認定された
とのことです。グループ全体で取り組んでいることが顕著です。


さて、「カーボン・ニュートラル」は新聞などで目にすることはあるので、そろそろ
市民権を得たような気がしますが、具体的に何を指しているでしょうか。

よくわからないという方もいると思いますので、少し解説させていただきます。


たとえば、自然界で植物や森林などに吸収される二酸化炭素(CO2)の量を「A」とします。
一方、どこかの地域などでCO2が排出された量を「B」とする。

A=Bとなったとき、CO2の排出量の収支はゼロということで、どちらにもバイアスが
かからない状態となります。それを「中立」と考え、カーボンニュートラルと呼んでいます。

 
「カーボンニュートラル」の「カーボン(炭素)」は、主に二酸化炭素(CO2)の排出量を
意味します。

 
具体的な例で説明します。

小学校の授業で習いましたが、植物は太陽エネルギーなどを利用して、植物の体内で
CO2から組織を生成するための光合成を行って成長します。その際、体内に取り込む
CO2は大気に含まれているものです。


その植物を燃やしたりすると、光合成で貯め込んだ二酸化炭素を空気中に排出します。
しかし排出される炭素は元々、大気中に存在していたものですので、炭素の排出量に
関しては収支はゼロ(=ニュートラル)とみなします。

 
これが「カーボンニュートラル」の概念といわれています。
(元々は京都議定書などで地球温暖化ガスの排出量削減に「CO2の森林吸収」を算入する
議論との兼ね合いで、広く利用されるようになったそうです)


この「カーボンニュートラル」に対して、CO2の排出量が吸収量より多い状態を
「カーボンネガティブ」、少ない状態を「カーボンマイナス」と呼びます。


「カーボンマイナス」は、欧米では「カーボンポジティブ」とされるそうですが、
日本では「カーボンマイナス」が使われることが多いです。
(東京都では、以前、2016年の夏季オリンピック招致活動をきっかけに、
環境負荷の少ない都市づくりを目指すプロジェクトを「カーボンマイナス東京
プロジェクト」と命名した経緯があります)

 
CO2を削減するためには、自然界の森林資源を保全し、人間による植林活動などによって、
排出量より吸収量を増やす「カーボンマイナス」であることが重要になりますが、CO2の
排出量は増え続けているのが現実です。

つまり、「カーボンネガティブ」な状態にあるのが現状です。


そのため、国や社会は企業や国民に対して、まず「カーボンニュートラル」を実現して、
CO2の排出量を削減していくことを求めています。


東京海上日動は地味な活動ではありますが、社会貢献という宿命を、業界のリーディング
カンパニーとして着実に実践しています。

利益が生まれていない損保会社は、このような取り組みに注力できないのではないでしょうか。
できたとしても形だけで、本質的なものではない取り組みにとどまっているような気がします。


社会貢献事業は、非競争領域ではあるものの、その企業の知名度アップやブランド醸成など、
様々な効果があります。

特にグローバル企業を目指す企業は、日本のような単一国家はめずらしく、宗教や文化、
言語なども複数存在する複合国家で活躍することが必至です。


全方位外交の経営モデルを確立することが、グローバルに活躍することの必須条件になる
のではないでしょうか。



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  今日のテーマは 東海日動の「災害時における地域情報ネットワーク構築」 です
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東海日動の「災害時における地域情報ネットワーク構築」についてです。

東海日動は、エフエム東京をはじめとする全国FM放送協議会(JFN)と
「災害時における地域情報ネットワーク構築に関する協定」を8月1日に
締結すると発表しました。

 この協定は、FM東京をはじめとするJFN全国38局のネットワークと
東海日動が、地震などの自然災害時に情報連携するものとのことです。
具体的には、東海日動とJFNの各FM局が電話回線を通じてやりとり
を行うようです。

 東海日動は、被災地の周辺情報・被害状況や保険金の請求に関する情報などを
FM局に提供し、FM局はその情報を、県域から全国ネット放送に至るまで、
ネットワークを臨機応変に活用して効果的に発信するというスキームのようです。


http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/release/pdf/140723_01.pdf



災害時に、被災地のリアルな情報を吸い上げ、被災地域・全国へ迅速に発信することが
求められる損害保険会社として、東海日動は、TOKYO FM/JFNと組み、被災地の周辺情報
・被害状況や、保険金請求に関する情報を、被災地や県域・全国へ発信し、地域住民の
安全確保や復旧・復興に役立つ存在を目指すようです。


合併を控えている会社や、統合を画策している会社とは違い、一歩先を行った取組であり、
業界を牽引する意気込みが感じられる活動だと思います。


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<本日の対象記事(日経新聞10/26「新型インフル、対策導入企業は30% 損保ジャパン調べ」>


損害保険ジャパンと子会社の損保ジャパン・リスクマネジメント(東京・新宿)の調査で、
新型インフルエンザ対策のため事業継続計画(BCP)などを導入している企業が30%にとどまる
ことがわかった。BCPを作成中とした企業は40%で、感染拡大の可能性が高まるなか、対応を
急ぐ必要がありそうだ。調査は9月から10月にかけて両社が企業の人事・労務担当者向けに開催した
セミナーの参加者にアンケートを実施。約400社の回答を得た。


BCPについてご存知でしょうか。
新型インフルエンザに対応したBCPを構築している企業が増えているようですが、地震災害が
発生した後も企業はBCPの策定に躍起になります。災害対応に準拠したマニュアル作成は非常に
重要なことだと思います。
会社人生で一度しかないピンチにおいて、全社員一同が同じ行動を取れるのか、また役割分担に
基づいて会社のピンチを救えるのかは、このBCPにかかっていると言っても過言ではないでしょう。

そこで、BCPは、顧客に中小企業や大企業がいる保険代理店や中小企業、大企業の機関代理店を
担当する保険会社の営業社員にとっては必須の知識ですので、これを機会に是非憶えてもらいたいです。
保険商品や保険業界のみならず、企業経営に関する周辺知識を押さえているビジネスパートナーが
選ばれる時代ですので、この辺の知識が自身の付加価値向上に必ず役立つと思いますので。


取組みの手順は次のとおりであり、これらを実施するには、経営陣の関与が不可欠です。

災害後の行動手順

1.被災後、継続すべき重要業務の絞込み
2.重要業務についての復旧時間の設定
3.復旧について支障となる事項の抽出
4.支障となる事項への対策の策定

以上について常に最新の企業情報を反映すべく定期的な計画の更新と見直しをすることがBCPといえますが、
今回は基本的なことならび概要をお伝えします。



まず、BCPを考える前に、事業継続マネジメント(BCM: Business continuity management)を知りましょう。
リスクマネジメントの一種であり、企業がリスク発生時にいかに事業の継続を図り、取引先に対するサービス
の提供の欠落を最小限にするかを目的とする経営手段です。そして、できあがった成果物を事業継続計画 (BCP)
といいます。

BCP(事業継続計画)とは、企業が自然災害、大火災、テロ攻撃などの緊急事態に遭遇した場合において、
事業資産の損害を最小限にとどめつつ、中核となる事業の継続あるいは早期復旧を可能とするために、平常時に
行うべき活動や緊急時における事業継続のための方法、手段などを取り決めておく計画といえます。


緊急事態は突然発生します。
有効な手を打つことがきでなければ、特に中小企業は、経営基盤の脆弱なため、廃業に追い込まれるおそれがあります。
また、事業を縮小し従業員を解雇しなければならない状況も考えられます。緊急時に倒産や事業縮小を余儀なくされない
ためには、平常時からBCPを周到に準備しておき、緊急時に事業の継続・早期復旧を図ることが重要となりますね。

また、BCPを構築している企業は、顧客の信用を維持し、市場関係者から高い評価を受けることとなり、株主にとって
企業価値の維持・向上につながるといわれています。

このBCPの特徴は以下のとおりです。

1.優先して継続・復旧すべき中核事業を特定する
2.緊急時における中核事業の目標復旧時間を定めておく
3.緊急時に提供できるサービスのレベルについて顧客と予め協議しておく
4.事業拠点や生産設備、仕入品調達等の代替策を用意しておく
5.全ての従業員と事業継続についてコニュニケーションを図っておく


企業が大地震などの緊急事態に遭遇すると操業率が大きく落ちこみます。
何も備えを行っていない企業では、事業の復旧が大きく遅れて事業の縮小を余儀なくされたり、復旧できずに廃業に
追い込まれたりするおそれがあります。一方、BCP導入している企業は、緊急時でも中核事業を維持・早期復旧することができ、
その後、操業率を100%に戻したり、さらには市場の信頼を得て事業が拡大したりすることも期待できます。
BCPの策定・運用にあたっては、まずBCPの基本方針の立案と運用体制を確立し、日常的に策定・運用のサイクルを回すことが
ポイントとなると言われています。

保険会社の社員や保険代理店の方であれば、良く理解されていることだと思いますが、企業を取り巻くリスクは多様であり、
事業への影響の内容や規模もリスクによって異なります。各リスクの事業に対する影響や地域の災害特性、各企業の特徴等を
考慮して、リスクへの対策を実施することはとても重要です。
それでは釈迦に説法かもしれませんが、代表されるリスクについて少しづつ触れてみます。

1.地震
  発生頻度は他のリスクよりは相対的に低いものの、突発的な災害であるため、施設等の物的被害だけでなく従業員や顧客等
  に死傷者が発生する可能性があります。また、広域的な被害を伴い交通やライフラインといった社会インフラ機能の回復に
  時間がかかるため、事業の回復にも時間がかかります。
  地震は日本ではどこにいても被災する可能性があり、全ての企業で耐震化等の予防対策や避難や安否確認等の応急対策に
  関する検討が求められます。マスコミでも取り上げられる東海地震や首都直下地震等の切迫性の高い地震の影響を受ける
  地域では特に注意が必要ですね。



2.風水害
  地震と異なり警戒が可能ですので、適切な対応を実施すれば被害の予防・低減が可能であり、従業員や顧客等の死傷者が
  発生する可能性は低くなります。広域的な被害を伴うものの、地震と異なり交通やライフラインといった社会インフラ機能が
  致命的なダメージを受けにくく回復も早いため、事業の回復も地震より一般的に短くなります。
  そこで、風水害では、浸水や土砂災害により被害を受けるが地域が限定されるため、危険地域の企業では避難や安否確認等の
  応急対策に関する検討が求められます。近年は大型台風や集中豪雨による被害が以前よりも増えており、これらの地域では
  特に注意が必要ですね。


3.火災
  広域的な被害は無いものの、当該企業には死傷者の発生や施設の全焼等の致命的なダメージを与える可能性があります。
  また、隣接する企業や住宅に延焼する可能性もあります。火災には火の不始末等の内部要因とともに、放火等の外部要因が
  あります。内部要因については予防対策を充実させるとともに、万が一火災を発見した場合には直ちに消防署に通報できる
  体制作りが必要になります。また、外部要因については保険会社のリスクコンサル会社などを通じてリスク量と可能性を
  定量的に洗い出しておくと、なんとなくの安心に繋がります。工場などを持ち合わせる企業には必ずリスクマネジメントの
  提案はしておくべきですね。


4.従業員の集団感染・集団食中毒
  従業員の集団感染・集団食中毒では、原因となるウィルス等の種類にもよりますが、最悪の場合には死者が発生する可能性
  があり、また死者が発生しない場合でも多くの従業員が一定期間就業できなくなるため、企業活動の停止や低下を伴う可能性
  があります。商品等を経由した外部への2次感染の可能性も考慮する必要があります。これらは中国のギョウザ問題などでも
  一時期話題になりましたね。特に感染症の場合には、少数でも感染が発覚した場合には、手洗いやマスクの着用、定期的な
  空気の入れ替え、消毒等の徹底した拡大防止対策を早期に実施することが求められます。
  集団食中毒については、イベント等で全従業員が同じ弁当を食べないといった予防対策が求められますが、管理人の経験上、
  中小企業で神経質にこの対策をしているケースは少なかったように思えます。一事が万事ですので、保険代理店の方は、
  煙たがられてもいいので提案すべきことは提案すべきだと思っています。


5.その他自然災害リスク(雷、雹等)
  雷、猛暑、渇水・水不足等の地震や風水害以外の自然災害です。管理人も経験はありませんが、主だった災害だけに意識を
  取られず、様々なリスクを想定しておくことは大切です。これらの災害は相対的に発生頻度は高いものの、人的被害や
  物的被害を伴う可能性が非常に低いため企業活動に重大な影響を与える可能性は低くなります。ただし、商品の売上げが
  気候に左右されやすい場合や、水不足や大寒波等の影響を受けやすい企業では、深刻な問題となる場合もあります。
  天候デリバティブなどで売上高を左右するリスクをヘッジするなどの検討が必要かもしれません。


6.その他の人為的リスク(企業内暴力、妨害、窃盗、コンピュータ犯罪等)
  企業内部の暴力や外部からの妨害や窃盗、コンピュータ犯罪等が含まれます。これらに遭遇する可能性は他のリスクよりは
  相対的に高いと考えられますが、被害対象が限定されるため企業活動に重大な影響を与える可能性は非常に低くなります。
  ただし、コンピュータ犯罪ではその程度にもよりますが、発注や生産管理等の基幹システムに支障が生じる場合には、
  企業活動に一定期間支障が生じることも考えられます。
  最近ではアリコの顧客情報漏えいをはじめとする、悪質な情報漏えい問題が頻発していますので、この手のリスクをしっかりと
  認識し、対策を立てることは企業経営上必須ですね。企業内外の人為的要素に起因するためその防止は容易ではなく、また
  費用対効果が高くつく可能性もあります。ただし、窃盗等に対しては、施錠管理等の防犯対策の充実が求められます。
  テロリズムも人為的リスクではありますが、中小企業が主対象となる可能性は低く、他の対象への攻撃で直接的または間接的に
  被害を受けることが考えられます。企業活動への影響の大きさは被害の種類や大きさに依存するため一概に決められませんが、
  建物が被害を受ける場合には火災と同等の影響を受けることや、従業員が被害を受ける場合には従業員の集団感染・集団食中毒と
  同等の影響を受ける可能性があります。また、風評リスクなどによる売上高低下も考えられます。


以上、長々と7つのリスクを取り上げましたが、みなさんのお客さんにはどのようなリスクが介在しているのか。
日々の契約更新活動の中で、保険の提案に留まらず、BCP策定の動機付けとなるような提案が出来ているでしょうか。
出来ていないとすれば、何故出来ていないのでしょうか。それは、BCPに関する知識不足が一つの理由かもしれません。
是非、このメルマガを機会に、BCPについて勉強してみてください。

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  今日のテーマは 東京海上日動の「Bizmates」 です
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東京海上日動の「Bizmates」についてです。


東京海上日動は、ビズメイツ株式会社が提供するビジネスに特化したオンライン英会話
「Bizmates」は、と共同で、同社の従業員向けに英語研修の独自プログラムを開発しました。

2014年7月よりオリジナル教材による英語研修の独自プログラムを開始するようです。



東京海上は、近年、米国やアジア諸国での海外保険事業を拡大し、また国内も急速に
グローバル化が進む中で、従業員がグローバル対応力を強化していくために、必要な
マインドの醸成、スキル育成のため、オリジナル教材による英語研修プログラムを
導入したようです。



同プログラムでは、海外クライアントとの自己紹介や挨拶、英語での電話応対、
自社やサービス内容について英語で説明するような、東京海上日動における日常の業務
に直結した英語スキルを修得できるのが特長とのこと。


東京海上日動の従業員約1万7,000人が対象で、英語スキルを向上させたい従業員は、
東京海上日動専用Webサイトより申し込み、受講することができるようです。



日本全国417箇所に営業拠点を置く東京海上日動の中では、勤務地域によっては、
教室での英会話レッスンを受講できない場合があり、オンライン型英会話レッスンは
全国どの拠点に勤務する従業員でも受講することができることがメリットのようです。



また、深夜25時まで開講、かつ毎日25分のレッスンを月額12,000円(1レッスンあたり387円〜)
というのも、魅力の一つとなり、業務多忙の社員でも、費用負担感も小さく、容易に
取り組むことができるというものです。



世界的大企業が次々とアジア諸国にその生産拠点を置くようになり、アジアの台頭が
顕著になってきました。国内総生産の増加量などを見ても、世界経済の中心がアジア
になる日はもう目前と言えます。


その来たるべく国際社会に順応するため、東京海上日動は、社員に英語を習わせたり、
OJTで海外へ派遣するなど、その方法を模索しています。


日本人の英語力は、世界でも目立って低く、特にアジアの中では最低であるという結果が
出ています。


ビジネスの基本はコミュニケーションであるという観点から見ると、この事態は由々しき
ものであり、このままでは世界あるいはアジアのビジネスシーンにおける日本のリーダー
シップは、極めて危うい状態にあると言わざるを得ません。



スイスに本部を置き、ヨーロッパを代表するビジネススクールである国際経営開発研究所
(IMD)が毎年、「世界競争力年鑑」を発表していますが、2010年の1位はシンガポール。
そして中国は18位、韓国は23位で、日本は両国からさらに下の27位。
タイやチリと同レベルで、ここまで競争力をなくしてしまっているとはまさに驚きの結果です。
日本は、IMDが調査を始めた1989年から1993年までは首位だったのに、約17年後に27位まで
順位を落とすとは誰が予測できたでしょうか。



バランスの悪い人口ピラミッド、財政赤字の悪化、高い法人税率、政府の効率性やビジネス
の効率性の悪さなど、競争力を評価されるべきポイントで、現状、日本は、非常に厳しい
状況下にあります。

政治の無策や政権の不安定なども、外国企業が日本進出を躊躇する原因です。

さらに、日本人の語学力の低さや、海外への進出意欲の乏しさも、日本の国際競争力低迷
に大きく影響しています。


このような情勢の中で生き残るために、現在の日本のビジネスマンに求められる能力は
「国際力」です。東京海上日動は、英語力のみならず、この国際力を醸成したいのでは
ないでしょうか。


「国際力」それはすなわち「世界を知る力」です。


英会話だけに限らず、たくさんの言語を自由に操る人は多くいます。ただし、言語はあくまで
一つのツールに過ぎません。 それらのツールは国内の語学学校でも身につけることはできます。

しかし大切なことはそのツールを使い世界を知ることです。


『敵を知り、自分を知れば百戦危からず』の諺どおり、世界を知ればこれから訪れる
グローバル社会においても最大のパフォーマンスが発揮することができます。


国際力があれば世界のビジネスの中心に立つことができます。東京海上日動の目指すところは
単に英語が話せる社員を増やすだけでなく、国際力ある社員の育成です。


今後も、様々な展開が期待できると思います。


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  今日のテーマは 東京海上日動の「次世代型自動車保険の検討」 です
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東京海上日動の「次世代型自動車保険の検討」についてです。


東京海上日動火災は、ハンドルの操作がいらない自動運転など次世代の
車に対応した新たな自動車保険の在り方について本格的に検討を進める
ため、専門チームを立ち上げたそうです。


自動車業界では、ハンドル操作がいらない「自動運転」など次世代技術
の開発が急ピッチに進められています。


こうした次世代技術が普及すれば、交通事故の大幅な減少が期待される
一方で、事故の際の責任は運転手にあるのか、 自動車メーカーや通信
機器メーカーにあるのかといった新たな問題が持ち上がる可能性が指摘
されています。


これらの課題を洗い出すためのワーキング部隊として、自動車の次世代
技術が普及した場合の自動車保険の在り方を検討する専門チームを立ち
上がったというわけです。


このチームでは、交通事故が減少した場合、契約件数がどう変化するか
推計したり、自動車や通信機器のメーカーが負う新たなリスクに対応す
る保険の必要性などを検討するとしているようです。


しかし、実際に全自動自動車の誕生は難しいと思います。


自動車専用道路であれば、自動運転も可能でしょうが、結局のところ、
どこから飛び出すかわからない歩行者や自転車などと混在する生活道路
を走ることが多いため、「机上の空論」という声もチラホラあります。



他方、米国では既にGoogleが完全自動走行実験を市街地で実施しています。


標識を画像として読み込んで処理するのか、予め情報を入力して
各車両に発信するのか。 今もカーナビには表示される道路工事と表示
されない道路工事があります。

すべての道路工事がカーナビ情報に入力されてない、ということなの
でしょうが、このようなことを解決するのも、骨の折れる仕事ですが
重要です。


このままいくと、数年以内に米国内で完全自動走行車が走り回るように
なるのでしょうか。


例のごとく、「外圧」により日本でも完全自動走行車を許可せざるを
得ない状況に追い込まれるかもしれません。 TPPとの絡みもあるので、
可能性としては否定できません。


完全自動走行車は、車載カメラや他のセンサーでしっかり記録される
ので、たとえば「当たり屋」による詐欺も防げるかもしれません。

自動運転の性能次第ですが、前述の、子供や老人の飛び出しは防げません。
事故が起きた時の責任を誰に負うのかが、論点かもしれません。
誰も責任を負わされたくないのは自明です。
ただ、トラブル発生時の経済的補償などで、当事者双方、面倒を起こしたく
ないので、自動車保険制度は必要となります。


損保にとって自動車保険は収入の柱となっていますが、自動運転などの
技術が経営に大きな変化を迫る可能性があり、対応を検討する動きは、
ほかの保険会社にも広がるのは必至ですね。


東京海上日動は、何事にも、検討への着手が早いです。
これは、気持ちの余裕なのか、企業文化なのか、なぜ他の損保は率先して
このような検討に着手できないのでしょうか。この辺も不思議です。

検討していたとしても、他損保にばれないように秘密裡に行っている
のでしょうか。。。



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「日経4誌の損保関連ニュースをMBA的思考で斬る!」では、損保会社特集が終了したこととに伴い、今週から1週間分の業界ニュースをピックアップした「まるごと損保業界ニュース」をはじめました。
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「損保業界」と「発展途上国」を結ぶ会の事務局です。

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  今日のテーマは 東京海上日動の「マルチデバイス対応」 です
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東京海上日動の「マルチデバイス対応」についてです。


東京海上日動は自社のホームページのリニューアルをリニューアルしました。


http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/news/140520.html



「マルチデバイス対応」で、レスポンシブウェブデザインを採用し、パソコンや
タブレット・スマートフォンのいずれからでも見やすく、分かりやすい画面
に変更しています。


また、画像中心の視覚的・直感的・先進的なデザインを採用しています。


まずは、上記URLにアクセスして確かめてください。



さて、この「マルチデバイス対応」とは何でしょうか。



例えば、Twitterはマルチデバイス対応されたサービスです。
PCでも、スマートフォンでも、スマートじゃないフォンでも、ブラウザでもアプリでも、
レイアウトや操作方法に若干の差異はあっても、閲覧できるタイムライン(=コンテンツ)
は同一です。。



あらゆるデバイス向けにそれぞれコンテンツを用意して対応する例もありますが、
機能や内容が異なるのなら、それはそれぞれ別個のコンテンツであって、マルチ
デバイスとは言えません。



このように、コンテンツやサービス、ソフトウェアなどが様々な種類の機器(device)から
等しく利用でき、様々な種類の機器が混在し、相互に連携できる状態にすることを
「マルチデバイス化」「マルチデバイス対応」といういいます。



近年、スマートフォンやタブレット端末、携帯ゲーム機、テレビ、ビデオレコーダーなど
様々な情報機器が高度な機能・性能を備えるようになったため、こうした多様な機器から
等しくコンテンツやサービスにアクセスできることが重要となっています。


家庭内や企業内に混在するこうした機器の間でデータを動機したり送受信することにより、
時と場合に応じて利用・視聴する端末を使い分ける手法が注目されています。


例えば、家庭のビデオレコーダーに外出先からスマートフォンでアクセスして録画した
テレビ番組を視聴したり、社内のパソコンで作成した資料を営業先でタブレット端末に
表示する、といった利用法のことです。


スマートフォン、ipad等、多様なデバイスの急速な普及により、企業システムの利用環境
が大きく変わろうとしています。スマートフォンやタブレットを使い、いつでも、どこから
でも欲しい情報にアクセスし、自ら情報を発信・共有することが生活の一部となりました。


このようなモビリティの高さは、企業においても、グローバル化、生産性向上、事業継続性
の確保などに寄与するものとして注目されています。ここに保険業界で一番先に目を付け
たのが、やはり東京海上日動でした。


スマートデバイスは、これまでにないスピードで普及しています。パソコンの利用
ユーザ数が1億人を超えるまでに、20年以上かかりましたが、スマートデバイスの
利用ユーザ数は、たった5年で1億人を突破し、この流れは今後も止まらないと
言われています。



スマートデバイスが日常生活に浸透したことで、ユーザは、普段、自分が使っている
デバイスと同じものを潜在的に企業のシステムに対して求めるようになっているそう
です。


アプリケーション開発は、モバイルでの利用を前提に進められるようになり、
開発プロジェクトの数は従来よりも増えると考えられています。ブラウザで利用する
アプリケーションも増えており、今後は、従来のWindowsとIEに依存するものを含め、
様々なアプリケーションが利用されると予想されていますので、マルチデバイス対応
は今後さらに重視されるのではないでしょうか。



PCユーザーからケータイユーザーへ、逆にケータイユーザーからPCユーザーへ、
あるいは、オフィスのパソコンから、移動中にケータイを利用する自分へ、移動中に
ケータイで見つけたコンテンツを後でじっくり読む為にパソコンへ、コンテンツを
転送したり、共有したりする。



Twitterでウェブコンテンツを共有するとき、普通URLを1つだけコピぺします。

そのツイートをケータイで見たユーザーは、そのURLにアクセスすることになりますが、
それがケータイに対応したコンテンツでなければコミュニケーションはそこで
止まってしまい、流通できません。


移動中に続きを読むために、PCで読みかけたページをケータイにメールで転送
するときも、PCブラウザのアドレス欄からコピぺします。そのURLがケータイ対応
でなければ、移動中に読むことはできなません。


東京海上日動は、モバイルエージェントやちょいのり保険を開発、推進しています。

これらのサービス・商品を積極的に販売するために、インフラを整えるという
ことは重要です。


広義のWEB戦略においては、金融・保険業界の中で、東京海上日動が最も進んで
いるのではないでしょうか。



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  今日のテーマは 東京海上日動あんしん生命の「生存保障革命」 です
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東京海上日動あんしん生命の「生存保障革命」についてです。


東京海上日動あんしん生命が、11月から「生存保障革命」を謳ったテレビCMを放送しています。
CMはたった15秒しかなく、内容が伝わっていない気がします。
CMはこちらで確認できます。
http://www.tmn-anshin.co.jp/kojin/seizon_hosyou/


生存保障とは、

 医療保険の保障範囲(入院・手術)
 生命保険の保障範囲(高度障害・死亡)

の間に存在する空白の保障範囲(通院・リハビリ)等を保障内容とする保証のようです。


具体的な保障は、独立の保険として存在するのではなく、各種保険やがん保険等の保険商品
に主契約ないし特約として付随するようです。


「生存保障革命」という、生命保険販売におけるコンセプトを確立し、その啓発とあわせて、
保険商品を販売する手法は、あんしん生命ならではだと思います。

一般的に、生保販売は、保険商品の特性を切り口に行われていますが、「コンセプト」を
切り口に、保険の重要性を説く手法は斬新です。


「生存保障革命」というキャッチフレーズは、「ビジネス・コンセプト」(BUSINESS CONCEPT)と
いえるのかもしれません。

ビジネス・コンセプトは、使命や、ビジョンを具体的に「事業化する」ための基本コンセプトを考える
工程となります。

コア・コンピタンスが、組織が内包する能力や資産といった、自らの 制約条件から考えたのに対して、
「ビジネス・コンセプト」は、組織が存在する社会的背景、置かれた環境的条件から組織の戦略を
考えます。

ここで用いる「ビジネス・コンセプト」という考え方は、コア・コンピタンスを提唱した
ゲイリー・ハメル氏の著書『リーディング・ザ・レボリューション』から 引用しています。

ハメル氏よると、ビジネス・コンセプトを考えることは、 厳密に言えば競争戦略ではなく、
競合他社との正面衝突を避けるものであると述べています。



つまり、戦略的なビジネス・コンセプトというのは、実は、発想としては、攻撃よりも回避に重き
をおいているものであり、また、その発想の根幹は、他と異なっているということを主張するもので
あることが重要となります。


では、ビジネス・コンセプトはどのように構築すればよいのでしょうか。

1.専門性(SPECIALTY)

組織が持つ高い技術力と豊かな経験力、そして、それをだれよりも上手く顧客に提供できる専門性が
表現されているか。 つまり、使命やビジョンを、事業という形で実現し、求められる価値を顧客に
届けようとした場合、それをどこの誰よりも上手く提供できるという、専門性とはどのようなものか、
そして、それを自らが提供できるかを検証することです。


2.独自性(ORIGINALITY)
既存市場のルールに自らを合わせるのではなく、先見力や独創力により、新たなアプローチ方法を、
自ら創造できるユニークな存在であるか。つまり、単に専門性が高いというだけでは、模倣を防ぐ
ことはできません。 専門性に、独自性が加わって初めて、そのビジネスは模倣が困難なものに
なります。


3.収益性(PROFITABILITY)
組織を維持し発展させていくに十分な収益を上げるための市場性と生産性を発揮できるか。
  つまり、どんなにビジネス・コンセプトが優れ、模倣が困難なものであってもビジネスとして
市場性が無ければ意味がありません。

また、専門性があり独自性があっても、商品やサービスの生産効率が悪くては、ビジネスとして
成り立ちません。優れたビジネス・コンセプトは、優れた収益性を実現できるものであることが
必要です。



優れた「ビジネス・コンセプト」とは、組織が外部環境に対応して
「どうなるべきか?/どうすべきか?」を問い、これに答えたものでなければなりません。


この観点で、東京海上日動あんしん生命の「生存保障革命」は、優れた「ビジネス・コンセプト」
となっているのではないでしょうか。

同社の沿革には、過去の商品開発プロセスが確認できます。
その背景には、どのようなビジネス・コンセプトがあったのでしょうか。

http://www.tmn-anshin.co.jp/company/corp/profile/history/


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「日経4誌の損保関連ニュースをMBA的思考で斬る!」では、損保会社特集が終了したこととに伴い、今週から1週間分の業界ニュースをピックアップした「まるごと損保業界ニュース」をはじめました。
多忙を極めて新聞・雑誌等を読む時間のない方にオススメします。

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「日経4誌の損保関連ニュースをMBA的思考で斬る!」(サンプル)
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  今日のテーマは 東京海上日動の「思う:自動車保険100周年」篇 です
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東京海上日動の「思う:自動車保険100周年」篇についてです。


東京海上日動は、企業CM「人を思う」シリーズ第3弾「思う:自動車保険100周年」篇
の放送開始を開始しました。
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/campaign2013/auto/jidousya100/index.html


本CM は、日本初の自動車保険が誕生して、今年で100 周年を迎えることをテーマとし、
これまでも、これからも変わることのない「人とクルマの毎日を安心なものにしたい」という
東京海上日動の強い「思い」をお伝えています。

内容としては、今から100 年前、日本にまだクルマが1000 台ほどしか走っていなかった頃を
題材としています。

ある日突然、父が当時まだ珍しかった自動車を買ってきます。
初めて見る自動車に驚く娘。馬車でも人力車でもない見慣れない乗り物に興味を持ちつつも、
娘は少し不安を感じています。

そして翌日、自動車で出掛けようとする父に対し娘は・・・。

大正時代と現代、それぞれの父と娘。
「時代が変わっても大切な人を思う気持ちは変わらない」というエピソードとともに、
東京海上日動から日本初の自動車保険が誕生して100 周年を迎えるという事実と、
これまでも、これからも変わることのない「人とクルマの毎日を安心なものにしたい」という
同社の強い「思い」が込められています。

見ごたえのある作品です。ぜひご高覧ください。



さて、以前も話題にしましたが、東京海上日動がここまで来るのには、様々な歴史があった
のではないでしょうか。


今では、携帯電話で、1日だけの自動車保険にワンコインで加入できる時代になりました。
100年前に自動車保険を開発した東京海上の社員にとっては想像もつかない世界なのでは
ないでしょうか。

戦後の高度成長期にかけて日本の自動車保有台数は飛躍的に増加しましたが、当時は
自動車の急増に対して、交通インフラや、各種取締り、ドライバーの運転技術・意識が
追いつかず、交通事故が頻発、「交通戦争」といった言葉も生まれたそうです。


また、急激なモータリゼーションは、日本人の生活の中の豊かさや利便性の享受
といった反面で、大気汚染、騒音、交通渋滞といった社会問題も引き起こしました。


昭和30年には被害者救済を目的とした世界にも類をみない「自賠責保険制度」がスタートし、
平行して自動車保険の普及も順調に伸びていきましたが、それ以上にモータリゼーション
により自動車事故の多発、人権意識の向上に伴う賠償水準の上昇やインフレによる修理費
の高騰等により、自賠責・自動車保険ともに収支の悪化と料率改定といったサイクルを
繰り返すような時代を経験してきました。


今の自動車保険のシェアで、損保ジャパン(旧安田火災)が強いのは、その当時、
大手損保社が自動車保険の損害率に腰が引け、積極販売をしていなかった中、
旧安田火災はここぞとばかり、自動車保険の販売に注力したことが、自動車保険、
自賠責保険に強い所以だそうです。

また、損保業界としては、無事故へのインセンティブならびに保険料負担の公平性の観点
から自動車保険においてリスク実態に基づく割増・割引の導入、業界ベースで適切な
損害査定を行うための人材育成を目的とした「自動車保険研修センター」の設立や
事故時の利便性を高める仕組みとしての「示談代行」、「一括払い」の導入といった
環境変化や時代の要請に応えて様々な取組みをおこなってきました。


さらに、自由化以降では、東京海上が、自らの過失分も含めて人身事故による損害を補填する
「人身傷害保険」という画期的な特約も開発し、他方で、被害者救済の観点からは、
政府保障事業や国や保険会社による被害者救済・自動車事故防止事業への拠出といったこと
も実施されてきました。

社会の成熟と同時並行で、自動車保険の歴史も積み上げられてきたようです。

今では自動車保険は、約3兆円市場となりましたが、その生む素地を作ったのは、東京海上です。

当時も今も、自動車保険にかけるあくなき情熱は色あせることなく、後世に引き継がれている
のではないでしょうか。今後も率先垂範で、自動車保険の利便性を高める開発をしてもらい
たいです。

大手自動車メーカーやグーグルなどのIT系企業がこぞって自動運転化の実験を進めています。
自動運転=無事故の社会が到来したとき、自動車保険はどのような形で残っているのでしょうか・・・。

東京海上日動なら、新たな保険市場を開拓するのではないでしょうか。


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「日経4誌の損保関連ニュースをMBA的思考で斬る!」では、損保会社特集が終了したこととに伴い、今週から1週間分の業界ニュースをピックアップした「まるごと損保業界ニュース」をはじめました。
多忙を極めて新聞・雑誌等を読む時間のない方にオススメします。

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「日経4誌の損保関連ニュースをMBA的思考で斬る!」(サンプル)
「東京海上」解体新書 (サンプル)

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「損保業界」と「発展途上国」を結ぶ会の事務局です。

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  今日のテーマは 東京海上の「UCDAアワード2013」です
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東京海上の UCDAアワード2013 についてです。


東京海上日動や東京海上日動あんしん生命は、ユニバーサルコミュニケーション
デザイン協会が主宰する「UCDAアワード2013」を受賞しました。


まず、ユニバーサル コミュニケーションデザイン協会(UCDA)について説明
します。
UCDAでは、「情報のわかりやすさ」の基準を作っています。
UCDAは、産業・学術・生活者から構成された会員が、情報の送り手・作り手・受け手
の異なる立場から重層的に議論することにより最適なコミュニケーションの
デザインを追求している組織です。

「生活者の生命と財産に関わる重要なコミュニケーションにおいては、高度な
企業コンプライアンスと生活者の納得性の両立が求められます。」という思想
のもと、どちらか一方の都合に偏らないフェアな視点で、コミュニケーション
の課題を発見して、改善することをモットーとしています。


UCDAは、各保険会社のパンフレットやWebページなどを独自基準で総合的に評価し、
表彰をおこなっています。


具体的な評価・表彰の実施要領は以下のとおりです。

○対象企業
 国内で商品・サービスを提供している会社
 ・生命保険会社
 ・損害保険会社
 ・投資信託を運用する会社(投資信託委託会社)
 ・製薬会社


○対象物
 生命保険 募集パンフレット部門/募集ウェブページ部門:
 ・医療保険募集パンフレット
 ・医療保険募集ウェブページ


 損害保険 募集パンフレット部門/募集ウェブページ部門:
 ・自動車保険募集パンフレット
 ・自動車保険募集ウェブページ


 投資信託 募集パンフレット部門:
  ・外国債券投資信託販売用資料


 OTC医薬品 商品パッケージ部門:
 ・総合感冒薬商品パッケージ(外箱)


○評価の観点
 1. 情報のわかりやすさ評価
 2. タスク
 3. テキスト
 4. レイアウト
 5. タイポグラフィ
 6. 色彩設計
 7. マーク・図表 
 8. 操作要素(ウェブページのみ)
 9. その他使用上の問題


上記の目的と評価基準において、東京海上日動は、UCDAアワード2013「アナザー
ボイス賞」を支払手続案内ウェブページ部門で獲得しました。

評価されたものは、「ウェブ上での保険請求のページ」です。
開発背景は、損害サービス(保険請求から支払まで)のプロセスを視覚化することで
契約者に理解をしてもらい、安心を提供することに着眼を置いたとのことです。



また、東京海上日動あんしん生命もUCDAアワード2013で「アナザーボイス賞」を
告知書部門で獲得しています。

表彰を受けた告知書は、作成にあたって、「見やすさ、わかりやすさ、使いやすさ」
の向上を主眼に取り組んだそうです。。 「短い時間で、漏れがなく、正確に記入
できる告知書」にするために、代理店や営業社員に協力を仰ぎ、様々なアイデアを
出し合って完成まで至ったとのことです。



上記のような東京海上日動とあんしん生命の取組は、コスト削減と顧客満足度の
向上を成し遂げられたことだと考えます。また、見逃してはいけないのが、同社
のみだけではなく、他の生損の保険会社が各種賞を受容していることです。


保険会社ごとの改善だけでなく、業界全体での標準化の取り組みがはじまったように
感じます。販売促進の陰で見落とされがちな「情報のわかりやすさ」を向上させる
ことが、今まで以上に重視されてきているといえるのではないでしょうか。


東京海上日動のリーダーシップで、業界全体が良い方向に向かっていくことは、
業界人、消費者にとっても良いことです。各社の今後の活動に引き続き期待
したいと思います。



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  今日のテーマは 東京海上日動の「自動車保険100周年」です
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東京海上日動の「自動車保険100周年」についてです。


東京海上日動は、自動車保険販売100周年キャンペーンを開始しました。


http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/campaign2013/auto/jidousya100/index.html

ここまで来るのには、様々な歴史があったのではないでしょうか。


今では、携帯電話で、1日だけの自動車保険にワンコインで加入できる時代になりました。
100年前に自動車保険を開発した東京海上の社員にとっては想像もつかない世界なのでは
ないでしょうか。

東京海上日動の自動車保険100周年をきっかけに、自動車保険の歴史を振り返ってみたいと
思います。



戦後の高度成長期にかけて日本の自動車保有台数は飛躍的に増加しましたが、当時は
自動車の急増に対して、交通インフラや、各種取締り、ドライバーの運転技術・意識が
追いつかず、交通事故が頻発、「交通戦争」といった言葉も生まれたそうです。


また、急激なモータリゼーションは、日本人の生活の中の豊かさや利便性の享受
といった反面で、大気汚染、騒音、交通渋滞といった社会問題も引き起こしました。


昭和30年には被害者救済を目的とした世界にも類をみない「自賠責保険制度」がスタートし、
平行して自動車保険の普及も順調に伸びていきましたが、それ以上にモータリゼーション
により自動車事故の多発、人権意識の向上に伴う賠償水準の上昇やインフレによる修理費
の高騰等により、自賠責・自動車保険ともに収支の悪化と料率改定といったサイクルを
繰り返すような時代を経験してきました。


今の自動車保険のシェアで、損保ジャパン(旧安田火災)が強いのは、その当時、
大手損保社が自動車保険の損害率に腰が引け、積極販売をしていなかった中、
旧安田火災はここぞとばかり、自動車保険の販売に注力したことが、自動車保険、
自賠責保険に強い所以だそうです。


また、損保業界としては、無事故へのインセンティブならびに保険料負担の公平性の観点
から自動車保険においてリスク実態に基づく割増・割引の導入、業界ベースで適切な
損害査定を行うための人材育成を目的とした「自動車保険研修センター」の設立や
事故時の利便性を高める仕組みとしての「示談代行」、「一括払い」の導入といった
環境変化や時代の要請に応えて様々な取組みをおこなってきました。


さらに、自由化以降では、東京海上が、自らの過失分も含めて人身事故による損害を補填する
「人身傷害保険」という画期的な特約も開発し、他方で、被害者救済の観点からは、
政府保障事業や国や保険会社による被害者救済・自動車事故防止事業への拠出といったこと
も実施されてきました。

社会の成熟と同時並行で、自動車保険の歴史も積み上げられてきたようです。


一方で、米国で初めて自動車保険が誕生したのは1898年ですので、今から115年前です。
賠償責任限度額は千ドルで馬車(馬と荷台)がカバーされていたそうです。
そして、保険料は7ドル50セント。今の価値でいくらでしょうか・・・。


誕生後7年が過ぎた1905年には、正式に“Auto Insurance”と呼ばれるようになったそうです。
その時代の保険料は馬力を基に算出されていたようです。これは今も引き続いて採用している
商品もあるようです。


そして、115年前と違うのは自動車保険がほとんどの州で強制保険となったことや自動車事故の
件数が急増していることでしょうか。


前述のとおり、1914年に日本で初めて自動車保険が登場しましたが、当時、国内を走っていた
自動車はわずか1,000台程度だったそうです。

それが、現在では保有台数8,000万台弱ともいわれ、自動車保険・共済マーケットは約3兆規模
にまで成長しました。


この3兆円市場の生む素地を作ったのは、東京海上です。
当時も今も、自動車保険にかけるあくなき情熱は色あせることなく、後世に引き継がれている
のではないでしょうか。今後も率先垂範で、自動車保険の利便性を高める開発をしてもらい
たいです。


ところで、次の100年が経過したとき、自動車保険はどのような形で残っているのでしょうか・・・。
見当がつきません・・・。


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  今日のテーマは 日新火災の「日新モデル」です
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日新火災の「日新モデル」についてです。


http://www.nisshinfire.co.jp/company/catalog/model5/index.html#4


代理店の声
https://www.nisshinfire.co.jp/company/agency_voices.html



日新火災では創立100周年を迎えた2008年7月より、次の新たな100年に向けて、
代理店経営をバックアップする独自のビジネスモデル「日新モデル」を発表
しました。


これは、全国の保険代理店に対して、他社を圧倒する規模で日新火災の旗の
下に結集してもらうというプロジェクトで、挙社体制で推進しています。


これは日新火災の経営理念を実現し、顧客本位におけるトップランナー企業
を目指すには、「地域に密着し、お客さまに信頼されている保険代理店の
皆さまとの連携が大変重要である」と考えているからだとのことです。


また、日新火災は保険代理店の自主性と独立性を尊重しているようです。
それを具現化しています。

対面営業による対応、わかりやすい商品説明ツールの提供、柔軟な代理店
システムの提供、独自の代理店手数料体系導入・・・。

これらを総称して「日新モデル」としています。




この日新モデルを掲げてから約4年経ち、いまでは1,800店を超える代理店
が日新火災と取引を開始するという結果を残しました。


マーケティングの世界では、4P(price・place・prmotion・product)が
あり、その中で販売チャネルをさすplaceを追求したことが、日新火災の
成功の要因なのではないでしょうか。


常に、市場や顧客の何が変わってきているのか=市場の実態を継続的に掴む
ことが重要です。日新火災の場合、大手損保が代理店手数料体系を厳しい
ものに改定するトレンドに対して、逆張りの戦略で、代理店に配慮した手数料
体系を作ったことが奏功しました。


通常のビジネスでは、潜在顧客・顕在顧客・見込み顧客・成約客・買い替え
候補客・買い替え客・紹介客はどうなっているのかなどのデータを取って
おかないと、有効なタイミングでどのチャネルを使ったらよいのか検討
できません。

日新火災は、この顧客を代理店に置き換えて、様々なデータを分析したので
はないでしょうか。


保険業界の自由化が起きる前までは、ワン・パターンのチャネル対応が主流
でしたが、代理店制度の自由化、技術やITの進歩により、様々なチャネルが
増えました。代理店過多に陥っているからこそ、今は明確な情報をもって、
しっかりとした戦略・軸を固めることが重要です。


保険会社にとっては、新しく取引を開始するターゲット層の見極めとセグメント
がますます重要になっているのではないでしょうか。


東京海上日動と日新火災間で連携し、他損保の代理店を攻め込むこのビジネス
モデルは、マスでマーケットをつかむイトーヨーカドーと、ミクロでマーケット
を補足するセブンイレブンの棲み分けの仕方と似ているかもしれません。


大手損保の戦略に関心が集まるのが常ですが、中堅の日新火災の事業戦略、
東京海上グループとしてのグループ内損保の連携方法などから学べることが
たくさんありそうです。


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「日経4誌の損保関連ニュースをMBA的思考で斬る!」では、損保会社特集が終了したこととに伴い、今週から1週間分の業界ニュースをピックアップした「まるごと損保業界ニュース」をはじめました。
多忙を極めて新聞・雑誌等を読む時間のない方にオススメします。

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  今日のテーマは 東京海上日動の「カラダのキモチ」です
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東京海上日動の「カラダのキモチ」についてです。


東京海上日動は、NTTドコモとの包括的業務提携に基づき、ドコモ・ヘルス
ケアが提供する新しいサービス「カラダのキモチ」の開発支援を実施しました
ようです。


概要は、「ドコモ ワンタイム保険™」や、1日単位で加入できる新しい自動車
保険「ちょいのり保険」といった、新たなコンセプトの保険商品提供に続き、
ドコモ・ヘルスケアが提供する新しいサービス「カラダのキモチ」を通じて、
保険サービスと携帯電話を連携させた保険商品・サービスを開発したというもの
です。

サービス開始は、2013 年6 月1 日からのようですが、本サービスにより、
女性の契約者が、基礎体温などのデータをスマートフォンに入力することで、
自分の体と会話をするように、体や心の調子を知ることができ、快適な生活を
送るためのアドバイスを受けられるようになります。


また、入力したデータから、個人の体の変調を発見し、婦人科・乳腺外科の
受診を勧奨するそうです。さらに、契約者が実際に受診した場合には見舞金
を支給するというサービスも付随しています。

当該サービスを通じて「乳がんや子宮がんといった重篤な女性特有疾患の予防・
早期発見につなげることを目指す」としている企業姿勢はとても感銘を受けます。


さて、毎度、東京海上日動がリリースする新サービスを目の当たりにするたびに
考えるのが、「この企画力の源泉は何か」ということです。



今回は、この「企画力」について、以前大手広告代理店のマーケッターからお聞き
した話をお伝えしたいと思います。


まず、「企画」とは何か。

企画はそれによって「何を解決(実現)しようとしたか」が明確でなくてはならない、
ということでした。それは“現状への問い”や現状への「このままでいいのか」という
“問い”から始まるものだとも言っていました。

現状への問いは、現状への疑問や不満が出発点となるということです。



そして、企画を見る(判断する)際のポイントは次の3点です。


,修譴砲茲辰堂燭達成(実現・解決)されているか(されるか)


△修譴呂匹鵑陛世膿靴靴い里(いままでないものか、それともいままであるものと
 どこが違うのか)

それはどこまで実現可能なのか(実現できるメドがきちんと示されているか)



企画はそれを立てること自体が目的ではなく、企画は目的実現(達成)のための手段の
ひとつに過ぎません。その意味では、何のために(何を解決するために)それを立てたかの
目的を明確にしていなくてはならず、また、それを実現できる案を示すものでなくてはなり
ません。


そして、企画するに足る“新しさ”が必要です。
いくら目的が明確で、実現プランがクリアでも、既に誰かが立てたものであったり、既に
どこかで実行しているものなら企画には値しません。


また「こうすれば実現できる」という実行プランニングを示していなくてはならなりません。
当然、実現できるということが空手形でない証拠をきちんとしたアクションプランのカタチ
で示す必要があります。

特に印象的であったのが、「“企画”は(自分が解決したい)問題を解決(実現)してみせる
ことである」というコメントでした。

別の表現をすると「こうすれば解決できるということを説得してみせるものである」です。


企画とは、

 
●誰もが何気なく見過ごしたり、当たり前として見落としていることを見逃さず、
 「問題」にし


●それを何とか解決(実現)したいと考え、その解決(実現)案をカタチにし、

 
●その実現策(実施プラン)を具体化する


という、「(解決すべき)問題の発見」「解決案(解決のカタチ)」「実現策(実施プラン)」
の3つで構成されるものだそうです。



「乳がんや子宮がんといった重篤な女性特有疾患の予防・早期発見につなげることを目指す」
という、実現したいことを、ドコモと協力して実現するところに、東京海上日動に対して、
保険会社としての強い使命感を感じてしまいます。


「カラダのキモチ」の今後の展開が楽しみです。


http://www.d-healthcare.co.jp/


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ライフログが保険設計に使えるようになったら・・・

ライフログ(Lifelog, Life Log, LifeLog)とは、人間の生活・行い・体験
(Life)を、映像・音声・位置情報などのデジタルデータとして記録(Log)
する技術、あるいは記録自体のことをさします。

最近、グーグルなどのアプリで、その人の場所と時間がすべて記録される
アプリがあるそうです。

この、当人の生活・行い・体験記録がデータとして残せれば、そして、
それを元にその人のリスク量が測れれば、個人単位の保険料設定が設計が
できるようになるのではないでしょうか。


保険料計算は、性別や職業、保険金額と保険金といった画一的なものではなく、
その人の価値観、過去の経験と体験により、保険料が計算されるようになったら
どうなるのでしょうか。

ライフログが格納されているスマホを、保険会社が指定する端末機器に
かざすだけで、その人のための保険が設計される世界がそう遠くないはずです。

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  今日のテーマは 東京海上日動の「営業速報」です
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東京海上日動の「営業速報」についてです。


2012年12月末までの営業成績が出ていますが、他社比において突出した増収率を
実現しているのが東京海上日動です。


東日本大震災の復興需要や円安による輸出企業の復活など、同社の営業成績を
押し上げる要因は複数ありますが、何が一番増収効果があるのでしょうか。


種目別や全体の増収率推移はこちらでご確認ください。
http://www.tokiomarinehd.com/contents/monthly/img/button01_img_01.png
(とても分かりやすいグラフです!)


同社は全社ベースで約5%も前年度実績比で増収しています・・・


※4月〜12月の累計増収要素とは別に、12月単月の概況が同社HPに記載が
 ありましたので転載します。


◆自動車保険:前年同月比104.5%、36.3億円の増収
 ・ノンフリート契約:前年同月比104.5%、32.4億円の増収
 
  (内訳)更新契約:保険料は前年同月比104.6%(単価増の影響等)
      新規契約:保険料は前年同月比103.7%(件数増の影響等)

 ・フリート契約:前年同月比105.0%、4.4億円の増収


◆自賠責保険:前年同月比97.8%、▲3.8億円の減収
 ⇒営業日数の影響等により減収


◆火災保険:前年同月比89.5%、▲37.6億円の減収
 ⇒家計火災の好調、家計地震保険の付帯率上昇の一方、大口契約の始期月
  変更の影響等により減収


◆新種保険:前年同月比105.0%、16.1億円の増収
 ・うち傷害保険:前年同月比105.9%、5.7億円の増収
  ⇒新規大口団体契約等により増収
 ・うち傷害保険以外の新種保険:前年同月比104.6%、10.4億円の増収
  ⇒大口契約における期中増を主因として増収


◆マリン:前年同月比95.9%、▲2.8億円の減収
 ・船舶保険:前年同月比101.9%、0.4億円の増収
  ⇒新規大口契約等により増収
 ・貨物保険:前年同月比93.2%、▲3.2億円の減収
  ⇒荷動きの悪化等により減収


◆一般種目合計:前年同月比100.5%、8.2億円の増収




営業成績は、企業の通信簿として大変重要ではあるものの、この時勢では
売り上げにあたる保険料を追求すればよいだけではなく、コスト回収活動
も視野に入れておく必要があります。


企業は多くのコストに満ちています。


商品開発、商品化(ツール等の製作)、代理店への案内、広告宣伝、販売促進、
代理店手数料、人事教育などのすべてコストとみなすことができます。


この全コストの負担者が顧客に転嫁されます。

顧客以外の誰も企業がかけたコストを負担しません。
このコストは販売活動により回収されることになります。反対に、販売が
しっかりしなければ、コストはそのまま残ります。


販売側は、企業の存続をかけ、コストを回収し続ける任務を負っています。


つまり、「コストを回収する」とは、コストを価値に転換することです。
商品本来のもつ価値を顧客に伝えていくこと、それが営業社員・代理店
の使命かもしれません。これからの販売活動はどうあるべきか・・・
六つあると思われます。


1.顧客の生活理解

2.本社と支店、支店と個人の連携

3.接点(顧客と出会う場)の開発

4.事務所来店型の提案・実現

5.顧客、得意先の役に立つ

6.優れた情報の収集



そして、この販売行動・結果を最大限ストレッチさせる必要がありますので
目標達成のために「販売計画」を立てる必要があります。


販売計画とは、どんな顧客に、どの商品、サービスを、どのような方法で
売っていくかを決めることです。この計画がないと、自分が何を目的に、
行動しているのかがわからなくなります。
(損保営業の予算策定におけるジレンマですね)


また、ターゲットとして、まず、誰に売るかを決めます。

なるべく具体的に、顧客の最小単位まで設定することです。重要な観点は、
その商品が売れる可能性、アプローチのしやすさなどです。具体的な基準
としては販売数量、自社の実績、拡大する余地や可能性、自社への営業
成績、そして人間関係の緊密度などがあります。


たとえば、立案された販売計画を実現するためには、「活動計画」が必要です。
これがないために、計画が未達成の原因につながりやすくなります。活動計画は、
いつ、どのような方法でアプローチするかを、具体的な日常の活動に結び付けた
ものです。


以上のとおり、営業成績は、科学的アプローチと芸術的アプローチの両輪により、
成立するものであり、その結果として好成績を残せるものだと考えています。

この両輪を全社員が理解し、意識しながら営業活動、事務作業、本社における
企画立案などを実施することで、さらに強い会社に生まれ変わるのではない
でしょうか。


それにしても、損保市場全体の増収率は3%程度にもかかわらず、東海日動社のみ
5%を超えているのは驚異的な実績なのではないでしょうか。。。。
今後の推移が楽しみです。

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  今日のテーマは 東京海上日動あんしん生命の「革命ナポレオン」です
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東京海上日動あんしん生命の「革命ナポレオン」についてです。


東京海上日動あんしん生命が新しいカタチの医療保険「メディカルKit R」を発売しました。
本商品は、「入院リスクが急速に高まる70 歳以降の医療保障を若いうちから安い保険料で確保
しつつ、70 歳まで入院給付金などの受け取りがない場合は払い込んだ保険料を全額、健康還付
給付金として契約者にお戻しする(※)」という従来商品ではない、全く新しいコンセプトを
もった医療保険です。


※入院給付金などの受け取りがあった場合でも保険料合計額から給付金合計額を差引いた残額を、
 健康還付給付金として契約者に戻すそうです。


具体的なキャッチフレーズはこんな感じです。

★70歳までの保険料がリターン(Return)!
 70歳まで、入院給付金等のお受取りがない場合、お払込みいただいた保険料が全額、
 健康還付給付金として戻ってきます!

 70歳までに、入院給付金等のお受取りがあった場合でも、お払込みいただいた保険料
 がお支払した入院給付金等の合計金額を上回るときは、その差額が戻ってきます!


★一生涯の医療保障を加入時のお手頃な保険料でリザーブ(Reserve)!!
 70歳で健康還付給付金を受け取ったあとも、保険料は加入時のままで変わらずに、
 保障は一生涯継続します!

商品の詳細はこちらです(↓)
http://www2.tmn-anshin.co.jp/download/438/20121225news.pdf


確かに、これは従来にない発想の商品だと思います。
東京海上日動あんしん生命は「パラダイムシフト」が起こそうとしているのかもしれません。


パラダイムシフトとは、その時代や分野において当然と考えられていた認識や思想、社会全体
の価値観などが新しい発見や発明によって変化することをさします。


科学史家のトマス・クーンが科学革命で提唱したパラダイム概念の説明で用いられたものが
拡大解釈されて一般化したという定説があります。



パラダイムシフトにより新しい発想や発見・技術革新によって、人々の生活基盤や価値観
(一般常識や基本概念)に革新的な変化が起こります。マーケティングにおいては、代替製品
や代替サービスのようなイノベーションの登場と考えることができます。


例えば、一般的には次のものが挙げられます。


 交通手段  ・・・馬車 ⇒ 自動車
 印刷媒体  ・・・活版印刷 ⇒ 電子書籍
 音楽記録媒体・・・レコード ⇒ カセットテープ ⇒ CD ⇒ デジタルオーディオ
 画像記録媒体・・・フィルムカメラ ⇒ デジタルカメラ ⇒携帯電話
 通信手段  ・・・固定電話 ⇒ 携帯電話 


パラダイムシフトによって、その市場での競争や事業のルールが変わり、今までのやり方は
通用しなくなります。変化した市場では、新たな企業や競争相手が出現するようになるため、
既存企業は事業ドメインの見直しや、新技術に追いつく為の技術開発が必要となります。


この「メディカルKit R」は生保業界に革命を起こすかもしれません。


「(積立保険でなくても)保険料は戻ってくるもの」という価値観が醸成され、生保業界に
おける競争ルールが変わるかもしれません。

まさしく革命です。


それを象徴するように、CMが製作されました。(2/1から放映されます)

http://www.tmn-anshin.co.jp/kojin/seizon_hosyou/)

CMは、こんな感じらしいです。
以下、同社のHPからの転載です。


「荒野に白馬に乗ったナポレオン、と思いきや、あんしんセエメエが。
 さらに目を凝らすと、その後ろにはナポレオン時代の服を身にまとった
 三谷幸喜さんを乗せています。

 華麗な手綱さばきで白馬を操りながら、当社が取り組んでいる「生存保障革命」
 から新しい医療保険が登場したこと、そして、その特徴を「あなたの人生に
 使わなかった保険料が戻ってくる」というわかりやすいメッセージであんしん
 セエメエが格調高く伝えます。
 
 前回CM「生存保障革命、はじまる篇」と同じ絵画風のイメージとすることで、
 「メディカルKit R」が生存保障革命の取組みから生まれた当社ならではの
 画期的な商品であることを表現しています。」



ゲームのルールが変わった業界・市場は、勝者と敗者が明確に分かれます。
このルールに基づき競争できる会社はどこがあるのでしょうか。


生命保険会社のビジネスモデルは、死差益で儲けるのではなく、利差益や費差益で
儲ける仕組みに変わっていくのでしょうか。。。



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過去、 「日経4誌の損保関連ニュースをMBA的思考で斬る!」で案内したメルマガを転載しています。


<本日の対象記事(日経新聞10/26「新型インフル、対策導入企業は30% 損保ジャパン調べ」>


損害保険ジャパンと子会社の損保ジャパン・リスクマネジメント(東京・新宿)の調査で、新型インフルエンザ対策のため事業継続計画(BCP)などを導入している企業が30%にとどまることがわかった。BCPを作成中とした企業は40%で、感染拡大の可能性が高まるなか、対応を急ぐ必要がありそうだ。調査は9月から10月にかけて両社が企業の人事・労務担当者向けに開催したセミナーの参加者にアンケートを実施。約400社の回答を得た。


BCPについてご存知でしょうか。
新型インフルエンザに対応したBCPを構築している企業が増えているようですが、地震災害が発生した後も企業はBCPの策定に躍起になります。災害対応に準拠したマニュアル作成は非常に重要なことだと思います。
会社人生で一度しかないピンチにおいて、全社員一同が同じ行動を取れるのか、また役割分担に基づいて会社のピンチを救えるのかは、このBCPにかかっていると言っても過言ではないでしょう。

そこで、BCPは、顧客に中小企業や大企業がいる保険代理店や中小企業、大企業の機関代理店を担当する保険会社の営業社員にとっては必須の知識ですので、これを機会に是非憶えてもらいたいです。
保険商品や保険業界のみならず、企業経営に関する周辺知識を押さえているビジネスパートナーが選ばれる時代ですので、この辺の知識が自身の付加価値向上に必ず役立つと思いますので。


取組みの手順は次のとおりであり、これらを実施するには、経営陣の関与が不可欠です。

災害後の行動手順

1.被災後、継続すべき重要業務の絞込み
2.重要業務についての復旧時間の設定
3.復旧について支障となる事項の抽出
4.支障となる事項への対策の策定

以上について常に最新の企業情報を反映すべく定期的な計画の更新と見直しをすることがBCPといえますが、今回は基本的なことならび概要をお伝えします。



まず、BCPを考える前に、事業継続マネジメント(BCM: Business continuity management)を知りましょう。
リスクマネジメントの一種であり、企業がリスク発生時にいかに事業の継続を図り、取引先に対するサービスの提供の欠落を最小限にするかを目的とする経営手段です。そして、できあがった成果物を事業継続計画 (BCP)といいます。

BCP(事業継続計画)とは、企業が自然災害、大火災、テロ攻撃などの緊急事態に遭遇した場合において、事業資産の損害を最小限にとどめつつ、中核となる事業の継続あるいは早期復旧を可能とするために、平常時に行うべき活動や緊急時における事業継続のための方法、手段などを取り決めておく計画といえます。


緊急事態は突然発生します。
有効な手を打つことがきでなければ、特に中小企業は、経営基盤の脆弱なため、廃業に追い込まれるおそれがあります。
また、事業を縮小し従業員を解雇しなければならない状況も考えられます。緊急時に倒産や事業縮小を余儀なくされないためには、平常時からBCPを周到に準備しておき、緊急時に事業の継続・早期復旧を図ることが重要となりますね。

また、BCPを構築している企業は、顧客の信用を維持し、市場関係者から高い評価を受けることとなり、株主にとって企業価値の維持・向上につながるといわれています。

このBCPの特徴は以下のとおりです。

1.優先して継続・復旧すべき中核事業を特定する
2.緊急時における中核事業の目標復旧時間を定めておく
3.緊急時に提供できるサービスのレベルについて顧客と予め協議しておく
4.事業拠点や生産設備、仕入品調達等の代替策を用意しておく
5.全ての従業員と事業継続についてコニュニケーションを図っておく


企業が大地震などの緊急事態に遭遇すると操業率が大きく落ちこみます。
何も備えを行っていない企業では、事業の復旧が大きく遅れて事業の縮小を余儀なくされたり、復旧できずに廃業に追い込まれたりするおそれがあります。一方、BCP導入している企業は、緊急時でも中核事業を維持・早期復旧することができ、その後、操業率を100%に戻したり、さらには市場の信頼を得て事業が拡大したりすることも期待できます。
BCPの策定・運用にあたっては、まずBCPの基本方針の立案と運用体制を確立し、日常的に策定・運用のサイクルを回すことがポイントとなると言われています。

保険会社の社員や保険代理店の方であれば、良く理解されていることだと思いますが、企業を取り巻くリスクは多様であり、事業への影響の内容や規模もリスクによって異なります。各リスクの事業に対する影響や地域の災害特性、各企業の特徴等を慮して、リスクへの対策を実施することはとても重要です。
それでは釈迦に説法かもしれませんが、代表されるリスクについて少しづつ触れてみます。

1.地震
  発生頻度は他のリスクよりは相対的に低いものの、突発的な災害であるため、施設等の物的被害だけでなく従業員や顧客等に死傷者が発生する可能性があります。また、広域的な被害を伴い交通やライフラインといった社会インフラ機能の回復に時間がかかるため、事業の回復にも時間がかかります。
  地震は日本ではどこにいても被災する可能性があり、全ての企業で耐震化等の予防対策や避難や安否確認等の応急対策に関する検討が求められます。マスコミでも取り上げられる東海地震や首都直下地震等の切迫性の高い地震の影響を受ける
  地域では特に注意が必要ですね。



2.風水害
  地震と異なり警戒が可能ですので、適切な対応を実施すれば被害の予防・低減が可能であり、従業員や顧客等の死傷者が発生する可能性は低くなります。広域的な被害を伴うものの、地震と異なり交通やライフラインといった社会インフラ機能が致命的なダメージを受けにくく回復も早いため、事業の回復も地震より一般的に短くなります。
  そこで、風水害では、浸水や土砂災害により被害を受けるが地域が限定されるため、危険地域の企業では避難や安否確認等の応急対策に関する検討が求められます。近年は大型台風や集中豪雨による被害が以前よりも増えており、これらの地域では
  特に注意が必要ですね。


3.火災
  広域的な被害は無いものの、当該企業には死傷者の発生や施設の全焼等の致命的なダメージを与える可能性があります。
  また、隣接する企業や住宅に延焼する可能性もあります。火災には火の不始末等の内部要因とともに、放火等の外部要因があります。内部要因については予防対策を充実させるとともに、万が一火災を発見した場合には直ちに消防署に通報できる体制作りが必要になります。また、外部要因については保険会社のリスクコンサル会社などを通じてリスク量と可能性を定量的に洗い出しておくと、なんとなくの安心に繋がります。工場などを持ち合わせる企業には必ずリスクマネジメントの
  提案はしておくべきですね。


4.従業員の集団感染・集団食中毒
  従業員の集団感染・集団食中毒では、原因となるウィルス等の種類にもよりますが、最悪の場合には死者が発生する可能性があり、また死者が発生しない場合でも多くの従業員が一定期間就業できなくなるため、企業活動の停止や低下を伴う可能性があります。商品等を経由した外部への2次感染の可能性も考慮する必要があります。これらは中国のギョウザ問題などでも一時期話題になりましたね。特に感染症の場合には、少数でも感染が発覚した場合には、手洗いやマスクの着用、定期的な空気の入れ替え、消毒等の徹底した拡大防止対策を早期に実施することが求められます。
  集団食中毒については、イベント等で全従業員が同じ弁当を食べないといった予防対策が求められますが、管理人の経験上、中小企業で神経質にこの対策をしているケースは少なかったように思えます。一事が万事ですので、保険代理店の方は、煙たがられてもいいので提案すべきことは提案すべきだと思っています。


5.その他自然災害リスク(雷、雹等)
  雷、猛暑、渇水・水不足等の地震や風水害以外の自然災害です。管理人も経験はありませんが、主だった災害だけに意識を取られず、様々なリスクを想定しておくことは大切です。これらの災害は相対的に発生頻度は高いものの、人的被害や物的被害を伴う可能性が非常に低いため企業活動に重大な影響を与える可能性は低くなります。ただし、商品の売上げが気候に左右されやすい場合や、水不足や大寒波等の影響を受けやすい企業では、深刻な問題となる場合もあります。
  天候デリバティブなどで売上高を左右するリスクをヘッジするなどの検討が必要かもしれません。


6.その他の人為的リスク(企業内暴力、妨害、窃盗、コンピュータ犯罪等)
  企業内部の暴力や外部からの妨害や窃盗、コンピュータ犯罪等が含まれます。これらに遭遇する可能性は他のリスクよりは相対的に高いと考えられますが、被害対象が限定されるため企業活動に重大な影響を与える可能性は非常に低くなります。
  ただし、コンピュータ犯罪ではその程度にもよりますが、発注や生産管理等の基幹システムに支障が生じる場合には、企業活動に一定期間支障が生じることも考えられます。
  最近ではアリコの顧客情報漏えいをはじめとする、悪質な情報漏えい問題が頻発していますので、この手のリスクをしっかりと認識し、対策を立てることは企業経営上必須ですね。企業内外の人為的要素に起因するためその防止は容易ではなく、また
  費用対効果が高くつく可能性もあります。ただし、窃盗等に対しては、施錠管理等の防犯対策の充実が求められます。
  テロリズムも人為的リスクではありますが、中小企業が主対象となる可能性は低く、他の対象への攻撃で直接的または間接的に被害を受けることが考えられます。企業活動への影響の大きさは被害の種類や大きさに依存するため一概に決められませんが、
  建物が被害を受ける場合には火災と同等の影響を受けることや、従業員が被害を受ける場合には従業員の集団感染・集団食中毒と同等の影響を受ける可能性があります。また、風評リスクなどによる売上高低下も考えられます。


以上、長々と7つのリスクを取り上げましたが、みなさんのお客さんにはどのようなリスクが介在しているのか。
日々の契約更新活動の中で、保険の提案に留まらず、BCP策定の動機付けとなるような提案が出来ているでしょうか。
出来ていないとすれば、何故出来ていないのでしょうか。それは、BCPに関する知識不足が一つの理由かもしれません。
是非、このメルマガを機会に、BCPについて勉強してみてください。
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過去、 「日経4誌の損保関連ニュースをMBA的思考で斬る!」で案内したメルマガを転載しています。


本日の対象記事(日経新聞10/3「保険・預金、エコ貢献 ネット契約にポイント 」>


環境保護への貢献を掲げた金融・保険商品が広がってきた。損害保険会社が相次いで、
保険契約者がリサイクル事業に協力した場合などに、商品やサービスと交換できる
「エコ・アクション・ポイント」を付与する制度を導入。温暖化対策事業に利益の一部を
寄付する定期預金の取り扱いを始める銀行も増えている。環境志向を強める消費者の関心を集め、
顧客拡大につなげる狙いもある。 日本興亜損害保険は来年1月に火災保険の商品内容を見直す
のにあわせ、約款を紙ではなくネット上で確認する方法を選んだ契約者に対し、50円相当の
エコ・アクション・ポイントを提供する制度を導入する。


エコアクションポイントを知るにはこちらです。
http://www.youtube.com/watch?v=mYaMkzN55RE


「エコ・アクション・ポイント」は、2008年10月から始まった新しいシステムですが、
ご存知でしたでしょうか?

簡単に解説すると、

地球温暖化対策型の商品、サービスを購入すると、ポイントを獲得でき、貯めたポイントを
各種メニューと交換することが出来るプログラムです。

地球温暖化を防止するための京都議定書で、2012年までに1990年比で6%の温室効果ガス
(GHG)削減を約束しているのですが、「実現性は如何に」という議論が巷では盛り上がっています。
また、鳩山首相も先日国連会議で25%削減を標榜しましたので、自動車などのメーカーは戦々恐々
としています。

それでは、話を戻して、消費者視線での話をします。

どうすればポイントがもらえるか。

1.商品・サービスを購入。
2.14桁のアクションナンバーが記載されたポイントシートか、リーフレットを貰う。
3.エコアクションポイントのHPで、My page にログインし、アクションナンバーを登録する。

以上、簡単な手続きです。


それでは、損保会社のほか、どんな企業がこのプログラムを採用しているのか。

・ りそな銀行
・ コジマ
・ 阪急電鉄
・ 大阪新阪急ホテル
・ 阪急交通社
・ 文化放送ラジオショッピング  等です。


環境省主宰による「エコ・アクション・ポイント」プログラムですが、これを経営学的に
解説すると、「消費者による温暖化対策型の商品・サービスの購入や省エネ行動を、
経済的インセンティブを付与することにより誘導する仕組み」と言えます。

つまり、消費者が温暖化対策型の商品やサービスを購入する際などに付与され(上述したように)
貯まったポイントで、様々な商品・サービスとの交換やその他のポイントや電子マネーとの交換
ができます。

このビジネスモデルは、今後の拡大発展が見込める柔軟なシステムともいえます。
ポイント原資を市場メカニズムの中で調達することで、企業の販売促進や環境コミュニケ−ション等
にリンクした自立したビジネスモデルとしての拡大発展が見込める柔軟なシステムになりえます。


今までのエコポイント先行事業事例は、ポイントの原資となる資金やポイント提供にあたってのハードの
設備設置(インフラ整備等)を行政が負担するものが多く、実験規模を超える普及が困難であり、
普及と継続面で限界がありましたが、今回のエコ・アクション・ポイント事業の仕組みは、企業で発行
している販促ポイントと同様のもので、消費者の温暖化対策型商品・サービス等の利用とそのポイント
の利用に応じて、商品やサービスを提供する企業などがポイントの原資を出資します。
また、エコ・アクション・ポイント付与に必要な設備も既存のものをなるべく活用するものとなっています。
よって、損保会社を含む多くの企業の販売促進・環境コミュケーションにリンクさせた自立したシステムとなり、
更なる拡大・発展が期待できるというものです。

エコアクションポイントについては、保険代理店との会話、契約者との会話、異業種の方との会話など
事あるごとに話題に出ると思いますので、ビジネスモデルや仕組みについて知っていると良いかもしれません。■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□

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消費増税が現実となる場合、価格の高い商品の駆け込み需要が想定されます。
タバコ税が上がるときも駆け込み需要があったように、住宅や自動車購入の
重要が膨らむことは容易に想定されます。

さて、生涯で一番高い買い物と言われている住宅は、13年9月がそのピーク
だといいます。

この需要(火災保険)を捉えるのは、銀行でしょうか、不動産会社でしょうか、
それとも保険専業の代理店でしょうか。

はたまた、県民共済でしょうか。


顧客接点少なくなり、また顧客との関係性が薄れている状況において、
自身が保有する顧客の住宅購入事情をしっかりと把握する術を持っている
代理店、また、日ごろコミュニケーションをとっている代理店が13年8月
〜9月頃にピークを迎える長期火災需要をおさえることができるのではない
でしょうか。


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「損保業界」と「発展途上国」を結ぶ会の事務局です。

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  今日のテーマは 東京海上日動の「顧客満足度」です
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東京海上日動の「顧客満足度」についてです。


損保会社の旗艦商品は、自動車保険です。
この自動車保険の売れ行きにより、会社業績は大きく異なります。
自動車保険は年々保険料を引き上げていますので、この自動車保険の全体に
占める割合が大きい損保は増収率も高くなります。一方、自動車保険は損害
率が高い商品でもあるので、会社全体の損害率が高くなるというマイナス面
もあわせて持っています。


そこで、この自動車保険の売れ行きが会社の浮沈に繋がるわけですが、東京
海上日動では、自動車保険の顧客アンケート結果をHP上で開示しています。

(他の損保会社も同様の取り組みをしていると思うのですが、各社HPの
 トップ画面に案内がないので見つけられませんでした・・・)

東京海上日動は、

「お客様が『万が一』の事態に遭遇されたときこそ、保険会社としての真価
が問われる瞬間だと考えています。その『万が一』の事態に備え、東京海上
日動では、現在、お客様に提供する商品・サービスに関して、欠かすことの
できない具体的な品質基準を「安心品質」として定め、代理店と一体になって
「安心品質」の実現に徹底して取り組んでいます。

損害サービスにおいても、お客様から幅広くご意見をいただき、それをもとに、
実施・検証・改善を繰り返しながら、たゆまぬ品質向上に取り組んでいます。
その一つとして、事故に遭われたお客様に、保険金をお支払いした後ご協力
いただいているアンケートの結果をご紹介いたします。幸いにして事故に遭
われたご経験がないお客様におかれましても、弊社の損害サービスがどのよう
に評価されているか、ご参考にしていただければと思います」

というフレーズで、自動車事故を起こし、同社から保険金を受け取った契約者
を対象とした自動車保険アンケートを実施し、その結果を広くフィードバック
しています(↓)。


http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/songai/enquete.html



アンケート結果の概況(HPからの転載)

●損害サービス全般に関する満足度

約94.6%のお客様から「大変満足〜やや満足」と評価。
また、約48.8%のお客様からは「大変満足」という回答。
一方で、約2.8%は不満足の表明をしている。



●担当者のマナーについて
担当者のマナーに対して92.4%が「適切だった」という評価。



●お客様の保険継続意思
損害サービスを経験された顧客の大半が「継続する(予定)」という回答。



この自動車保険アンケート結果は、概ね、東京海上日動を支持する内容になって
いるため、やや不審な点がありますが、自動車保険を選ぶ際の一つの参考になる
ものと思われます。


また、東京海上日動は費用をかけて大々的にアンケート結果をしていますので、
コスト効果を最大限追求するために、回答結果(統計結果)のみならず、顧客
一人ひとりの声(定性的な情報)にも目を向ける必要があります。


MBAでは「データマイニング」ということを学びますが、データマイニングとは、
統計学、パターン認識、人工知能等のデータ解析の技法を大量のデータに網羅的に
適用することで知識を取り出す技術をさします。


データマイニングは単なる統計による仮説検証ではなく、データから顧客や市場を
把握することが期待される帰納的・発見的な情報処理です。
パソコンの情報処理技術・情報保存技術の発達やインターネットの普及によって、
細かなデータ分析が手軽に行えるようになったことで、マーケティングにおいても
大いに活用できます。


このデータマイニングで、埋もれた顧客ニーズを洗い出すのが重要です。


たとえば、他業界では、小売店の販売データやICカードの利用履歴、電話の通話履歴、
クレジットカードの利用履歴など、企業に大量に蓄積されるデータがデータマイニング
に利用される主なデータです。


こうした取引で発生する生データと呼ばれるデータは、経理処理に必要なだけで
マーケティングに活用されていませんでしたが、情報技術の向上により、大量の
データを解析し、その中に潜む項目間の相関関係やパターンなどを探し出すことで、
潜在的な顧客ニーズを採掘(mining)することができるようになったというわけです。
最近流行の「ビックデータ」という概念もここに通じるものがありますね。


よく使われるデータマイニングの事例としてよく使われるものに、ビールと紙オムツ
があります。小売店の販売データから、ビールと紙オムツの併売傾向が見られた
というものです。

ビールと紙オムツの併売傾向は純粋な仮説としては極めて想起しにくい組み合わせ
であるので、統計ではなくデータマイニングを行うことで初めて発見された象徴的
な事例として語られることが多いです。


このような掘り起こした知識から顧客の購買行動パターンを見出すことができます。


ビールと紙オムツの併売傾向を解釈する一例として、
  
・小さな子供のいる家庭  
・紙オムツはかさばるため、父親が荷物持ちをする
・買い物に付き合ったご褒美として、ビールを買う
・ビールと紙オムツが併売される
 

というストーリーが出来上がるそうです。
 
他には、
  

・小さな子供がいる家庭
・気軽に外食へ行くことができない
・宅飲みで夫婦の時間を作るためにビールを買う
・ビールと紙オムツが併売される
 
などであるようです。



データマイニングに取り組む際に注意すべきなのは法則を見つけ出すのは分析者
自身であるということだといわれています。データマイニングを行うことで得られた
結果から、顧客ニーズや購買機会を見出し、活用できるかどうかは、分析者次第
という意味です。


そして、データマイニングの代表的な手法を挙げておきます。


●頻出パターンの抽出
 
データ集合の中から、高頻度で発生する特徴的なパターンを見つける方法で、
頻繁に同時に生起する事象同士を相関の強い事象として抽出する技術です。
 
具体事例としては、商品の併売傾向を測るマーケットバスケット分析が有名です。



●クラスタリング
 
データの集合を外的基準なしに機械的に分類する方法で、代表的な手法として、
K平均法(K-means法)があります。
たとえば、Webの視聴パターンを、類似したクラスタでまとめることにより、
視聴傾向が類似する利用者のグループを発見することなどが可能となります。



●クラス分類
 
与えられたデータに対応するカテゴリを予測するものです。
代表的な手法として、決定木分析(ディシジョンツリー)があります。マーケ
ティングの分野では、顧客特性や傾向を分析する際に使われています。



今後もデータマイニングは益々重要になっていくことが予想されますが、テキスト
マイニングによって得られる情報や、脳科学・人間工学の分野で得られる生態データ
など、分析対象となるデータが増えることで、様々な発見が期待されることでしょう。


自動車保険で事故を起こす人の特徴点も様々な分析を重ねることで発見できるので
はないでしょうか。アンダーライティングにも生かせますし、また自動車保険料の
基礎にも生かせるのではないでしょうか。


東京海上日動の「ちょいのり保険」は、顧客アンケートで獲得した様々な情報の
データマイニングにより顧客ニーズを発見、または再確認できたことで、商品開発
に至ったかもしれませんね。




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三菱重工が宇宙ビジネスに本腰を入れ始めました。
(昔から入れていたのでしょうが、ロケットの受注実績を皮切りに一気呵成
 に大量受注に向けた臨戦態勢になっています)

三菱重工がロケット1本受注した場合、ロケットを組み立てる際のリスクや
発射時の補償リスクはどこの保険会社が、どの程度の保険料で引き受ける
のでしょうか。

やはり三菱系ということで東京海上日動でしょうか。

保険料は数億円単位でしょうか。。。
元受保険料としては数億円ですが、すべてのリスクを保有できるわけでは
ないので、海外の再保険会社に出再するのでしょうか。
または、国内の損害保険会社が共同保険方式で引き受け、一定のリスク分散
をした上で、出再するのでしょうか。

出再は方式にもよりますが、出再に際しては、再保険会社から出再会社
(ここでは東京海上日動)に出再手数料という形でフィーが発生します。

産業会の浮沈と運命を共にする損害保険会社にとって、このような話は
願ってもないビジネスチャンスになるのではないでしょうか・・。


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携帯電話の2年縛りが問題となっています。
携帯電話契約の割引プランで、中途解約すると解約金として約1万円を請求
される契約条項は消費者契約法に違反し無効とのこと。

KDDIの割引プランは3月末で契約件数約2700万件利用しているらしい
ですが、ライバル会社が魅力的なサービスを打ち出し、携帯電話キャリア間の
競争が激化すればするほど、問題は顕在化するのでしょう。


最近、損害保険会社の主力商品である「自動車保険」も長期化契約が推奨されて
いますが、携帯電話の2年縛りの違約金とは事情は異なりますが、顧客が理解する
ことなく契約していたら、トラブルの元になるのでしょう。

顧客の囲い込み戦略として有効な手段は、時に、トラブルの火種になることを
しっかりと理解しておくことが大切です。携帯電話会社の問題は、対岸の火事
として受け止めることなく、自動車保険のあり方を引き続き、検討すべきなの
かもしれません。




(以下、読売新聞からの転載)
「au解約金訴訟、契約条項の違法性認める」

 KDDI(au)の携帯電話契約の割引プランで、中途解約すると解約金
約1万円を請求される契約条項は消費者契約法に違反し無効だとして、
NPO法人「京都消費者契約ネットワーク」(京都市)が条項の使用差し止め
などを求めた消費者団体訴訟の判決が19日、京都地裁であった。

佐藤明裁判長は「(条項は)消費者の利益を一方的に害するものだ」と違法性
を認め、条項の使用差し止めを命じた。解約金の一部についても返還するよう
命じた。 携帯電話の解約金の違法性を認め、条項の使用差し止めを命じた判決
は初めて。NTTドコモを相手取った同種訴訟では同地裁が今年3月「条項は
有効」とする判決を出している。

KDDIの割引プランは3月末現在、同社の契約件数約3510万件の8割が
利用している。



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自身が経営する会社や自身が帰属する企業の中期経営計画や向かう方向性に
ついては理解されている方が多いと思いますが、企業が活躍するフィールド
になっている「日本国」の向かっていく方向については、あまり関心がない
のではないでしょうか。

先般、「日本再生戦略」の原案が公表されました。
2020年までに環境や医療、観光など11の戦略分野で38の重点施策を掲げ、
630万人の雇用を創るという政権の目玉となる成長戦略です。

日本再生戦略の原案はこちら

詳細は↑を確認していただきたいのですが、国が目指すべき方向性を確認
するだけでも今後のビジネスチャンスや脅威に関して様々な仮説を立てる
ことができます。

たとえば、電気自動車の普及を促進させるようですが、電気自動車が増える
ということは、自動車販売店(カーディーラー)で同自動車を購入する
ことになります。

とすると、自動車販売店の営業マンからの「保険勧誘」頻度は高まるでしょう。
一方、自動車保険をはじめ各種保険では、非対面募集である「インターネット
募集」や「電話による募集」などが広まっています。

自動車保険の勧誘頻度が多くなる自動車販売店と、顧客接点が薄くなって
いる保険専業代理店とが自動車保険の顧客を奪い合う構図は、益々激化する
のではないでしょうか(多分、自動車販売店のほうが分があるような気が
します・・・)。


上記は、ビジネスに関する脅威の一例ですが、反対にチャンス(機会)も
あるはずです。医療分野への投資が盛んになれば、医療施設やその分野の
従業員の傷害・医療保険などのボリュームも増えるはずです。

将来志向で、国が進んでいく道を研究してみてはいかがでしょうか。


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 IT業界に新しい流行語が生まれました。
「ビッグデータ」です。

巨大なデータを、高度なデータマイニング手法によって深く分析し、その結果
を活用する。そうすることで、専門家でさえ気づかない事象の変化への対応や、
人を介さない意思決定が実現可能になるといわれています。ネット企業でなけ
れば難しかったビッグデータの活用は、最近になって一般企業にも可能になって
きました。そのためビッグデータの注目度が、一気に上がっています。

「ビッグデータ(Big Data)」という言葉は、元々 Google や NASA の研究科学
プロジェクトなど、巨大な組織が分析する膨大な量のデータを指す言葉として
使われていました。

しかし、大部分の企業にとってこの言葉は相対的な意味を示す言葉であり、
「ビッグ」の程度は組織の規模によって異なります。ポイントは、むしろ
従来のデータソースの内外で新しい価値を見出すことにあるそうです。


ビッグデータの活用は、米グーグルや米フェイスブックといったネット企業に
とっては、企業競争力の源泉といわれています。
 
グーグルがビッグデータに挑み始めたのは1990年代後半とのことです。当時は
膨大なデータ処理を実行するためのソフトが存在しなかったそうですが、
今は状況が全く異なるとのこと。あらゆるITベンダーがビッグデータを支える
製品やサービスの提供に血眼になっている状況なので、一般企業がビッグデータ
に挑戦するための環境が急速に整いつつあります。

保険会社には、数百万〜数千万の顧客データや過去からの保険金支払データ、
保険料データなどの活用されていない情報が埋もれているはずです。

その貴重な情報を活きたデータとして活用し、保険業界にイノベーションを起こす
ことができるでしょうか。

ビックデータを活用した画期的な保険商品の開発に期待したいところです。

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  今日のテーマは 東京海上グループ企業の「モータースポーツ保険」です
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東京海上の「モータースポーツ保険」についてです。


今回は「モータースポーツ保険」について案内しますが、グループ傘下の
東京海上日動が提供している保険ではなく、グループ会社で、かつ海外事業
の中核会社である「フィラデルフィア(米国)」が提供しているものです。


このモータースポーツ保険は、


・モーターカーの財物
(モーターカーの輸送時の補償、地震や洪水による損害補償)
・レース全般における賠償責任
・レースチームに所属するメンバーや運営会社の職員が起こした悪事への賠償
・運営会社の役員の賠償責任


など、主要なリスクを担保する保険がパッケージ化されています。

※たとえば、賠償責任ですとこれだけ補償されています。
 ぜひ英語の勉強のためにも斜め読みしてみてください。

General Liability
• Comprehensive General Liability
 – Limits to$1,000,000 each occurrence/$3,000,000 aggregate
• Employee Benefits Liability
• Coverage on a primary or contingent basis depending
 on race day responsibilities
• Coverage for Emergency Medical Personnel
• Errors and Omissions coverage for Race Officials available
• Participant Legal Liability included available
• Primary coverage for self-promoted events
• Contingent coverage for non-self promotedrodeo, fireworks,
  and amusements
• Participant Property Damage Legal Liability provided with
  limit of $300,000


また、保険以外にも、リスクコンサルティングサービスやモーターカービジネス
にまつわる事業提携先の見直し(コンサルティング)サービスなども組み込ん
でいます。



日本の場合、モーターカービジネスから大手自動車メーカーが手を引き、ビジネス
自体が下火になっているので、保険や付帯サービスのニーズはない、または少ない
かもしれませんが、海外ではこのようなモーターカービジネスを対象にした保険の
ニッチビジネスが成立しています。



申し込み(見積もり)には、以下のとおり、申込書や現時点の損害率状況(過去
4年間分も含む)やそれを証する資料、年間のイベント計画やそのたWebサイト
などを提示する必要があるようですが、フィラデルフィアのHP上に掲載されて
いますので、アメリカでは一般的な商品なのだと思われます。

(※)フィラデルフィア社HPからの転載

Documents Required for Proposal(提出が必要な書類について)

 Completed and signed/dated PHLY Motorsports Facility or Motorsports Team Supplemental application(s)
 Completed ACORD applications (for all coverages requested except General Liability)
 Currently valued insurance company loss runs for the current policy period plus four prior years
 Copies of contracts between insured and facility owners, if applicable
 Copy of contracts with all sub-contracted entities
 Evidence of Participant Accident coverage
 Annual event schedule
 Track diagram
 List of attractions, if any i.e.: inflatables, amusement devices, etc.
 Emergency evacuation plan
 Web site information


モータースポーツ保険のチラシはこちらです。

https://www.phly.com/Files/PHLY_Motorsports31-1508.pdf

すべて英語表記ですが、お時間あるときに、翻訳してみると、日ごろ触れない保険
の勉強になり、英語と保険を同時に学べるので、頭の訓練にはいいかもしれません・・・。



さて、アメリカは日本に比べて保険先進国であり、経済事情、アメリカ独自の文化、
ビジネスも日本と異なることから、モータースポーツ保険のような保険がホームページ
上に普通に掲載されています。


東京海上グループは、あくまで一例ではありますが、海外保険会社の買収を通じて
このようなニッチビジネスのノウハウを国内事業に吸収させ、国内損保のサービス力
向上に努めているのではないでしょうか・・・。



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損害保険会社の営業社員も保険代理店も地域経済の潤滑油である「資金」の
融通を利かせている地方銀行の戦略には関心を持つと良いかもしれません。

たとえば、金融庁の金融審議会では「我が国金融業の中長期的な在り方に
関するワーキング・グループ」が開催されています。

ここでは、様々な金融機関の中長期的な戦略や経営の座標軸のおき方など
について議論されています。

その中でも、たとえば鹿児島銀行は、地域経済における金融機能の向上に
むけて、鹿児島県の経済事情をかんがみて、農業事業への融資を推進して
います。

鹿児島銀行の地域経済における金融機能戦略に関する資料
鹿児島銀行の農業金融に関するHP


ここから何を読み取るのか。

これは鹿児島マーケットで保険販売をする一つの戦術として、たとえば、
利益を上げている、あげそうな農業法人に対して、経営者保険を提案する
という発想が出てくるかもしれません。

銀行が融資するということは、その産業や企業の未来があることを確信
しているからです。地方銀行は、地域経済活性のために独自のプロジェクト
や経済活性化策を講じています。

まずはそのプロジェクトや策を研究し、どの分野・産業に対してアプローチ
するか、また、どのような保険を提案するべきかを考えると保険営業の幅も
広がるのではないでしょうか。


銀行窓販も解禁され、銀行本体と銀行系保険代理店が協同で、何の柵
(しがらみ)もなく、顧客企業に保険営業ができる時代が到来する前に、
自身(保険代理店)ならではなの営業戦略を確固たる物にすべく、多角的
な観点から、地域経済や地域企業を研究・分析してみてはどうでしょうか。


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「日経4誌の損保関連ニュースをMBA的思考で斬る!」では、損保会社特集が終了したこととに伴い、今週から1週間分の業界ニュースをピックアップした「まるごと損保業界ニュース」をはじめました。
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  今日のテーマは 東京海上日動の「スマホアプリ」です
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東京海上日動の「スマホアプリ」についてです。

損保各社は、自動車保険のプロモーション活用や保険内容を確認するための
インフラの整備として、様々なアプリを開発しています。

東京海上日動は、『スマートフォンアプリ「モバイルエージェント」の提供〜
「いつでも持ち運べる安心」をあなたに。〜』というコンセプトのもと、
アプリ開発をしています。


http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/j0201/pdf/120417.pdf


この「モバイルエージェント」は、スマートフォンを利用した保険の加入や
契約内容の確認、GPSを利用した防災情報の提供等の機能を搭載した無料
アプリですが、「モバイルエージェント」を利用した「いつでもどこでも
持ち運んで使える保険・サービス」の提供を通じて、顧客の利便性向上を
追求した取り組みです。


ほかの損保は以下のとおりです。


★三井住友海上
http://www.ms-ins.com/news/fy2012/news_0501_1.html
(概要)
「保険をてのひらに。」をコンセプトとして、自動車保険の「ご契約の管理」、
「緊急時 ナビゲート」、「事故に対する備え」のサービスを提供する独自の
アプリ「スマ保」の「運転診断機能」は、利用された方の運転傾向を分かり
やすく分析・診断するほか、事故等の衝撃を感知し、前後の画像を自動的に
録画。利用者の安全運転や事故防止に役立つというもの。スマートフォンの
録画機能を活用したドライブレコーダー機能のサービスは、損害保険会社
として初めての導入。


★ソニー損保
http://app.sonysonpo.mobi/capp000.html
(概要)
運転の癖を「見える化」するアプリですが、損保会社で一番早くアプリを
リリースしたのはソニー損保なのは皆さんご存知でしたでしょうか。


★あいおいニッセイ同和
http://www.aioinissaydowa.co.jp/corporate/about/news/pdf/2012/news_2012080200139.pdf
(概要)
事故未然防止サービスの一環として、「サポNAVI(ナビ)」緊急性の高い
「SOSシグナル」や「緊急時CALL」を配置し、万一の事故の際の操作性を
十分に考慮して開発した実用的なアプリ。


★損保ジャパン、日本興亜
http://www.sompo-japan.co.jp/news/download/20120720_2.pdf
(概要)
安全運転支援を目的としたスマートフォン用新アプリ「Safety Sight
(セーフティサイト)」。運転中の前方映像の解析(形状、大きさ等)
により、スマートフォンが前方車両との車間距離を認識し、前方車両
の接近時や発進時に音で知らせるというもの。



各社、商品サービスの一環でアプリを開発しています。
事故の未然防止に役立つという意味においては「Priceless」ですが、
利用者や契約者にとって経済的メリットがついてくるアプリの開発、
また、サービスの開発がブレイクスルーするための必須条件ではない
でしょうか。

さて、アメリカの自動車保険等で定評のあるPROGRESSIVE(プログレッシブ社)
の取り組みに目を向けてみましょう。

「Test drive Snapshot」のように、顧客の運転レベルを測定し、
そのレベルに応じて自動車保険料が安くなれば、顧客・利用者にとって
経済的効能が発生し、活用率や認知度、ブランド力が向上するのでは
ないでしょうか。概要はこちらを参照ください。
http://www.progressive.com/auto/snapshot-test-drive.aspx#


また、保有自動車の機能や補償内容、運転頻度などを基準にした割引
ではなく、運転者の能力に応じた割引が提供されるのはとても合理的
です。実現に向けては多くの課題がありますが、東京海上日動なら
実現させることができるのではないでしょうか・・・。


(参考)
上記「Test drive Snapshot」のサイトは英語ですので、同じく英語ですが、
動画にて説明しているサイトがありますので、英語が苦手な方は、こちら
のサイトでイメージだけでも掴んでください。

http://www.progressive.com/auto/images/test-drive-vid-thumb.png


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  今日のテーマは 東京海上日動の 公式Facebook ページ です
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東京海上日動の「公式Facebook ページ」についてです。


東京海上日動のニュースリリースにあるとおり、公式Facebook ページを開設
しました。
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/j0201/pdf/120329.pdf


他の損害保険会社でも損保ジャパンや日本興亜などが新卒採用の一環として
公式Facebook ページを開設しています。


東京海上日動の公式Facebook ページはこちらですので、ぜひ一度ご覧ください。

http://www.facebook.com/tokiomarine.nichido


Facebookを活用している人は、友人のうち、何人が「いいね」を押している
でしょうか、また、友人以外でも何人の方が「いいね」を押しているでしょうか。

一方、開設した際の東京海上日動側のコメントに対して、契約者なる方から
厳しいコメントも入っています。

「宣伝もいいけど、顧客への利益還元、少しは考えて欲しいな。5年前に買った
 御社子会社の個人年金保険、半額くらいに値下がりしたまま全然元に戻らない。
 プロが安定運用しますからっていうから買ったのに、騙された気分。」


これは契約者としての生な感想なのでしょう・・・



話は変わりますが、全世界で5億人以上ものユーザーを抱えるFacehookは、
Facebook ConRectや「いいね!」ボタンで外部のサイトやサービスとの連携を
実現するなど、プラットフォームとしての重要性を高めるための工夫を重ねて
います。

その結果、2010年末にはユニークビジター数でYahoo!を抜き、Google、Microsoftに
次ぐ第3位のサイトとなりました。

サイト滞在時間では、既にGoogleとYahoo!を抜き、検索エンジンやWebメール、
動画共有サイトなどを持つ強豪に取って代わろうとしています。このことからも、
いかに多ぐのユーザーが、Facebookを活用しているかが分かります。

Facebookが集客効果の高いプラットフォームとなった今、Fasebookを使った
ビジネス展開が注目されています。

各企業は、これまで自社サイトをYahoo!のディレクトリー登録し、検索エンジンで
上位表示させようと努力していたが、現在ではFacebook内で多く参照されることに
注力しているそうです。


ぜひ、facebook未使用の方は、こちらからFacebookを始めてみてはいかがでしょうか。
http://www.facebook-japan.com/



話は少しそれますが、東京海上日動は以前「web2.0」というキーワードが流行した時代、
SNSの先駆者であった「にセカンドライフ」という内にリスク研究所「mangrove-world」
をオープンしていました。

セカンドライフをはじめとする仮想世界のリスクに関する情報収集や研究、及びその提供
を行うことを目的としたマーケティング活動の一環です。

その研究所はマングローブの森をモチーフにし、一般ユーザーが自由に利用できるコミュ
ニティスペースも用意されていました。リスクの疑似体験やリスク関連セミナーも実施
していましたが、今はどうなっているでしょうか。

http://www.secondtimes.net/news/japan/20071001_tokiomarin.html


企業のマーケティング活動、施策は常に陳腐化しますので、費用対効果の観点で、真に
必要な企業投資が必須ですが、資金の無駄を恐れず、時流に乗った企業活動が大切ですね。


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  今日のテーマは 東京海上日動の「モバイルエージェント」です
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東京海上日動の「モバイルエージェント」についてです。


東京海上日動は、大手損保社の中では早々に、スマホ時代の到来を見越して、
保険に関するアプリを開発しました。


『スマートフォンアプリ「モバイルエージェント」の提供〜「いつでも持ち
運べる安心」をあなたに。〜』というコンセプトのもと、アプリ開発をして
います。
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/j0201/pdf/120417.pdf


※実は損保ジャパンも『トラブルch』というアプリを開発しています。
 http://www.sompo-japan.co.jp/app/index.html


この「モバイルエージェント」は、スマートフォンを利用した保険の加入や
契約内容の確認、GPSを利用した防災情報の提供等の機能を搭載した無料
アプリですが、「モバイルエージェント」を利用した「いつでもどこでも
持ち運んで使える保険・サービス」の提供を通じて、顧客の利便性向上を
追求した取り組みです。


この「モバイルエージェント」開発の背景としては、「『いざという時まで
しまっておく保険』から『いつでもどこでも持ち運んで使える保険・サービス』
への転回」をコンセプトに開発したそうです。


「タブレット型端末を用いた契約手続き」とあわせて、契約者の快適性・利便性
の向上を指向しているわけですが、業界内外で話題になっている「ちょいのり
保険」の販売もこのモバイルエージェント発想があったからこそ、商品開発でき
たのではないでしょうか。

モバイルエージェントについてはこちらのホームページでご確認ください。

http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/app/index.html



また、大手損保以外でも、通販のソニー損保が1年前に無料アプリを提供して
いました。

契約者にとって保険会社は、自動車事故のときに連絡するもので、日常では特に
気にしていないという事実を踏まえ、ソニー損保は「もしも」のときは迅速に
プロのサービスを提供するとともに、そういった日常からお客様をサポートして
いくことが必要だとの認識の下、アプリを開発したそうです。

開発者の思いとしては・・・

「お客様にはできるだけ事故を起こさないで欲しい」
「そのためには何ができるか?」

そして、昨年4月に提供を開始した『トラブルナビ』は、ドライバーの方の「もしも」
の瞬間をサポートするアプリです。

その後、7月に『ドライバーズナビ』をリリースしています。

交通事故や車のトラブルに遭遇したら、平静ではいられないのが普通です。
誰もが、何をどうすれば良いか判断に迷って動揺してしまうなか、トラブルナビは、
その効果を発揮するようです。

加入の保険会社がソニー損保であるかどうかに関わらず無料でダウンロードして使える
アプリですが、「トラブルナビ」は、ドライバーが車の事故や故障などのトラブルに
遭った時に、何をどうしたら良いかを教えてくれるそうです。

また「ドライバーズナビ」には安全運転診断機能が付いているそうです。
ドライバーズナビをダウンロードしたスマートフォンを車内に置いて記録開始ボタン
を押すと、ブレーキやハンドル操作など5つの項目で、安全運転かどうかをチェック、
100点満点で採点してくれるという代物です。


「アプリ」という機能を活用し、顧客満足を高めることや、保険販売の促進を図る
ことは、スマホ社会において、業績向上のためには必須の企業活動になるのではない
でしょうか。

「賢く比べる自動車保険アプリ」なども開発されていますが、今まで以上に、自身に
あった安くて、自分好みの自動車保険に切り替えやすい時代も到来してきています。

http://appli.androck.jp/%E3%82%A2%E3%83%97%E3%83%AA/%E7%94%9F%E6%B4%BB/%E3%83%9E%E3%83%8D%E3%83%BC/%E8%B3%A2%E3%81%8F%E6%AF%94%E3%81%B9%E3%82%8B%E8%87%AA%E5%8B%95%E8%BB%8A%E4%BF%9D%E9%99%BA/


東京海上日動の第二段のアプリ開発に期待したいですね。

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