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「損保業界」と「発展途上国」を結ぶ会の事務局です。

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  今日のテーマは 東京海上日動の BCPの啓蒙活動 です
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東京海上日動の「BCPの啓蒙活動」についてです。


タイの洪水被害では、多くの日本企業のタイ拠点が被災し、数ヶ月にわたって
操業が停止しました。洪水による被害はタイ国内の被災企業に留まらず、被災
企業の納入先またはサプライヤー企業に波及し、世界中の企業経営に多大な影響
を及ぼしたといわれています。

そこで、東京海上日動は、タイ洪水における各企業の対応を振り返り、企業の
課題を確認し、また、企業として求められる対策を冊子の形で提供しています。

円高による収益低下を回避すべく、海外進出を検討している企業にとって、
リスクマネジメントなどに関する情報を無償で入手できるのは願ってもないこと
です。

東日本大震災後も社会に対して、震災対応マニュアルを無償提供していますが、
損害保険会社として、培ったノウハウや経験を、このような形で社会にフィード
バックする姿勢こそ、CSRなのかもしれません。

利益度外視で、社会にとってできることを愚直に実行する姿勢が業界N0.1の
DNAなのではないでしょうか。

ご参考までに以下小冊子をご確認ください。

『【企業のお客様向け】タイ洪水被害の教訓〜海外拠点における水害リスク対策
 のポイント〜』


http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/news/120214guide.pdf



今回は、東京海上日動社の取り組みを踏まえ、企業活動にとって肝要であるRM
(リスクマネジメント)ついてご案内します。


最近では、事業継続計画(BCP:Business Continuity Plan)や事業継続マネジメント
(BCM:Business Continuity Management)

という言葉をよく耳にするようになりました。


そこに目をつけて、東京海上日動をはじめとする大手損保はBCP、BCMを切り口とした
各種セミナーやコンサルを顧客企業に実施しています。

(上記の小冊子もBCPやBCMの発想から作成されていると思われます)


MBAの授業では、「リスクマネジメント」は企業経営にとって重要という認識の下、
企業の危機管理についてもケーススタディーを通じて学習するのが通例です。


MBA時代に学んだリスクマネジメントとは・・・


1.リスクを把握する上で想定すべき範囲は、自然災害や事故、何らかの事件との
  関わり、社内組織や従業員個人などの違法行為や逸脱行為など広い。


2.自然災害のように外部からもたらされる要因と自社の組織や仕組みの不全や
  従業員の逸脱行為やケアレスミスなど、内部からもたらせる要因がある。


3.リスクの洗い出しと、その影響度などを評価して、優先順位を決めた上で対策
  を決定する。


4.リスクによる損害は収益に直接的な損害だけでなく、企業に対する世間の評判
  による信用やブランド・エクイティの低下につながるレピュテーション・リスク
  も含まれる。
  ただし、レピュテーション・リスクを定量的に評価するのは難しいため、定性的
  に影響度をランキングして評価することが多い。


5.リスクが顕在化した緊急事態での対応である危機管理(クライシス・マネジメント)
  まで含めて、広義のリスクマネジメントと考える場合もある。



以上、講義ノートからの抜粋でしたが、リスクマネジメントの実施には、社内での
組織体制が必要となります。

多くの場合、社長直下にリスク・マネジメント担当責任者(CRO)と組織体を置き、
全社活動として進める必要がある・・・


としてノートのメモ書きが終わっていますが、損害保険会社の立場から、企業にリスク
マネジメントを語る場合、保険加入だけではなく、上記のような観点から様々な提案
活動をする必要があります。



その一つの切り口が上述したBCPやBCMです。


話を元に戻しますが、BCPとは自然災害やテロなどの不測の事態において、企業の事業
継続をはかるための方針や手続きを示した計画(文書)のことです。

BCMとはそのような自然災害や不測の事態による様々なリスクに対して迅速かつ効果的に
対処し、事業活動の継続性を確保するための戦略的な運営管理手法のことです。


具体的にいえば、BCMはBCPを策定するとともに、BCPの実行に必要な準備・資源の導入など
について、PDCA(Plan、Do、Check、Act)のサイクルで見直し、管理する仕組みを意味します。
実際、そのような不測の事態においては、より実践的な形でBCMが整備されていないと、
BCPが単なる紙上の計画に終わってしまうかもしれません。


最近、ご存知のとおり、国内外で大規模な自然災害が多発しています。

また国内では、首都大規模地震、東海・南海・東南海地震などの大規模震災の発生が懸念
されており、地域を中心とした防災・減災への取り組みの強化が求められています。

この一環として、企業に対しても震災を中心とする大規模災害時において、企業としての
コアコンピタンスを存続させ、事業を継続できるようにするための備えとして、BCPを準備
することが求められるようになってきています。


欧米の企業では、早くから不測の事態に対する備え(コンティンジェンシープラン)や
災害時復旧計画などの枠組みでBCPの策定が行われきました。BCPが国際的にも広く注目
されるようになってきたのは、9・11同時テロ事件以降といわれています。

この事件では、ニューヨークの世界貿易センタービルに旅客機が突入し、数多くの企業が
被災しましたが、被害にあった企業の多くがバックアップセンターを備えていたため、
事業継続に成功したことが大きな話題になりました。


日本では、この事件を契機としてBCPに関する検討が進められ、様々な検討プロセスを経て
現在では、BCPの策定は「企業の社会的責任(CSR)」として位置づけられるようになりました。


BCP、BCMとは、「防災」というよりは、ある意味「減災」という目的があります。
損害保険の機能は、リスクファイナンスとして、リスク(損失)をお金で補償することが
第一義的です。しかし、企業経営を真摯に考える経営者にとっては保険はあくまでお守りであり、
万事のときに、大事な事業をストップさせることなく、継続的に運営できるか否かに関心が
あると思います。または潜在的に関心があると思います。

リスクマネジメントの観点から保険販売を考えてみると、より一層視野が広がるのではない
でしょうか。東京海上日動の保険販売の原点は、やはり、RMにあるのではないでしょうか。


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