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「損保業界」と「発展途上国」を結ぶ会の事務局です。

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  今日のテーマは 東京海上日動の「抜本改革」です
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東京海上日動の「抜本改革」についてです。


東京海上日動火災保険は、2004年の合併以降、システム投資に600億円超をかけ、
「抜本改革」を進めてきました。全国4万6000の代理店のオンライン化にはじまり、
契約情報のクラウドへの集約、商品のシンプル化などに対応し、年間約100億円の
コスト効果を生み出しているといいます。


今回は、「ダイヤモンド」のホームページで特集されていた記事をご紹介します。
当初は東京海上火災保険のIT企画部長として、抜本改革プロジェクトを立ち上げ、
現在、東京海上日動システムズ社長として推進している横塚氏の話です。


2011年度、東京海上日動は業界1位の増収率を達成していますが、IT投資が結実した
ことも一つの要素なのではないでしょうか。

『品質は、“成果”÷“生産量”の最大化でとらえないといけない』
『契約更新時にサービスを継続する「リテンション率」が2ポイント向上』

というコンセプチュアルや効果が増収エンジンになっているのではないでしょうか。


(以下、ダイヤモンドオンラインからの転載です)

――2011年3月に起きた東日本大震災では、大きな影響があったのでは?


被災地域では、代理店も被災されました。しかし、東京海上日動火災保険ではすでに、
すべての契約手続きのペーパーレス化などを実施し、情報はすべてクラウド上に集約
されていたので、契約のデータなどを消失させてしまうようなことはまったくありま
せんでした。

ネットワークにつながるパソコンさえあれば、契約者様の情報にアクセスすることが
できるので、代理店としての業務を継続することができます。


当時は、約2000台のパソコンや携帯通信端末を臨時で手配し、そこからクラウドに
アクセスすることで、お客様対応などを断なく行うことができ、5月の連休明けには
ほぼすべての保険金支払い手続きが完了しました。


抜本改革の目玉だった100%のオンライン化には何年もかかり、非常に苦労したプロ
ジェクトでしたが、災害にも強いことがよくわかりました。



――損害保険業界の中でも、代理店や営業所の100%オンライン化を行っている企業は
珍しいと聞きます。


代理店は高齢の方も多く、当初抵抗は強かったです。
プロジェクトを開始した2004年当時、4万6000店のうち約2万店は東京海上日動のオン
ラインシステムを使っておらず、その多くはパソコンを持っていませんでした。



――どういったきっかけで完全オンライン化のプロジェクトが始まったのでしょうか?


2003年ごろ、私が東京海上火災保険(現東京海上日動火災保険)のIT企画部長だった
ころにさかのぼります。きっかけはビジネス現場の危機感です。代理店や営業所の現場
で仕事が停滞しており、例えるならば血液がドロドロで業務がスムーズに流れていない
ことが問題になっていたのです。特に、「システムが複雑すぎて、仕事が円滑に動か
ない」という声が挙がっていました。


当時は、1982年に構築した基幹系システムを使っていたのですが、商品も頻繁な改訂を
繰り返していたうえ、96年の保険自由化を受けて一層種類も内容も複雑になっていました。
システムも商品も複雑化していたのです。ただ、だからといってシステムだけシンプル
にすれば「血液がサラサラになる」かといえばそうではない。問題の根本を直さないと
解決しません。商品やビジネスプロセス、システムを同時にシンプルにする必要があり
ました。そこで2003年8月ごろから、後に「抜本改革」と呼ばれることになるプロジェクト
の検討が始まりました。



――単に代理店をオンライン化することだけを狙ったものではなかったのですね?


それはプロジェクトの一部に過ぎません。商品のラインナップを見直して分かりやすく
すること、契約書類を構造化してシンプルにすることとあわせて行いました。ビジネス
プロセスの面で目指したのが、保険料の収受を100%キャッシュレスにすること、代理店
と保険会社は紙のやり取りをせず、100%保険会社のオンラインサービスを使うことなど
です。これらを実現するためにはもちろん、IT改革が欠かせません。基幹系システム
の全面的な再構築も行いました。



――かなりの大型投資ですね。意思決定はスムーズに行われましたか?


総額600億円を超える投資ではありましたが、プロセスの効率化や運用費削減などの効果
が期待でき、数年でコストは回収できるという試算は出ました。議論で問題になったのは、
投資金額の大きさよりもリスクでした。

商品が本当にシンプルになるのか、これほどの全面再構築が本当にうまくいくかについて、
多くの議論をしました。


商品戦略については、お客様の個別ニーズに応えることと、商品を徹底的にシンプルに
することの、どちらがいいのかで悩みました。しかし結局、商品をシンプルにすることで
コストが下がり、保険料を安くできたり、現場で業務がスムーズに流れるようになって
サービスの品質が上がることのほうが、お客様のためになるという結論に達しました。


当時、お客様からかかってくる苦情の電話を分析したところ、商品に対する不満は全体の
8%に過ぎず、残り92%はビジネスプロセスに関するものでした。


「契約更新時の説明がわかりにくい」
「契約更新のタイミングぎりぎりになっても代理店が手続きをしに来ない」


などが挙がっていた。

こうした点を新しいプロセスに取り入れ、

「契約更新の2ヵ月前には代理店がお客様を訪問する」
「契約更新の1ヵ月半前には、更新手続きを終える」などのプロセスを組み込んだシステム
作りを行うことにしました。


全面的なシステム再構築のリスクについては、外部機関で監査してもらったところ、
相当リスクが高いという評価でした。しかし、「予定した期間や費用でシステムが開発
できるか」という目の前にある失敗のリスクを回避するよりも、このまま課題を抱え続ける
という「実施しないことによるビジネスリスク」の方が、リスクが大きいという最終判断
をしました。


――IT部門単独で実現できるプロジェクトではありません。
  どのように推進されたのでしょうか?



検討が始まったのは03年8月ごろですが、プロジェクトが本格的にスタートしたのは04年10月
です。「ITだけのプロジェクトではない」ことを全社員に強調しました。主役は代理店です。


「新しい風」と名付け、ITをツールとしてうまく使いながら、商品やサービスの品質を上げる
ためにビジネスプロセスを変える、全社的な運動として取り組みました。


代理店のサポートを行う、営業担当者の仕事内容も変わりました。それまでは、代理店に対して
保険商品の説明をすることが主だったのが、オンラインシステムの使い方を説明する必要があり
ます。

以前は保険会社側で使うシステムと代理店が使うシステムは別々でしたが、営業担当者が
サポートしやすいよう、保険会社側も代理店用のシステムを一緒に使うよう一本化しました。


代理店はパソコンを導入し、オンラインでクラウドに繋がないと、保険料の計算もすることが
できません。代理店からは、「パソコンを入れないといけないなら、ほかの保険会社に乗り
換えてしまうぞ」と言われることもあったようでしたが(笑)、「保険料計算を電卓でして
いると、間違えることもありますが、パソコンだと間違いも減って信頼感も上がりますよ」
「申込書をパソコンで作れるようになると、正確だし便利ですよ」など、丁寧に話をしながら
切り替えを進めていきました。


――全社的な取り組みとするには、経営層の全面的なバックアップが必要ですね。


経営トップが、「単なるITシステムの取り組みだ」と言った瞬間、こういったプロジェクト
は推進力を失います。抜本改革では、社長をはじめとする経営層が、強いリーダーシップと
覚悟を持って、会社の競争力を上げるための戦略であり、最優先課題と位置づけて取り組み
ました。経営会議の冒頭では毎回、抜本改革の進捗状況が報告されていました。



――プロジェクトは予定通りに進んだのでしょうか?

途中、05年ごろには保険金不払い問題に開発リソースをシフトするため、一旦抜本改革を
止めたりしたこともあり、計画より半年以上長くかかりました。しかし、08年には自動車保険、
09年には火災保険で新プロセス、新システムへの切り替えを行うことができました。



――切り替えから7年ほど経っていますが、どのような成果が上がっていますか?

キャッシュレスやペーパーレスにより、さまざまな事務処理が減って年間約100億円のコスト
削減効果が出ています。計算ミスや記入ミスなどのやり直しが減ったり、営業担当者の業務効率
が上がるなどの、数字に出ない効果も大きいですね。



――顧客サービス向上効果は表れていますか?

保険料の平均単価は7万円前後なのですが、改革を行う前は、この金額を集金のために現金で
用意しておくことは、お客様にとってストレスになっていました。今は自動で引き落としされる
ので、お客様にとってもストレスがなくなりましたし、代理店にしてみれば、集金してそれを
帳簿につけて管理し、保険会社に送金するという手間がなくなっています。


こうしたことの積み重ねが、お客様にとってのサービス品質につながっています。
実際、改革を行ってから、お客様が契約更新時にサービスを継続する「リテンション率」が
2ポイントも向上しました。11年度は、2月末現在で東京海上日動火災保険の売り上げは損害保険
業界でトップを記録していますが、こうした抜本改革による効果も売り上げに貢献していると
思います。



――現在取り組んでいることは?

基幹系システムの再構築です。初めての試みとして、アメリカのパッケージソフトウェアの活用
を進めています。



――パッケージを活用することにされた理由は?

まずは「安いし(導入が)早い」ということです。
2点目の理由としては、グローバルスタンダードを意識し、パッケージを通じてアメリカ標準を
ベースにビジネスプロセスを組み立てるためです。それには、パッケージを私たちのプロセス
に合わせてカスタマイズすることを避け、なるべく標準の形そのままでシンプルに導入すること
が必要です。


実際は、自賠責保険など日本特有の商品もあり、カスタマイズをゼロにすることはできません。
しかし、カスタマイズはし始めるとキリがありません。パッケージの持つシンプルさを活かした
導入をすることにしています。

「1ヵ月に○件以下しか発生しないようなレアな処理はシステムで対応しない」という明確な
基本原則(ドクトリン)を作って徹底しています。



――東京海上グループでは、利益の約50%が海外となっています。ITでもグローバル化を
意識されていますね。


もう、システムをまっさらから作り上げるような時代ではありません。
保険については、各国で制度が異なるので個別対応が必要なところはありますが、電子メール
やCRMなどのインフラはグローバルで共通のクラウド型サービスを使っています。その方が
効率もコストもメリットがあります。


「日本品質」は何でも99.9%の確実性を目指しますが、これはシステムのグローバル標準に
おいてはやりすぎ。100%に限りなく近付けるために膨大なコストを掛けていては、世界で
戦うことはできません。


例えば、私たちが活用しているCRMのクラウドサービスは、1ヵ月に3時間のダウンタイム
とうたっています。これを稼働率に引き直すと99.5%。これが世界標準です。


品質の考え方が、グローバルでは大きく変わっていることを、日本企業も意識する必要が
あります。日本では伝統的に品質を、“トラブル”÷“生産量”、つまり、生産量当たりの
不良を最小化することととらえてきました。

しかし、品質は、“成果”÷“生産量”の最大化でとらえないといけない。
生産量を減らす、つまり、なるべく作らず、成果を大きくすることが、品質を上げること
になる。日本が国際競争で生き残るためにはそうしたとらえ方が必要なのではないでしょうか。


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