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「損保業界」と「発展途上国」を結ぶ会の事務局です。

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  今日のテーマは、隅修三 語録 です
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東京海上の社長の隅修三さんは、見た目とその実力ともに、経済界で随一という評価を
得ています。キルンやフィラデルフィアなど欧米諸国の中堅損保の買収など、今後の
グローバル化戦略を見据え、他社に先んじて、欧米文化でのブランド力強化を果たして
います。

そんな隅修三氏の語録(考え方・思考)をご紹介します。


★東京海上始まって以来の理科系出身であることについて

「理科系だからというわけではないが、IT部門の責任者を任されたことがある。ITは
 企業のビジネスプロセスの鍵を握る。これなくしてわれわれのビジネスはあり得ないと
 認識している」


★山口県の出身で、幕末の志士、高杉晋作の生き方について

「変化にチャレンジする姿勢。いまあるものは陳腐化していくが、変えることには皆、抵抗
 がある。それを打ち破って新しいものに挑戦するのは力がいるし、度胸もいる。それを
 やるのが自分の役割だと思っている」


★リーディングカンパニーとして、今後の展望について

「時代とともにリスクは複雑化し多岐に亘るなど、私たちのフィールドは変化を続けてい
 ます。しかしながら、創業以来、リーディングカンパニーとして貫いてきた「世のため、
 人のため」という使命が変わることはありません。また、あらゆる事業活動がグロー
 バル基準で動くこれからの時代においては、他社の模範となる「高い健全性」を維持
 しながらも、常に先頭を走る気概を持ち、日本の保険業界を世界と伍していける業界
 に牽引していかなければならないと思っています。」


★3メガ時代の勝ち残りの戦略について

「業界がどう変質していくのかまだ見えないが、これまで同様に激しい競争は続いていく。
 勝負はいかにお客さんに選んでいただける商品やサービスを提供できるかだ。これまでも
 システム投資や社員、代理店の教育を進めてきた。奇をてらったことをやるわけではない」


★首位奪回について

「統合での規模拡大ではなく、自力で売り上げ1位を取っていきたい。MS&ADの3社が
 統合しても、金融情勢が厳しくても、ひたすら王道を行く。3社合算で当社を超えるから
 といって、契約が全部向こうに流れるわけではない。代理店の営業力強化に努めており、
 顧客との接点を増やして商品の品質を高め、成長にまい進したい。」


★海外事業の位置づけについて

「最大のテーマは国内ビジネスの強化。もう1つは海外だが、私はもともと地球全体を1つ
 の市場としてとらえており、日本と海外を分けて考えていない。成長のチャンスがあれば
 地域によって差をつけることはしない」


★成長のカギを握る海外戦略について

「中東やBRICs(ブラジル、ロシア、インド、中国)などの新興国の成長は間違いない。
 09年、インドでは生保事業に進出を決めた。インドでは8年以上前から現地の肥料公社と
 提携して損保事業を展開しており、この販売網を生かして生損保両方を扱うことも検討して
 いきたい。生保事業も10年後には売上高で4000億円の規模感を目指し、じっくり地道
 にやっていく」 


★アジア戦略について

「アジアを含む新興国の成長には大きく期待している。しかし、国ごとの市場規模はまだ小さく、
 もう少し中長期的な姿勢で臨む必要がある。海外ポートフォリオに占めるアジアの割合は現行
 の10%から、15%、20%へと伸びていくだろう。『健全なマネジメント』『グローバルなビジ
 ネスモデル』『成長可能性』の3つに合致する企業があれば積極的にM&Aを実施する。
 日本企業にとしてはM&Aのチャンスだと考えている。」


★M&Aに関する考察
「M&A自体が目的ではない。単にボリュームを大きくするのではなく、その国の実情に合わせて
 オーガニックに発展させる方が効率的だ。ただ、M&Aを行った方がより成長につながるという
 機会があれば進めていきたい」


★日本型の保険ビジネスと海外の親和性について

「正直言って以前は自信がなかったが、すでにアジアでは通用し始めているし、欧米でもきめ細かな
 顧客サービスは非常によく受け入れられている。いまは自信を持って、これがわれわれの武器に
 なると言える」


★インドの販売網戦略について

「生命保険会社によっては、すでに販売チャンネルを持っている銀行と組むところもあるが、
 販売網は銀行がコントロールすることになる。パートナーとは対等の関係で、商品もわれ
 われが作り上げ、販売網も一から育成していく。出資比率も規制緩和に合わせて49%まで
 引き上げることで同意している」


★規模のメリットについて

「過去は確かに、規模イコール収益でした。保護行政の下で、どの保険会社も同じ商品を、
 同じ保険料で売っていましたので、各社とも収益率も同じです。100売れば10儲かる、
 50売れば5しか儲からない。これがずっとリンクしていたので、みんな売り上げの
 マーケットシェアを追いかけていたのです。しかし、1998年以降、保険料が自由化
 されましたので、収益率は各社ごと、商品ごとに違ってきています。
 だから、売り上げで一番を争ってみたところで、あまり意味がなくなってきました。
 ただ当然ですが、利益の源泉は売上高にあるわけで、売り上げは追い求めていきます。
 が、どのような売り上げでもいいというわけではない。われわれ東京海上の質をキチッと
 評価してくれるお客様を増やしていくことが、収益も上げていけることにつながります。
 保険事業は売上高を増やそうと思えば、料率を下げ、悪い契約を増やせばいくらでも増やす
 ことは可能なのです。しかし、それでは収益が伴いません。品質が高いということは決して
 安売りすることではないのです。品質の高い商品を選ぶお客様が増えることは、従来の
 マーケットシェア拡大路線とは別ものです。」


★国内市場ではオーガニックグロース(内部成長)で成長していくと言明していることについて。

「国内の損保市場は、かつてのようなモータリゼーションの時代と同じ勢いで成長することは
 期待できません。もちろん、自動車保険のウエートが小さくなり、ほかの新種保険が増えて
 いく形で市場が成長することを期待したい。だけどその中でどうやって成長していくかという
 ときに、確かにどこかの会社と一緒になれば、1に0・5を足してボリュームは1・5になる
 かもしれない。しかし、市場が拡大しない中で、それに見合う1・5以上の収益が展開できる
 ような絵が描けるかどうか。
 むしろ今、われわれがやっているのは、自分自身だけでなく、代理店のスリム化、強靱化に
 取りかかっています。いわゆる「外向きのエネルギー」をどんどん使っているのです。
 それによってむしろマーケットシェアが増えてくる。どこかの会社と足し算をして、
 そこに内向きの膨大なエネルギーを使うより、よほど将来展望が描けると思っています。
 だからこそ今、内向きの膨大なエネルギーを使うのではなく、外向きに使い始めたエネルギー
 を拡大していく、そういう時期だと思っています。」


★少子高齢化で国内市場が縮小する中における新規事業について

「日本の将来を考えたときにセキュリティーや健康は大きなテーマ。自社で何もかもとはいかない
 ので、専門性をもった企業(セコムなど)との提携を考えていくことになる」と


★2011年の東海日動の姿について
 
「今まで東京海上HDは業界のトップでしたが、仕事のやり方や代理店の仕組みは、他社と基本的
 にほとんど差がありません。今までの東京海上は、他社もそうかもしれませんが、やや精神論的
 に頑張ってきた、という面が少なからずあります。それをもっと科学で勝負していく。いろいろ
 なデータを駆使し、相手に説得力のある企画書を作成し、相手の分析もできる。もっと科学で
 商売する会社に変わっていけると思います。
 システムはもともと単独では動きません。今までのシステムは、いわゆる「機械化」という言葉
 で表されるように、人間が行う作業を機械に置き換えただけのものでした。そういう意味の延長上
 にあったシステムからもっと人間の企画力をサポートできるような仕組みができつつあるのです。」


★企業経営の軸について

「会社というのは、世のため、人のために存在するというのが原点。最近は少し減りましたが、
 会社は株主のために存在するということから、ステークホルダーという概念に移ってきた。
 まったくそうだと思いますね。順番としては、お客様、社員、社会、そして株主、と思って経営
 している。その中の根本にあるのは、インテグリティ(誠実)。そういったものが軸にある経営
 をやっていこうと心掛けています。」


★今後の環境問題への取り組みについて

「植林活動は100年続けることを目指しています。10年継続して植林面積は5300ヘクタール
 と大きなスケールになり、年間3万トンの温室効果ガスを吸収します。あと2年もすれば、東京海上
 グループで年間に排出する7万トンを吸収するようになります。子供、孫の時代にどれだけいい環境
 を残せるかは重大な責務であり、地道な活動で貢献したいです。」





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