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「損保業界」と「発展途上国」を結ぶ会の事務局です。

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  今日のテーマは 東京海上日動あんしん生命のEV です
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東京海上日動あんしん生命のEVについてです。

損保系生保のエンベディッド・バリューが以下のとおり開示されました。

東京海上日動あんしん生命:4,398億円(前年度比+492億円)
三井住友海上きらめき生命:2,089億円(前年度比+90億円)
あいおい生命      :1,174億円(前年度比+143億円)
損保ジャパンひまわり生命:3,456億円(前年度比+524億円)
日本興亜生命      :1,014億円(前年度比+73億円)


やはり、あんしん生命が損保系生保ではダントツトップの実績です。
MS&ADとしては3,263億円、NKSJは4,470億円となりますので、
グループではNKSJに軍配が上がりますが、単体で4,000億円超のEVを
保有するのはさすが東京海上の力ですね。

これは、東京海上日動社の販売力である代理店の営業力の賜物でしょう。
また、その代理店が売りやすい保険商品を作る保険会社のマーケティング力や
資産運用用力も一因かもしれません。

ところで、このEV(エンベディッド・バリュー)について説明を省略していました
ので、概要について以下のとおりご説明します。損保社員もしっかり把握する必要
があります。

エンベディッド・バリューは、英語では Embedded Valueと書きます。
そこで、今後は「EV」と略します。

このEVは、生命保険事業の価値評価・業績評価手法の1つで、日本でも10社を
超える生命保険会社が平成21年度末のEVを公表しており、「純資産価値+保有
契約価値」として計算されるものです。

「純資産価値」は、貸借対照表の「純資産の部」に、純資産に加算することが妥当
と考えられる危険準備金および価格変動準備金(いずれも税引後の額)を加えて計算
しています。

一方、「保有契約価値」は保有契約から生じることが見込まれる将来の「(税引後)
当期純利益」を基礎に、一定のソルベンシー・マージン比率を維持するために内部
留保する必要のある額を控除した配当可能な株主利益を、リスク・プレミアムを
勘案した割引率(リスク割引率)で割り引いて計算した現在価値の金額となります。

※東京海上グループは、リスク割引率として、無リスク金利(20年国債利回り)
に6%のリスク・プレミアムを上乗せした数値に基づき設定しています。
(MBAのファイナンスで習う分野なので、参考までに憶えておくと良いかも
 しれません)

少し専門的な説明になりましたが、少し分りやすくいうと、EVのイメージは、
「現時点で保有している契約から得られる将来の利益」と「株主資本に実質的な資本
とみなせる負債の一部等を加えた資産価値」を合計したものです。

一般的に、生命保険の契約は10年、20年、または一生涯、というように非常に長期
に渡るため、収益と費用の発生の認識に時間的なズレが生じます。通常は契約の初期
に販売手数料などの費用の大部分が発生する一方で、保険料は毎年少しずつ入って
くるため、時間の経過に伴い収益が発生し、長期間で収益をあげる仕組みとなっています。

この生保会社の収益と費用の認識のズレを考慮して、生命保険会社の企業価値を図る
方法がEVなのです。ヨーロッパを中心とする海外の生命保険会社は、EVをベース
とした株価評価が行われていますので、日本の生命保険会社もこの方法を昨今取り入れ
始めました。


このEVにおいて、損保系生保では、東京海上日動あんしん生命がダントツのトップ
なのですが、損保系生保は1996年に同時にスタートして、約15年が経過しました。
この15年間で、三井住友海上きらめき生命の2倍以上の資産価値を有する企業体に
なったというのは、規模の経済性のすごさと、と東京海上グループの戦略性が優れて
いることを立証しているのではないでしょうか。

投下資本(資本金、物件費、従業員数など)の多寡もありますが、15年間で、
4000億円超の企業体が出来上がるのは、ベンチャー企業としても類まれではない
でしょうか。(やはり生命保険が儲かる業態であることを伺えます)

たとえば、明治安田生命のEVは2兆2,382億円ですから、あんしん生命の5倍
です。この差は歴然としていますが、創業は1881年で、130年の歴史がある企業
です。また、総資産は約27兆円、保有契約高約210兆円の大企業です。

それが、創業15年の東京海上日動あんしん生命は企業年齢で言えば、明治安田生命の
1/9です。この短期間で急成長したことが相対比較をすることでより如実になります。

今後のEVを増加させるべく、企業努力を続けるのでしょうが、1兆円クラスに達する
のもそう遠くはないのではないでしょうか。朝日生命を買収しようとしたように、
国内生保の買収などにより、企業価値増大を虎視眈々と狙っているのではないでしょうか。

今後のあんしん生命の飛躍に期待したいと思います。


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  今日のテーマは、東京海上の新卒採用戦略 です
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東京海上日動社の採用情報ホームページをアクセスしてください。

http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/recruit/index.html


見ていただけましたでしょうか。

「社章」をトップページに掲載しています。
社章をトップページに表示する企業の真意は何でしょうか。

客観的に見ると、
自意識過剰、自信の表れ、自己主張の強さ、高いプライド・・・などが深層心理にある
のでしょう。

このような企業に入社することが、自分にとってプラスになるのか、マイナスに働くのか
真剣に考えた上で、採用試験に臨むべきでしょうし、採用試験で落ちた場合でも、
この企業で働くことが本当に良かったのかを自問するのが良いと思います。

また、受験戦争に学力偏差値があるように、就職戦争においても就活偏差値があると
思いますが、東京海上日動に就職するには、就活偏差値で70以上が求められていると
思ってよいでしょう。

・面接の印象度
・SPIテスト
・面接の受け答え(事前準備、ロジカルシンキング、冷静さ、)
・詳細な損保業界研究
・深度のある自己分析
・損保における自身の将来ビジョンの有無
・社会人としての素養・マナー
・学生時代の経験値
・対人能力
・時事問題対策    など、

様々な点で、相当高いレベルを達成することで、就活偏差値70が獲得できます。
高い偏差値をもち、かつ、東京海上日動社の人事部員(面接官)との相性が合う人が
晴れて同社に内定を貰うことができるのでしょう。


『就活って何だ―人事部長から学生へ (文春新書)』では、
http://www.amazon.co.jp/%E5%B0%B1%E6%B4%BB%E3%81%A3%E3%81%A6%E4%BD%95%E3%81%A0%E2%80%95%E4%BA%BA%E4%BA%8B%E9%83%A8%E9%95%B7%E3%81%8B%E3%82%89%E5%AD%A6%E7%94%9F%E3%81%B8-%E6%96%87%E6%98%A5%E6%96%B0%E6%9B%B8-%E6%A3%AE-%E5%81%A5/dp/4166607154/ref=pd_bxgy_b_img_a

同社の人事企画部長の木村岩雄氏が就職活動中の学生に向けて、同社で働く人に求める
ポイントとして、以下3点について言及しています。

「ガッツとバイタリティ」
「ブランド思考はダメ」
「誠実さ・信頼が大切」

東京海上日動に131年の間、脈々と流れているDNA「王道を行く」という考え方を会得
するために必要となる素養が上記3点なのでしょう。

応募資格には、具体的に「これが必要」などと記載はないのでしょうが、面接やエントリー
シートにて、素養の有無を見極めるのでしょう。

それでは応募資格を見てみましょう。実際の応募資格などは以下のとおりです。
これらの情報から東京海上日動が求める人物像を想像しています。

1.応募資格
 ・2012年3月までに4年制大学卒業見込みの方または大学院修士課程修了見込みの方(国籍不問)
 ・当社社員に2親等以内の親族がいないこと
 ・各グループ会社役員(執行役員含む)に1親等以内の親族がいないこと
 ・各グループ会社に配偶者がいないこと

→相当、縁故を嫌っています。
 大企業であるだけに、役員の子息が入社することによる「親の七光り」を回避することが目的
 だと思います。大企業だけに「親の七光り」が組織に混ざると、その一部の組織は硬直的になり、
 動脈硬化を起こす恐れがあるのでしょう。大企業の社員は、これぞ ザ・サラリーマン的に、
 偉い人を”見ながら”働きますので、偉い人の子息にも、無駄な気を遣ってしまうのでしょう。
 

2.配属部門
  入社後の配属は、導入研修時に第一線への仮配属を行った後(予定)、本人の希望・適性を
  踏まえ決定いたします。その後は、役割チャレンジ制度やJOBリクエスト制度を通じ、本人
  の希望・適性に応じたジョブローテーションにより、入社後10年間に2つから3つの異なる
  仕事・職場を経験していただきます。

→とても興味をひく言い回しですが、実際はこのようにはいかないのでしょう。
 「本人の希望」を踏まえ、とありますが、その前段には「適性」とあります。
 本人がいくら希望しても、人事部が「適性無し」と判断すれば、希望は通りません。
 また、「役割チャレンジ制度、JOBリクエスト制度を通じて・・・ジョブローテーション」 
 とありますが、このような制度を活用できるのは、相当活躍した社員でしょう。一般的な活躍
 をした社員ではこの制度には選考されないと思います。
 そして、10年間に、2〜3とありますが、翻ると、「最長9年も同じ仕事をやる可能性あり」
 という訳ですが、大学時代よりも長い期間を一つの仕事・分野に費やしてしまうことは人材
 育成にとってよいことなのでしょうか。
 若いときこそ、果敢に、色々なことにチャレンジさせて、その後の本人にあった進路に進ませる
 必要があるのではないでしょうか。


3.主な仕事内容
  国内・海外営業(損害保険の引受など)、損害サービス(損害の調査・保険金の支払)、
  商品開発、営業支援、資産運用、情報システム、一般管理など

→ざっくりとした部署分けです笑。
 まずは、代理店営業(パーソナル分野)や損害サービス部門に大半の新入社員が配置される
 と思います。


4.採用実績
 ・2010年4月入社(実績) 全国型従業員/112名
 ・2009年4月入社(実績) 全国型従業員/162名
 ・2008年4月入社(実績) 全国型従業員/233名


→これは、他のライバル会社の採用数と比べて少ない数です。

 たとえば、損保ジャパンの全国型社員は以下のとおりです。
 
 ・2010年4月 118名 (東海日動比+6名)
 ・2009年4月 188名 (東海日動比+26名)
 ・2008年4月 279名 (東海日動比+46名)

 損保ジャパンは、東京海上日動に比べ、規模では2/3程度ですが、同社比で多くの人数を
 採用しています。生産性が相対的に低いと考えるべきか、東京海上日動の生産性が高いがゆえ
 の結果なのか、これは、現時点では判断がつきませんが、興味深い数値です。

 なお、団塊の世代が毎年200〜300名規模で退職していますが、その半分程度の人数しか採用
 していません。IT化が進んでいるとはいえ、少ない精鋭を、大企業を支える社員として
 しっかり育成していく姿勢も読み取れます。
 


これを証明するのが、隅社長のコメントです。

・東京海上日動の強みは、魅力的な人が多いことです。
 「自由闊達な社風のもと、主体的に物事を考え、「プロフェッショナル」として強い責任を
 感じながら仕事に取り組む」当社社員に共通している姿勢が、この魅力を生み出しているの
 かもしれません。また、さまざまな個性が有機的につながって、大きな力となるチームワーク
 も当社の魅力の1つと言えます。
・保険は形のないものだからこそ、経営を左右するのは「人」しかない、だからこそ、私たちは
 人材育成にことのほか力を入れているのです。

また、学生に向けてアドバイスをしています。

・さまざまな場面で「最近の学生さんは大丈夫か」といった声を多く耳にしますが、私は全く
 心配していません。「場」を与えられさえすれば、大きく成長すると思っているからです。
・成長したい、人生において大切なビジョンを実現したいと思うのであれば、とことん悩んで
 悩み抜き、シナリオを考えることが重要です。シナリオを描ける人こそが限られた時間を
 有効に使い、成功することができるのです。就職活動も同じ、悩みから逃げずに、自分で
 行動し、最後は自分で決断をしてください。
・私の人生のビジョンは、当社を逞しく、世界の中で名実ともに評価を受ける会社にする
 ことです。皆さんのビジョンは有意義な就職活動を経験することだと言えるでしょう。
 皆さんに心からエールを送りたいと思います。興味があったら是非、当社の扉を叩いて
 ください。


東京海上日動の採用戦略は、諸々考えはあるものの、最終的には、「隅社長のビジョン達成
に向けた原動力となる学生を採用すること」なのでしょうね。

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  今日のテーマは 東京海上の給料明細  です
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東京海上日動社の社員の年収は業界一、または日本一レベルとも言われています。

年収情報は企業側にとって細心の注意が必要となります。
特に保険会社(保険者)にとっては、保険の原理原則に「収支相当の原則」という
考えがあります。

「保険料の収入」と「保険金総額」が等しくなるべきというものであり、保険会社
の収入と支出が同じということを意味しています。

つまり、「保険料」=「保険金」とはならず、実際は、

「保険料」=「保険金」+「物件費」+「人件費」+「代理店手数料」+「利益」

となっているのが現状です。

上記「利益」が発生することについても契約者から不満が出そうですが、「人件費」
が高いとなれば、さらに苦情につながるのではないでしょうか。そのため、保険会社
をはじめとする金融機関などは、年収情報の取扱には慎重になるのだと思われます。


それでは、ネット上で開示されている年収情報は以下のとおりです。

転職サイト「キャリコネ」に投稿されている情報(75件)によると、
http://careerconnection.jp/


全国型社員の給与相場は・・・以下のとおり。

25歳・・・ 350万円(±50万円)
28歳・・・ 800万円(±50万円)
30歳・・・1000万円(±100万円)
35歳・・・1200万円(±100万円)
40歳・・・1500万円(±100万円)
45歳・・・1800万円(±100万円)

20代後半、入社5、6年を過ぎて、役職(主任)がつくことになり、年収が大幅に
アップし、30代以降は、管理職(課長)になることには相当な年収になっています。

他損保と比較しても、10%〜15%程度は異なりますね。
イメージはこんな感じでしょうか。

25歳・・・ 300万円(東海日動社との差▲50万円)
28歳・・・ 700万円(  〃    ▲100万円)
30歳・・・ 850万円(  〃    ▲150万円)
35歳・・・1050万円(  〃    ▲150万円)
40歳・・・1350万円(  〃    ▲150万円)
45歳・・・1600万円(  〃    ▲200万円)


損害保険会社に入社しても、同じ分野の仕事をして、10%以上の収入差が発生する
ことをどう受け止めるのか。

また、この「差」については、東京海上日動の生産性が高いからこそ、人件費が高い
ということも出来ます。

保険料収入を営業社員数で割った場合、保険金支払い件数を損害サービス社員数で
割った場合の一人当たりの保険料収入や支払件数は、東京海上日動社がダントツで
1番という統計結果も出ています。


一人ひとりの能力の違い、社員活動を支える社内インフラの違い、効率・生産的に
事業活動が行なえる仕組み・ルールの違い、また、会社(本社・支店・支社)の
立地状況(都心にあるか、駅から近いか)など、様々な要素により上記の差が発生
しているのでしょう。

「給料が高い」という事実がフォーカスされることが多いですが、実は「なぜ給料が
高いのか」について考え、その分析結果を自社の生産性・効率性アップに向けた生かす
必要があるのではないでしょうか。

なお、地域型社員(旧称:一般職)の年収は、上記年収の60%〜70%程度と推測
されますが、それでも、メーカー系の一流企業よりも高いです・・・。



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  今日のテーマは 東京海上日動あんしん生命のあんしんセエメエの健康・長生き学園 です
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東京海上日動あんしん生命のあんしんセエメエの健康・長生き学園についてです。


東京海上日動安心生命は、疾病の予防や健康管理の大切さ等の周知を目的に、
「あんしんセエメエの健康・長生き学園」をホームページ上にリリースしています。


同社キャラクターのあんしんセエメエが学園長となり、「健康増進棟」「老後に備える棟」
「図書館」など学園内をめぐりながら、生活習慣病のリスクや予防のためのヘルシーレシピ
および介護に関する情報等を提供しています。



コンテンツとしては、あんしん生命、東京海上日動メディカルサービス、東京海上日動
ベターライフサービスおよび業務提携先が保有する、健康・アンチエイジング・介護等に
関する情報となっています。


コンテンツの一例ですが、

 ・生活習慣病のセルフチェックと生活習慣病の解説・予防法
 ・ハーバード大学 根来秀行教授による最先端のアンチエイジング研究に基づく、
  健康と長生きのヒント
 ・介護が必要となった時のための「知識」と「備え」
 ・同社が実施した意識調査・市場調査の結果

などです。


http://anshin-gakuen.jp/



また、同社は、「あんしんせえめえの部屋」という商品コンセプトなどを案内するWEB
サービスも展開しています。

http://www.seemee.jp/top.html


WEBマーケティングの台頭により従来の競争環境は破壊され、これまでとは全く異なる、
新しい企業戦略が必要な時代となりました。このことにいち早く気づいた東京海上グループは、
さまざまなHPを立ち上げ、WEBに広告費をかけ、専任スタッフを雇用し、さらには外部機関
に運営委託をするなどを処置をとって時流に適応しています。



WEBにより、従来の競争≒これまでの商圏の概念が薄まり、非常に幅広いエリアに低予算で
アプローチすることが可能となりました。つまり、今までは劣勢に立たされていた企業は、
一気に1番企業になれるチャンスが到来しているのですが、もともと一番の企業である東京海上
グループがWEBをマーケティングにとりいれているので、強者がさらなる強者になっている
わけです。


どの業界・業種においても”1番”に人・お客様は集まります。
この傾向は今後、ますます強まるのではないでしょうか。


大手企業・資本体力のある企業は、その資源を駆使してWEB上でも強者の戦略をとってきます。


参考までに、WEBマーケティングを実践するにあたっては、以下のようなステップで進んでいきます。


仝従の分析(現状のHP分析・診断)
 これまでに蓄積した成功のノウハウと事例を基に、あらゆる観点から分析する。


外部環境分析(市場分析・競合分析)
 業界動向や市場性、ライフサイクルなどを分析し、今後自社が取るべき戦略を明確にする。
 また、競合企業の調査を行い、自社が取るべきポジショニングを定める。


 内部環境分析(自社の強み・特徴の整理)
 外部の環境要因を把握した上で、実際に自社の強み・特徴を整理する。
 自社の強みを把握できなければ、最適なプロモーションを行うことはできません。WEB戦略
 を成功させるためには、ただ広告をかけたりSEO対策をしてもダメです。競合に必ず勝てる商品
 ・サービスを確立しなければいけません。


ぁ\鑪の策定(HPのディレクション、コンセプト設計)
 外部環境要因・内部環境要因を考慮した上で、実際に運用するサイトの構築する。
 

ァー孫垰抉隋淵螢好謄ング広告、SEO対策、原稿作成)
 WEBサイトを構築しただけでは反響につながりません。サイトへの流入を増やすために、リスティング
 広告とSEO対策を中心に、狙いとするターゲットをサイトに呼び込むため、あらゆる施策を講じます。


Α仝果検証(アクセス解析)
 改善提案サイト構築・実行を行った後には、実際のアクセス解析を行い、キーワードの費用対効果
 やSEO対策実施による順位の変動、それに伴う売上の増加を検証します。
 

一般論としては、上記のようなプロセスを経るわけですが、これを頭はわかっていても、
行動として起こせないのが実情です。ここでも東京海上グループとそれ以外の損保グループとで、
差が明白になりつつあるのではないでしょうか。


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  今日のテーマは 東京海上の企業価値  です
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東京海上の企業価値(2011年2月10日時点)は20,982億円です。 

企業価値は、時価総額と表現してもよいかもしれません。
時価総額とは、市場が評価した株式銘柄の規模を指します。
(株価×発行済株式数で計算されます)


東京海上のデータは以下のとおりです(2011年2月10日時点)。

発行済株式数:804,524,375株
株価    :2,608円
配当利回り :1.92% (株価に対する年間配当金の割合)
1株配当   :50円  (1株あたりの現金配当の額)
PER     :16.00倍(収益に対して、株価が割高か割安かをはかる指標)
PBR     :1.01倍 (純資産に対して、株価が割高か割安かをはかる指標)
EPS     :163.04 (1株あたりに換算して企業がどれだけ利益を上げたかを見る指標)


他方で、参考までにMS&ADとNKSJのデータは以下のとおりです。

【MS&AD】

時価総額  :13,273億円  (TN比 ▲約7,700億円)
発行済株式数:633,291,754株
株価    :2,096円(TN比 ▲約500円)
配当利回り :2.58% (TN比 約+0.6%)
1株配当   :54円  (TN比 約+4円)
PER     :23.33倍(TN比 約+7.33倍)
PBR     :0.77倍 (TN比 約▲0.3倍)
EPS     :89.84 (TN比 約▲70)


【NKSJ】

時価総額  :10,450億円  (TN比 ▲約10,500億円)
発行済株式数:1,661,409,178株
株価    :629円
(上記以外のデータがありませんのでご了承下さい)


以上の通り、東京海上の企業価値は、MS&ADとNKSJと比べると、約8,000億円〜
1兆円も高いことがわかります。なぜここまで異なるのでしょうか。営む事業に差が
あるのでしょうか。

東京海上HDの事業構成は、以下のとおり8つに区分できます。

1.国内損害保険事業
2.国内生命保険事業
3.変額保険事業
4.金融事業(資産運用)
5.海外損害保険事業
6.海外生命保険事業
7.リスクマネジメント事業
8.その他関連事業

MS&ADは、規模は異なりますが、東京海上HDと同じ事業構成です。
NKSJは、変額保険事業は行なっておらず、海外事業は若干見劣りしますが、概ね
同じ構成です。

東京海上とMS&ADと比較した場合「約8,000億円」の企業価値の違いはどこにあるの
でしょうか(130年の歴史と100年そこそこの歴史との違いでしょうか)。
中核事業である国内損保事業は、MS&ADがトップです。また、連結収入保険料も
MS&ADがダントツトップです。そして、1株あたり配当や配当利回りもMS&AD
のほうが多いです。


2010年4月の株価は、東京海上が約2,800円、MS&ADが約2,700円で、この前後の期間では
MS&ADが東京海上の株価を逆転している時期もありましたが、現時点では500円以上も差
が開いています。これは期待していた「統合効果」が見込めないという投資家(市場)の評価
なのでしょう。

現に2010年度中間決算で比較すると、

東京海上は、東京海上日動社の保有株式の売却を進めたことによる有価証券売却損益の増加
や円高に伴うデリバティブヘッジ益の増加など資産運用損益が大幅増益となったことに加え、
米国フィラデルフィア社を初めとする海外保険事業においても増益となったことなどにより、
連結中間純利益は、前年同期対比239億円増益の952億円でした。
同社のhttp://ir.tokiomarinehd.com/ja/TmhdBusinessHighlights.html

一方、MS&ADは純利益が400億円。統合費用が嵩んだ結果とのことです。
倍以上の利益差が出ています。


この利益差は、損保事業と生保事業における社員一人当たり保険料の金額を比較することで
より明白になるのではないでしょうか。

営業社員一人が担当する代理店数、収入保険料、損害調査の社員が担当する事故件数など、
様々な観点で比較すると、東京海上は業界随一の生産性を誇っていることが推測されます。
(同じ保険事業を同じ地域で営んでいながらも利益に差が出ていることからして、生産性に
 大きな差があるのは自明の理ですね)

今後、東京海上は、従来以上の高い生産性を求めて社内変革を試みるのでしょう。
MS&ADやNKSJは東京海上に生産性の観点で、追いつけるよう、各種施策を検討し、
実施していくのでしょう。

この生産性の差は、将来の保険料差につながると思われます。

生まれた利益を保険料に還元することで、低廉な保険料設定が可能です。利益が出ていないのに、
その低廉な保険料にあわせようとする保険会社はジリ貧となります。

ジリ貧となれば、保険会社の健全性を示す「ソルベンシーマージン」にも影響が出てきます。
その結果、顧客離反が起こり、保険料収入は減るという「負のスパイラル」が発生します。


やや短絡的ですが、企業の価値を決めるものが「株価」だとします。
その株価を左右するものはなんでしょうか。

利益、ブランド、将来性(成長性)、財務の健全性、社会貢献など、様々な分野が挙げられ
ますが、全ての分野で他社比で高い次元に到達することが重要です。
東京海上の時価総額が、他社に逆転された時、東京海上はリーディングカンパニーの座から
転落するのでしょう。これからの3メガ損保の競争は楽しみです。



【ご参考】
日本の時価総額順位(金融機関のみ抜粋)です。

3位 三菱UFJフィナンシャル・グループ 64,811億円
7位 三井住友フィナンシャルグループ 42,393億円
10位 みずほフィナンシャルグループ 36,047億円
27位 東京海上ホールディングス 20,982億円
33位 野村ホールディングス 19,413億円
45位 第一生命保険             14,000億円
49位 MS&ADホールディングス 13,273億円
63位 NKSJホールディングス 10,450億円
64位 りそなホールディングス 10,396億円

銀行がトップを総なめしています。銀行は傘下のグループ企業も多数あるため、時価総額
は損保よりも2〜3倍の規模となっていますが、海外の保険会社は、バンカシュアランス
(保険と銀行事業を営む保険会社)であったり、グローバル展開を積極的に行なっている
ため、銀行よりも時価総額は高い傾向にあります。
時価総額至上主義は一定鎮静化しつつありますが、次世代資本主義の中で、再度時価総額
に焦点があたり始めたときは、銀行グループと保険会社グループの統合もあるのではない
でしょうか。
(銀行と保険の統合まえに、生保と損保の統合として、第一生命とNKSJが統合する
ようなことも考えられますね)


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  今日のテーマは、東京海上のCSR です
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海外では「CSR」という活動はどのように認識されているのでしょうか。
たとえば、ハーバード・ビジネススクールでは、「CSRの3P」として教えています。

ひとつはProfit(利益)、2つめがPeople(人)、3つめがPlanet(地球環境)。
この3つをCSRの本質と定義しています。
まず本業があって、かかわる人がいて、環境がある、というロジックです。

それでは、東京海上グループはどうでしょうか。
まず「マングローブ植林」ありきでしょうか(笑)。

同社は、東京海上ホールディングス取締役会やCSRボードにおいてグループCSR計画
を策定し、定期的な進捗管理をしているそうです。
また、東京海上ホールディングスはCSR推進の専任部署を設置し、グループ全体の
CSR活動をより一層推進していくことを目的とし、グループ各社のCSR活動に対する
サポートをしているようです。

「お客様」「社員」「地球環境保護」「地域・社会貢献」における取り組みの進捗
状況を示すうえで、特に重要と考える項目を「CSR指標」と定めています。
ステークホルダーへの説明責任の観点から、その実績値を継続して開示しています。

その内容はこちらです。
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/csr/millea/promotion.html


そして、東京海上日動の2008年度の環境関連投資額に目を向けると、
事務所ビルの「省エネ・節水対策工事」「排出権購入」等に1億円を使ったそうです。

環境関連費用としては、主に「廃棄物処理委託費用」「環境マネジメントシステム
運営費用」「マングローブ植林」や「みどりの授業」といった社会活動費用で、
約6.9億円を費やしています。


この7億円は生き金でしょうか、死に金でしょうか。


社会貢献の為にお金を使うことは重要ですが、8億円は売上高になおすと、ROE
(資本利益率)を5%と仮定すると、160億円(8億円÷5%)となります。

160億円の保険料から捻出される利益を社会に還元していると考えるのか、
それとも社会貢献をしている「ふり」の為に無駄遣いしているのか。。。
保険会社はどこもかしこも、「CSR」というを標榜し、エコ活動などに注力して
いますが、本当の社会貢献とは、保険料を引き下げることで、個人や法人に利益を
還元し、経済の好循環を作り出すことなのではないでしょうか。

(お金を使えばよいことではなく、お金を使わずに、できる社会貢献活動を社員
 一丸となって実施し、エコ活動に投資する分を保険料引き下げのファンドとして
 活用すればよいのではないでしょうか)


先述したPeople(人)の観点で見てみると、東京海上は、「女子社員の昇進数」や
「社員の満足」に焦点を当てています(重点課題としています)。

「リーダー層の女子社員数」は、リーダー・準リーダークラス(通常の課長職)の
女性社員数が、214名(06年)→ 216名(07年)→ 271名(08年)→325名(09年)と
着実に増加しています。

一方で、社員満足度(社員アンケートにおける満足度)は83.6%(08年)→78.4%(09年)
と減っていますが・・・。人(社員)に目を向けている点で、ハーバード大学の定義
には合致しているようです。


それでは、話を元に戻し、お金を使わないCSRはどのようにすればよいのでしょうか。
(東京海上社のCSRはどのような方向をめざせばいいのでしょうか)

やはり、東京海上の財産は、多くの「契約者」だと考えます。
この契約者間の関係形成を支援するというのも、CSR活動のひとつになりうるのでは
ないでしょうか。

リーダー的な地位の東京海上には、企業間や個人間に「橋を懸ける」ことに、ある程度の
エネルギーを注いだら面白いのではないでしょうか。点在する資源や人、金、情報をつなぎ、
創造へ向かわせる役割です。

関係形成の支援という仕事は、個人ではできません。コーディネーター役が必ず必要です。
誰かだけのための仕事というのはありえません。そして、誰かを犠牲にしない仕事という
のも不可能です。さまざまなステークホルダーの利益、損害を含めた社会資源の連立方程式
を解いていかなければなりません。

東京海上の行為が、誰に対して、どのような目的で行われるのか。
いつ、どういう状況で害になったり、益をもたらしたりするのかについては、常に意識して
お金を使わないで社会に貢献できる方策を考えることが重要です。

そのためには、企業であれ、部署であれ、個人であれ、どのレベルにもいえることですが、
できるだけ、自社を取り巻く関係を「見える化」しておくことが大切です。

東京海上グループが保有するネットワークという財産を、社内で「見える化」し、個人情報
保護法に抵触しない方法で、ステイクホルダー間の関係の形成とその維持に努めること、
そこにエネルギーを注ぐことを考えていただきたいと思います。

これこそ、業界NO.1のやれることなのではないでしょうか。



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  今日のテーマは、隅修三 語録(下) です
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隅修三氏の語録(考え方・思考)の続きです。


★他の2メガについて

「規模の比較を重視するのは国内だけ。世界では銀行も保険会社も利益で評価されている」


★国内外事業について

「欧米亜3極体制の構築に踏み出し、今後も『規律あるM&A』を実行したい。国内損保事業
 の改革は「量から質」への転換を訴求する。」


★保険金不払問題後の意識変革について

「だから今まさにこれを全面的に根こそぎ変えようとしています。商品をいかにシンプルにするか、
 社員からも代理店からもその過程が見えるような仕組みをどう作るか。商品と同時に、ビジネス
 プロセスの流れがよく見えるようにする。われわれの業務革新プロジェクトというのは、まさに
 そのためにIT基盤を全面的に刷新したのです。」


★今後の統合の可能性について

「その会社と統合することによって、顧客により多くの価値が提供できる、より品質の高い価値が
 提供できるようになる、そういうものが成長だと考えています。統合には時間とコストがもの
 すごくかかります。そういった困難を乗り越えてでも、なおかつ成長の基盤になりうるものが
 あるという判断はあるでしょう。」


★システム改革について

「『Tネット』という新代理店システムによって、保険の受け付けから事故処理対応まで、ほぼ
 ペーパーレスでできるようになりました。バックオフィス業務を合理化することで、考える時間
 と行動する時間が生み出せるわけです。また、本格的な顧客分析、データマイニングも可能と
 なった。こうした武器を渡すことで、空いた時間に品質向上やサービス向上などの課題をこなせ
 るようになったのです。」


★異業種とのコラボレーションの狙いについて

「保険業界だけの価値提供には限界があると考えたからです。安心と安全という観点から考えれば、
 保険業界は事故や災害が起きたとき、「事後」を経済的に補償するものです。しかし、災害や
 事故が起きる前に予防するノウハウを持った会社は、保険以外にたくさんある。そういう会社と
 コラボレーションを組むことで、保険に時間的、空間的な広がりを出せると考えたのです。」



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  今日のテーマは、東京海上の社長 です
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東京海上の社長になるには、その実力以上に、運が必要だと思います。
ただし、その一度限りの運ではなく、数々の運の積み重ねとその都度、その運を最大限利用し、
最高のパフォーマンスを発揮してはじめて、東京海上のトップというポジションにつけるのだ
と思います。

就職偏差値で言えば、70を超える、いわば、開成高校や麻布高校なみの偏差値が、東京海上
への入社には必要ですが、その高偏差値集団の中で、ひときわ目立つ存在になるには、運を
呼び寄せるための努力も必要なのでしょう。

さて、ここ最近の歴代社長をのプロフィールを見てみます。


2代前の樋口公啓(ひぐち・こうけい)さんは・・・
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【生年月日】昭和11年3月14日
--------------------------------------------------------------------------------
【出身地】鳥取県米子市
--------------------------------------------------------------------------------
【学歴】鳥取県立米子東高等学校卒業
昭和35年3月31日慶應義塾大学経済学部卒業
平成17年慶應義塾大学大学院経済学研究科修士課程修了
平成20年慶應義塾大学大学院経済学研究科博士課程(在学中)
--------------------------------------------------------------------------------
【経歴】
昭和11年3月14日生
鳥取県立米子東高等学校を経て
昭和35年3月31日慶應義塾大学経済学部卒業
昭和35年4月1日東京海上火災保険(現東京海上日動火災保険)入社
昭和59年7月19日同社名古屋支店営業第一部長
昭和62年6月26日同社本店営業第二部長
平成元年6月29日同社取締役自動車営業推進部長
平成2年6月1日同社取締役自動車営業開発部長
平成3年8月1日同社常務取締役名古屋支店長
平成5年6月29日同社常務取締役
平成7年6月29日同社専務取締役
平成8年6月27日同社取締役社長
平成10年6月三菱商事蟯萄彩
平成10年6月日本空港ビルデング蟯萄彩
平成12年9月蠅△ぞら銀行取締役
平成13年6月東京海上火災保険(現東京海上日動火災保険)代表取締役会長
平成14年4月螢潺譽▲曄璽襯妊ングス(現東京海上ホールディングス)取締役
平成14年6月東京海上火災保険(現東京海上日動火災保険)取締役会長
平成15年6月東京海上火災保険(現東京海上日動火災保険)相談役
平成15年6月本田技研工業蟯萄彩
平成16年6月第一製薬蟯萄彩
平成16年10月東京海上日動火災保険蠢蠱面
平成17年慶應義塾大学大学院経済学研究科修士課程修了
平成17年9月第一三共蟯萄彩
平成20年6月能美防災蠎萃役
平成20年慶應義塾大学大学院経済学研究科博士課程(在学中)
--------------------------------------------------------------------------------


1代前の石原 邦夫(いしはら・くにお)さんは・・・
--------------------------------------------------------------------------------
【生年月日】昭和18年10月17日
--------------------------------------------------------------------------------
【出身地】東京都
--------------------------------------------------------------------------------
【学歴】千代田区立麹町小、同麹町中、都立日比谷高校卒業。
    昭和41年東京大学法学部卒業
--------------------------------------------------------------------------------
【経歴】
昭和18年10月17日旧満州鉱山勤務の父・紫朗と母・さちの一人っ子として旧満州・新京市
=現・長春市に生まれる。千代田区立麹町小、同麹町中、都立日比谷高校卒業。

昭和41年東京大学法学部卒業
昭和41年4月東京海上火災保険蠧社
平成7年6月同社取締役北海道本部長
平成10年6月同社常務取締役北海道本部長
平成10年7月同社常務取締役北海道本部長(新機構)
平成11年6月同社常務取締役
平成12年6月同社専務取締役
平成13年6月同社代表取締役社長
平成14年4月螢潺譽▲曄璽襯妊ングス代表取締役社長
平成16年10月東京海上日動火災保険蠡緝充萃役社長
平成19年6月螢潺譽▲曄璽襯妊ングス取締役会長
平成19年6月東京海上日動火災保険蠎萃役会長
--------------------------------------------------------------------------------


現社長の隅修三(すみ・しゅうぞう)さんは・・・
--------------------------------------------------------------------------------
【生年月日】昭和22年7月11日
--------------------------------------------------------------------------------
【出身地】山口県
--------------------------------------------------------------------------------
【学歴】昭和45年3月早稲田大学理工学部卒業
--------------------------------------------------------------------------------
【経歴】
昭和22年7月11日生
昭和45年3月早稲田大学理工学部卒業
昭和45年4月1日東京海上火災保険(現東京海上日動火災保険)入社
平成7年6月29日同社本店営業第七部長
平成10年7月1日同社企業商品業務部長
平成12年6月29日同社取締役海外本部ロンドン首席駐在員
平成14年6月27日同社常務取締役
平成16年10月1日東京海上日動火災保険蠑鑢骸萃役
平成17年6月24日同社専務取締役
平成19年6月螢潺譽▲曄璽襯妊ングス代表取締役社長
平成19年6月東京海上日動火災保険蠡緝充萃役社長
--------------------------------------------------------------------------------

樋口氏は平成8年6月〜、石原氏は平成13年6月〜、隅氏は平成19年6月〜社長に就任
しています。5、6年のスパーンで社長が交代しているようです。また、時期社長は「専務」
が社長になるようで、平取や常務が大抜擢されることはないようです。

そうなると、時期社長交代の時期は、平成19年+5、6年=の平成24年か25年となり、
また、そのとき、専務の役職に就いている人が社長となるのでしょうか。
2、3年後に専務になる人は、今は、平の取締役の方でしょう。

3メガ体制に移行し、国内シェアでは3位に後塵を拝した東海日動社ですが、隅社長が、
今後の巻き返しのために「種まき」をし、時期社長がその芽を育てていくのでしょうか。


さて、少し話はそれますが、社長・島耕作のモデルが誰かご存知でしょうか。

実は、隅修三氏がそのモデルとなっていました。

(「島耕作」シリーズは、松下電産でサラリーマン経験のある作者弘兼憲史氏によって
 描かれています。この漫画はバブルや社内抗争、中国の経済的台頭等、それなりに社会状況
 を反映しながら連載をつづけています)

弘兼氏と隅氏は早稲田大学で同級生。島耕作は1947年生まれで、隅修三と生まれ年が一緒。
性が一文字、姓名で三文字も一緒。男前のビジュアルも同じ。女癖については不明ですが笑。


今後、「会長 島耕作」とか「相談役 島耕作」シリーズが出てくるのでしょうが、
これも平成24、25年あたりでしょうか。


今回は、第一号ということもあり、ソフトなタッチでメルマガ編集させていただいました。




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  今日のテーマは、隅修三 語録 です
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東京海上の社長の隅修三さんは、見た目とその実力ともに、経済界で随一という評価を
得ています。キルンやフィラデルフィアなど欧米諸国の中堅損保の買収など、今後の
グローバル化戦略を見据え、他社に先んじて、欧米文化でのブランド力強化を果たして
います。

そんな隅修三氏の語録(考え方・思考)をご紹介します。


★東京海上始まって以来の理科系出身であることについて

「理科系だからというわけではないが、IT部門の責任者を任されたことがある。ITは
 企業のビジネスプロセスの鍵を握る。これなくしてわれわれのビジネスはあり得ないと
 認識している」


★山口県の出身で、幕末の志士、高杉晋作の生き方について

「変化にチャレンジする姿勢。いまあるものは陳腐化していくが、変えることには皆、抵抗
 がある。それを打ち破って新しいものに挑戦するのは力がいるし、度胸もいる。それを
 やるのが自分の役割だと思っている」


★リーディングカンパニーとして、今後の展望について

「時代とともにリスクは複雑化し多岐に亘るなど、私たちのフィールドは変化を続けてい
 ます。しかしながら、創業以来、リーディングカンパニーとして貫いてきた「世のため、
 人のため」という使命が変わることはありません。また、あらゆる事業活動がグロー
 バル基準で動くこれからの時代においては、他社の模範となる「高い健全性」を維持
 しながらも、常に先頭を走る気概を持ち、日本の保険業界を世界と伍していける業界
 に牽引していかなければならないと思っています。」


★3メガ時代の勝ち残りの戦略について

「業界がどう変質していくのかまだ見えないが、これまで同様に激しい競争は続いていく。
 勝負はいかにお客さんに選んでいただける商品やサービスを提供できるかだ。これまでも
 システム投資や社員、代理店の教育を進めてきた。奇をてらったことをやるわけではない」


★首位奪回について

「統合での規模拡大ではなく、自力で売り上げ1位を取っていきたい。MS&ADの3社が
 統合しても、金融情勢が厳しくても、ひたすら王道を行く。3社合算で当社を超えるから
 といって、契約が全部向こうに流れるわけではない。代理店の営業力強化に努めており、
 顧客との接点を増やして商品の品質を高め、成長にまい進したい。」


★海外事業の位置づけについて

「最大のテーマは国内ビジネスの強化。もう1つは海外だが、私はもともと地球全体を1つ
 の市場としてとらえており、日本と海外を分けて考えていない。成長のチャンスがあれば
 地域によって差をつけることはしない」


★成長のカギを握る海外戦略について

「中東やBRICs(ブラジル、ロシア、インド、中国)などの新興国の成長は間違いない。
 09年、インドでは生保事業に進出を決めた。インドでは8年以上前から現地の肥料公社と
 提携して損保事業を展開しており、この販売網を生かして生損保両方を扱うことも検討して
 いきたい。生保事業も10年後には売上高で4000億円の規模感を目指し、じっくり地道
 にやっていく」 


★アジア戦略について

「アジアを含む新興国の成長には大きく期待している。しかし、国ごとの市場規模はまだ小さく、
 もう少し中長期的な姿勢で臨む必要がある。海外ポートフォリオに占めるアジアの割合は現行
 の10%から、15%、20%へと伸びていくだろう。『健全なマネジメント』『グローバルなビジ
 ネスモデル』『成長可能性』の3つに合致する企業があれば積極的にM&Aを実施する。
 日本企業にとしてはM&Aのチャンスだと考えている。」


★M&Aに関する考察
「M&A自体が目的ではない。単にボリュームを大きくするのではなく、その国の実情に合わせて
 オーガニックに発展させる方が効率的だ。ただ、M&Aを行った方がより成長につながるという
 機会があれば進めていきたい」


★日本型の保険ビジネスと海外の親和性について

「正直言って以前は自信がなかったが、すでにアジアでは通用し始めているし、欧米でもきめ細かな
 顧客サービスは非常によく受け入れられている。いまは自信を持って、これがわれわれの武器に
 なると言える」


★インドの販売網戦略について

「生命保険会社によっては、すでに販売チャンネルを持っている銀行と組むところもあるが、
 販売網は銀行がコントロールすることになる。パートナーとは対等の関係で、商品もわれ
 われが作り上げ、販売網も一から育成していく。出資比率も規制緩和に合わせて49%まで
 引き上げることで同意している」


★規模のメリットについて

「過去は確かに、規模イコール収益でした。保護行政の下で、どの保険会社も同じ商品を、
 同じ保険料で売っていましたので、各社とも収益率も同じです。100売れば10儲かる、
 50売れば5しか儲からない。これがずっとリンクしていたので、みんな売り上げの
 マーケットシェアを追いかけていたのです。しかし、1998年以降、保険料が自由化
 されましたので、収益率は各社ごと、商品ごとに違ってきています。
 だから、売り上げで一番を争ってみたところで、あまり意味がなくなってきました。
 ただ当然ですが、利益の源泉は売上高にあるわけで、売り上げは追い求めていきます。
 が、どのような売り上げでもいいというわけではない。われわれ東京海上の質をキチッと
 評価してくれるお客様を増やしていくことが、収益も上げていけることにつながります。
 保険事業は売上高を増やそうと思えば、料率を下げ、悪い契約を増やせばいくらでも増やす
 ことは可能なのです。しかし、それでは収益が伴いません。品質が高いということは決して
 安売りすることではないのです。品質の高い商品を選ぶお客様が増えることは、従来の
 マーケットシェア拡大路線とは別ものです。」


★国内市場ではオーガニックグロース(内部成長)で成長していくと言明していることについて。

「国内の損保市場は、かつてのようなモータリゼーションの時代と同じ勢いで成長することは
 期待できません。もちろん、自動車保険のウエートが小さくなり、ほかの新種保険が増えて
 いく形で市場が成長することを期待したい。だけどその中でどうやって成長していくかという
 ときに、確かにどこかの会社と一緒になれば、1に0・5を足してボリュームは1・5になる
 かもしれない。しかし、市場が拡大しない中で、それに見合う1・5以上の収益が展開できる
 ような絵が描けるかどうか。
 むしろ今、われわれがやっているのは、自分自身だけでなく、代理店のスリム化、強靱化に
 取りかかっています。いわゆる「外向きのエネルギー」をどんどん使っているのです。
 それによってむしろマーケットシェアが増えてくる。どこかの会社と足し算をして、
 そこに内向きの膨大なエネルギーを使うより、よほど将来展望が描けると思っています。
 だからこそ今、内向きの膨大なエネルギーを使うのではなく、外向きに使い始めたエネルギー
 を拡大していく、そういう時期だと思っています。」


★少子高齢化で国内市場が縮小する中における新規事業について

「日本の将来を考えたときにセキュリティーや健康は大きなテーマ。自社で何もかもとはいかない
 ので、専門性をもった企業(セコムなど)との提携を考えていくことになる」と


★2011年の東海日動の姿について
 
「今まで東京海上HDは業界のトップでしたが、仕事のやり方や代理店の仕組みは、他社と基本的
 にほとんど差がありません。今までの東京海上は、他社もそうかもしれませんが、やや精神論的
 に頑張ってきた、という面が少なからずあります。それをもっと科学で勝負していく。いろいろ
 なデータを駆使し、相手に説得力のある企画書を作成し、相手の分析もできる。もっと科学で
 商売する会社に変わっていけると思います。
 システムはもともと単独では動きません。今までのシステムは、いわゆる「機械化」という言葉
 で表されるように、人間が行う作業を機械に置き換えただけのものでした。そういう意味の延長上
 にあったシステムからもっと人間の企画力をサポートできるような仕組みができつつあるのです。」


★企業経営の軸について

「会社というのは、世のため、人のために存在するというのが原点。最近は少し減りましたが、
 会社は株主のために存在するということから、ステークホルダーという概念に移ってきた。
 まったくそうだと思いますね。順番としては、お客様、社員、社会、そして株主、と思って経営
 している。その中の根本にあるのは、インテグリティ(誠実)。そういったものが軸にある経営
 をやっていこうと心掛けています。」


★今後の環境問題への取り組みについて

「植林活動は100年続けることを目指しています。10年継続して植林面積は5300ヘクタール
 と大きなスケールになり、年間3万トンの温室効果ガスを吸収します。あと2年もすれば、東京海上
 グループで年間に排出する7万トンを吸収するようになります。子供、孫の時代にどれだけいい環境
 を残せるかは重大な責務であり、地道な活動で貢献したいです。」





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「損保業界」と「発展途上国」を結ぶ会の事務局です。

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  今日のテーマは 東京海上日動の「ドコモ ワンタイム保険」 です
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東京海上日動の「ドコモ ワンタイム保険」についてです。


東京海上日動は携帯電話から申し込める医療保険「ドコモ 医療保険」と1日単位で契約する
「ドコモ ワンタイム保険」(1日自動車保険)をドコモに提供開始します。
「ドコモ 医療保険」は2011年7月21日からで、「ドコモ ワンタイム保険」2011年10月からです。

「ドコモ 医療保険」の概要は・・・

「ドコモプレミアクラブ」の会員向けに1年更新型で提供し、ベーシックプランと三大疾病重視
プラン、女性疾病重視プランの三つから選択できるそうです。
例えばベーシックプランの場合、保険料は月額820円でお手ごろな価格となっています。
また、付加サービスとして、ドコモの健康支援サービス「i Bodymo」を契約しているユーザーに
対して、1日の歩く距離などに応じたドコモポイントを付与するそうです。そして、東京海上日動
が提供する、緊急医療相談などを24時間365日受けることができる無料相談窓口(メディカルアシスト)
を利用する特権も付くようです。


「ドコモ ワンタイム保険」(1日自動車保険)の概要は・・・

ドコモ契約者を対象に、1日単位で契約可能で、保険料は1日当たり500円と手ごろな自動車保険
となっています(車両補償を付ける場合は1日当たり1000円)。
ただし、自動車を所有する本人や配偶者は契約できない制度としていますので、既存の自動車
保険マーケットが縮小することはなく、1日自動車保険により、通常の自動車保険のパイが奪われる
ことはないようです。

この保険のターゲットは、親の車や友人の車を運転するなど、運転頻度は低いが自動車保険に
入っていない利用者(例えば大学生など)だといいます。

年齢条件設定をしている親の車を一時的に運転する場合など、保険の必要性を感じながらも
金額面や簡単な手段がないために保険加入していない人をメインターゲットとしていますね。
これまで保険会社の顧客でなかったこうしたユーザーに加入してもらえる可能性が増えるという
意味では、「ブルーオーシャン」戦略といえますね。

既存の自動車保険マーケットのレッドオーシャンとは別に、ブルーオーシャン(※)で稼ぐ戦略
をとっています。

(※)競争の激しい既存市場を「レッド・オーシャン(赤い海、血で血を洗う競争の激しい領域)」
   とし、競争のない未開拓市場である「ブルー・オーシャン(青い海、競合相手のいない領域)」
   を切り開くべきだという経営論。
   顧客にとってあまり重要ではない機能を「減らす」「取り除く」ことによって、企業と顧客
   の両方に対する価値を向上させる「バリューイノベーション」が必要だと言われています。
   1日自動車保険は、保険期間を減らして、過度な補償を取り除いたケースといえます。
   
   従来からよく知られているマイケル・ポーター氏の競争戦略が、「事業が成功するためには
   低価格戦略か差別化(高付加価値)戦略のいずれかを選択する必要がある」としているのに対し、
   ブルー・オーシャン戦略では、低コストと顧客にとっての高付加価値は両立し得るといわれて
   いますので、1日自動車保険の商品性やコンセプトはまさしくブルーオーシャンそのものですね。


ドコモは「携帯電話を使うことで、保険が必要になったときに迷わず、すぐに契約できるメリット
を提供できる。これは携帯電話のカバー範囲をコミュニケーション以外に広げて、携帯電話の価値
を上げるものだ」と説明していました。 たしかに、携帯というツールで、保険をタイムリーに
買うことができる環境は、消費者にとっては利便性が高まること間違いなしです。


「ドコモ 医療保険」と「ドコモ ワンタイム保険」(1日自動車保険)はいずれもiモードが利用できる
機種からしか加入できないそうですが、2012年3月末にはスマートフォンからも利用できるそうです。
市場は急拡大しますね。


さて、最後になりますが、ドコモと組んだ東京海上日動、ソフトバンクと組んだ損保ジャパンと、
KDDIと組んだあいおいニッセイ同和の2グループ間の違いは何でしょうか。


前者の東京海上日動、損保ジャパンは、保険者として、商品開発をし、ドコモなどの携帯会社の
子会社(保険代理店)を通じて保険商品を消費者に供給します。保険者としては、保険代理店を
介して、消費者から保険料を領収し、募集活動の対価として、保険代理店に手数料を支払います。

携帯電話会社側から見ると、携帯電話ユーザーに対して、保険会社の商品をカスタマイズして、
消費者に提供します。保険料の課金は携帯通話料などとあわせて請求するので、集金には手間は
かかりませんが、募集の対価として手数料を受け取ることができます。

つまり、既存の保険ビジネスの延長がビジネスモデルであり「商品性」が異なります。

一方、後者のあいおいニッセイ同和は、au損保を設立しました。
あいおいニッセイ同和は、このau損保に損害保険会社の機能を移転・技術供与し、同損保を
通じて、新商品を供給していきます。au損保が保険者となり、auの保険代理店を通じて
保険商品を消費者に供給します。ここまでは、上記のビジネスモデルと同じですが、異なるのは、
au損保が引き受けた保険を再保険として、あいおいニッセイ同和が引き受ける点でしょうか。

au側から見ると、保険代理店が手数料を受け取りながら、子会社であるau損保の利益も
出資割合に応じて、親会社に計上することができますので、保険代理店業以上の収益を上げること
が可能となります。


【お金の流れ(概略)】

      (保険料) (保険料・手数料)
前者: 消費者 → ドコモ ⇔ 東京海上日動


      (保険料) (保険料・手数料) (再保険料・再保険手数料)
後者: 消費者 → au  ⇔ au損保 ⇔ あいおいニッセイ 


au損保の黒字化には一定の時間がかかります。マスコミ報道によると、4年後に単年黒字化、
5年後に累積赤字の解消を目標とありましたが、損保ビジネスの浮沈は、商品販売力や損害率の
高低によりますが、長い目で見ると、保険代理店としては、後者のビジネスモデルが魅力的です。
損害保険会社からすると、前者の方が投資コストなどがかからない分、リスクが軽減できます。

どちらに歩があるのかは、ビジネスモデルの成否については、5年後の決算に色濃く反映される
でしょうから、今後の動向を観察したいと思います。


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