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課支社長のマネジメントって何でしょうか。
部下の指導が最重要だと思うのですが、今は本社への報告業務や部支店長への配慮やしょうもないトレース業務がコア業務になってしまっているような気がします。

管理人も将来、もしかしたらマネージャー的立場になった時のために、たくさんの課支社長さんたちを見て、一部を反面教師にしながらも「マネジメント」のイメトレをしています。

イメトレは道半ばですが、管理人がマネージャーになったら、部下の在籍年数を3年に固定しようと思っています。
なぜ3年か、それは管理人もそうでしたが、3年以上同じ仕事をやると「飽き」がきます。仕事への慣れからか、仕事への熱意も冷めてきて、惰性で仕事をこなすようになります。また、課支社長も「任せて安心」という安堵の思いからか、部下指導もそっちのけで、本来のマネージャーとしての存在意義が薄れてきます。

部下にとってみれば鼻から「3年勤務」と分っていれば、3年間という短い期間で、自分が担当するマーケットをどのように開拓し、保険代理店との関係をどのように構築し、また、業務知識レベルをどこまで高めるか、について真摯に考えられるようになるのではないでしょうか。
昨今の異動は4,5年スパーンと長期化してきています。
それを見越して、営業担当者は担当業務において「4,5年で大成しよう」と考えてしまうってるのではないでしょうか。

そうではなく、営業担当者が「3年間でどのように大成し、次のステージではこんな活躍がしたい」っと、もう少し前向きに自己のキャリア構築を考えられるように仕向けることがマネージャーの役割ではないでしょうか。

3年スパーンで転勤させるということは、課支社長にとってもリスクがあります。
「担当替え」は代理店との関係に影響があったり、他社からの横槍が入るタイミングとなりますが、それをさせないためのマネジメントを常日頃行なうことが重要だと思います。4、5、6年と同じ業務に塩漬けして、営業担当者のキャリアを足止めするのではなく、3年間の短距離走で、実績を残させて、次のステージへジャンプする助走期間として認識させてあげることが課支社長に求められてくるのではないでしょうか。コミュニケーション能力などの属人的スキルも重要ですが、対人志向というスキルも大切だと思います。

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