損害保険業界ノススメ

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  今日のテーマは 東京海上日動の女性社員の活躍推進 です
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東京海上の東京海上日動の女性社員の活躍推進についてです。

同社は「女性の活躍推進」を経営の重要課題として掲げ、様々な取組みを行ってきました。
2006年度から全国から約250名の社員を集め、「WOMEN & MEN'S FORUM」というフォーラムを開催し、
社外講師による講演・グループディスカッション、経営陣によるメッセージ発信等を行い、参加者
のモチベーションアップや、各職場に戻った後の草の根運動を展開しているそうです。

また、多様なライフスタイルに応じた働き方の選択肢を拡大するため、「育児フルサポート8つの
パッケージ」と称した母性保護・育児支援制度を導入し、多くの社員が利用しているとのこと。

東京海上日動に限らず、国内の大手企業は女性社員の活躍の場を広げようとして、様々な活動を
展開していますが、この動きを後押しするべく、厚生労働省は「女性労働者の能力発揮を促進する
ための積極的な取組」及び「仕事と育児・介護との両立支援のための取組」について、他企業の
模範ともいうべき取組を推進している企業を表彰し、これを広く国民に周知することにより、
男女ともそれぞれの職業生活の全期間を通じて持てる能力を発揮できる職場環境の整備を目的とし、
均等・両立推進企業表彰を実施しています。

この表彰では、過去、三井住友海上やあいおい損保が表彰されましたが、2010年10月に東京海上日動
も「均等推進企業部門」および「ファミリー・フレンドリー企業部門」にて「東京労働局長優良賞」
をダブル受賞表彰しました。

http://www.roudoukyoku.go.jp/news/2010/20101001-jusyou/pdf/shiryou2.pdf


「ファミリー・フレンドリー企業部門」の「東京労働局長優良賞」受賞は、損害保険業界で初めてとの
ことです。


ダブル受賞した理由とは何でしょうか。厚生労働省によると、以下を受賞理由としています。


 女性の活躍推進を経営の重要課題として掲げ、多種多様な取り組みを展開。
 仕事と家庭の両立支援制度との相乗効果で、女性管理職(東京海上日動では「リーダークラス」
 という)の大幅な増加等の成果につなげているそうです。社員の約半分が女性というのが同社
 の特長(損保各社にいえることですが)。女性の活躍推進を経営の重要課題として掲げ、
 さまざまな取組を展開。妊娠から育児までをトータルでカバーする仕事と家庭の両立支援制度
 「育児フルサポート8 つのパッケージ」との相乗効果も後押しし、女性管理職の大幅な増加など
 の成果につながっているとのこと。


もう少し具体的に見ていくと・・・

女性の活躍推進を経営上の重要な取組と位置付け「東京海上日動 女性の活躍推進の取組」を展開。
全社を挙げた取組のサポート役は、人事部内横断で募集したメンバーにより編成されたプロジェク
トチームだそうです。
専門部署ではなく、プロジェクトチームが主体となることによって、社員の主体的な取組を尊重
した多種多様な取組を可能としているとのこと。

また、1.従来の「コース別雇用管理制度」の廃止、
   2.役割等級制度の導入、
   3.IT を使った業務プロセスの改革  など

上記施策を講じて、女性が活躍できるステージを整えた上で、意識改革の働きかけ、スキル習得の
ための研修などの取組も開始しています。

上記以外にも社長と社員の直接対話(延べ4,760 名)、各支店代表者による全国規模でのフォーラム
の開催、情報・意見交換のためのイントラサイト「女性の活躍推進フォーラム」の運営、サポート
ツール「私の背中を押した一言」集の配布、など挙社体制の取り組みが目を引きます。

継続的な女性管理職の増加のため、将来の管理職候補である準管理職数を増やすしながら、準管理職
層の研修体系を整備も実施。その甲斐あって、2004 年の制度改定前には6名であった女性管理職が、
2010年7月時点では104 名まで増加。
そして、管理職の絶対数の増加のみならず、部長・課長・係長全ての階層において、毎年、女性が
増え続けています。

部長クラス(女性人数) 0 名(07 年)→ 1 名(08 年)→ 3 名(09 年)
課長クラス(女性比率) 1.7%(07 年)→2.2%(08 年)→ 2.9%(09 年)
係長クラス(女性比率) 5.4%(07 年)→6.6%(08 年)→ 7.9%(09 年)


経済産業省「男女共同参画研究会」の調査結果によれば、女性が活躍でき、経営成果も良好な優良
企業は、「女性が活躍できる風土を持つ」、「女性を上手に使って利益を上げるような企業の人事・
労務管理能力が高い」企業だそうです。

具体的な特性としては次の通りですが、東京海上日動をはじめ、どの損害保険会社も手付かずの点
ではないでしょうか。今後の損保業界の発展には女性の活躍の場を広げることが不可欠ですね。

 1.男女勤続年数格差が小さい
 2.再雇用制度がある
 3.女性管理職比率が高い
 4.男女平均勤続年数が短い

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  今日のテーマは 東京海上の東日本大震災対応 です
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東京海上日動の東日本大震災対応についてです。

東京海上日動は、全国から応援人員を集め、合計2,200人体制で震災対応に取り組ん
でいるそうです。規模が大きいだけあって、NKSJはグループで約2,000人との
ことでしたが、東京海上日動は単体で2,200人です。人モノ金を投資して、保険金
支払に全力を挙げる保険会社が選ばれる時代だと思います。

今回の大震災では、未だ復旧のステージですが、今後、復興というステージに展開
するにあたり、保険金支払い率がマスコミの話題になると思われます。その際、
保険金支払い率は各損保会社の努力の結晶として評価されるのではないでしょうか。
また、消費者にとっても、この支払率の高低は「保険会社はどこも一緒」という意識
を払拭させる転機になると思われます。

損害保険会社は社会的使命を全うするために、各社が挙社体制で保険金支払い業務
に邁進していますが、1年後、最も評価される保険会社はどこでしょうか。
楽しみです。


そこで早速ですが、今回は、東京海上日動社の災害対応について概要をお伝えします。


●本店災害対策本部の設置
 3/11、同社本店では隅社長を本部長とする「本店災害対策本部」を立ち上げています。
 3/12、地震専用センターを設置。3/14日、各被災地の対策本部を設置しました。
 参考までに、東京海上日動社は、BCP対応として、本店の被害が大きい場合は、
 関西地区に「関西バックアップ本部」を立ち上げることも視野に入れています。


●緊急支援活動
 契約者対応の体制構築のため、食糧・カイロ・毛布・防寒着・パソコン・帳票・
 乾電池などの支援物資(4トントラックで20台分)を、東京および被災地の近隣拠点
 より送付しています。


●地震専用センターの設置
 3/12、契約者から被害状況を連絡してもらうための地震専用センターを設置。
 また、被災地ではラジオが有力な情報源となっているため、ラジオを中心に地震専用
 センターの案内を実施し、テレビ・新聞・ポスター等でも同様に案内したそうです。


●保険金の早期お支払いに向けた取組
 被害状況の確認として、専門知識を有した鑑定人等が被災された契約者を訪問し、
 被害状況の確認作業を実施。被害が比較的大きかった地域のうち、被災連絡がない
 契約者に対して、地震保険の内容とご請求の方法を案内しています。また、全国から
 応援要員を被災地に派遣し、被害状況の確認を実施中です。


●保険代理店の支援
 津波震災により被害を受けた同社の代理店に対して、ワンボックスカーにパソコン環境
 を整えた「移動オフィス」を提供しています。


●被災地の復旧・復興の支援
 企業の早期復興を祈願して、また実務的な知識のアドバイスとして、復興ガイドブック、
 「東日本大震災からの復旧に向けて〜復旧ガイド〜」を作成しています。

  http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/news/110401guide.pdf

 本冊子は「安全対策」「事業再開に向けて」「取引先・サプライヤー等との調整」
 「事業再開に必要な経営資源」「従業員のケア」「事業資金」等の観点をコンパクトに
 まとめたものです。


●ベルフォア社による早期復旧支援
 提携先の災害復旧サービス専門会社「ベルフォアジャパン株式会社」と提携し、津波で
 浸水・汚損された受配電盤・電子基盤・機械等の復旧や水没した文書の復旧などのサービス
 を展開。
 ベルフォア社による災害復旧支援サービスはこちらで確認できます。

  http://www.tokiorisk.co.jp/movie/02.html


●義援金の寄付
 東京海上グループは、東京海上日動社を代表とするグループ会社の社員および代理店に
 よる義援金3,000万円に、東京海上ホールディングスがマッチングギフトとして同額を拠出し、
 総額6,000万円を特定非営利活動法人ジャパン・プラットフォームを通じて寄付しています。

 http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/j0201/pdf/110330.pdf


●就業機会の提供
 グループ会社の東京海上日動ベターライフサービスは、震災で被災された方への就業機会
 を提供するために、求人をしています。具体的には、在宅介護事業(訪問介護・居宅介護支援)
 での勤務経験のある人や介護資格者(介護福祉士・ケアマネジャー等)を採用するものです。

 http://www.mizutama-kaigo.jp/whatsnew/detail.php?T_ID=44



以上、さまざまな震災支援を行なっていますが、最後に、震災応援CMをご紹介します。
心の篭ったCMです。さすが、東京海上日動という感じです。このあたりが如才ない企業ですね。
ぜひご一覧ください。

http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/cm/shinsai_info/cmtv.html


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  今日のテーマは 東京海上日動のBCP です
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東京海上日動のBCPについてです。

東京海上日動は、地震、台風等の自然災害が発生した場合、被災地はもちろん被災地以外でも、
保険事故の受付、保険金・満期返れい金等のお支払い、保険契約締結等、損害保険会社としての
重要業務を継続する社会的使命を担っていることから「災害に関する事業継続計画における基本
方針」を定めています。

その方針とは、「災害発生時における社員の行動原則」と「事業継続に対する基本方針」です。

●災害発生時における社員の行動原則
 災害発生時の社員の行動について、優先順位を次の通りとします。
 ・生命の安全確保
 ・地域社会の安全確保への協力
 ・重要業務の継続(事業継続)
 「事業継続」に対する行動に先駆け、「生命の安全確保」や「地域社会の安全確保への協力」を
  優先的に行うことを社員の行動原則としています。

●事業継続に対する基本方針
 災害発生時においては、以下3つの業務を重要業務とし、リソース(要員、資金ほか)を必要に
 応じて振り替え、これらの重要業務の継続を最優先します。
 ・保険事故受付業務
 ・保険金、満期返れい金等の支払い業務
 ・保険契約締結業務

そして、この2つを踏まえ、事業継続計画(BCP:Business Continuity Plan)を策定しています。
東日本大震災をきっかけに、金融機関の危機管理に対する態勢整備は、市場や当局、そして
消費者から高い注目を集めることになりましたが、東京海上日動は2007年12月に策定し、ここ
最近、同社のHPで開示しました。


(詳細はこちらでご確認ください)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/pdf2010/saigai_BCP.pdf


欧米の企業では、早くから不測の事態に対する備え(コンティンジェンシープラン)、災害時
復旧計画などの枠組みでBCPの策定が行われきました。そして、BCPが国際的にも広く注目される
ようになってきたのは、9・11同時テロ事件以降であるといえます。
この事件では、ニューヨークの世界貿易センタービルに旅客機が突入し、数多くの企業が被災
しましたが、被害にあった企業の多くがバックアップセンターを備えていたため、事業継続に
成功したことが大きな話題になりました。

日本では、この事件を契機としてBCPに関する検討が進められ、2005年8月に中央防災会議から
「事業継続ガイドライン」が公表され、2006年2月には中小企業庁から中小企業の経営者が
過度な負担なく自社BCPを自力で策定運用できるようにするための、「中小企業BCP策定運用指針」
が公表されました。現在、BCPの策定は企業の社会的責任(CSR)として位置づけられています。

BCPの説明を割愛していましたが、正式名称は以下のとおりです。

「事業継続計画(BCP:Business Continuity Plan)」


BCPとは自然災害やテロなどの不測の事態において、企業の事業継続をはかるための方針や手続き
を示した計画(文書)になります。上記URLのBCPは要約版ですので、概略のみしか分りませんが
詳細版については、

また、情報開示はされていませんが、同社はBCMも策定しているはずです。
「事業継続マネジメント(BCM:Business Continuity Management)」は自然災害や不測の事態
による様々なリスクに対して迅速かつ効果的に対処し、事業活動の継続性を確保するための
戦略的な運営管理手法を指します。具体的にいえば、BCMはBCPを策定するとともに、BCPの実行に
必要な準備・資源の導入などについて、PDCA(Plan、Do、Check、Act)のサイクルで見直し、
管理する仕組みを意味します。

三井住友海上、損保ジャパン、あいおいニッセイ同和、日本興亜など、大手損保会社のホーム
ページをくまなく探してみましたが、BCPを社外に開示しているのは東京海上日動社だけのよう
です。

大手損保会社も東京海上日動社同様、有事の時の行動原則を明確に定め、またBCPも策定している
と思われますが、消費者、投資家、契約者などの関係者に対して安心感を与え、信頼・信用を
醸成するためにも、東京海上日動を見習い、BCP等の概要を情報開示していくべきだと考えます。

些細なことかもしれませんが、東京海上日動のステイクホルダーに対する「真摯な姿勢」を
見ることができました。



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  今日のテーマは 東京海上の東京海上日動の商品ネーミング戦略 です
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東京海上の東京海上日動の商品ネーミング戦略についてです。

損害保険の商品は、自動車保険、火災保険、傷害保険、新種保険、自賠責保険
医療保険、介護保険などに分類されます。これらの保険の正式名称は、商品自由化
により、各社で呼称がことなっています。

たとえば、東京海上日動の自動車保険の正式名称は「総合自動車保険」です。
他方、三井住友海上は「一般自動車総合保険」としています。

両者から「自動車保険」ということは理解できますが、少し堅苦しい響きを、
少しでも和らげるためにペットネームを採用しています。このペットネームは
とても重要な役割を果たします。契約者にとっては、あまり気にならないこと
かもしれませんが、保険代理店にとって、憶えやすく、かつ馴染みやすいネー
ミングであればあるほど、取引のない保険代理店との取引(乗合)がしやすく
なったり、また、契約者(市場)の間で流行ったりすると、その商品がブランド化
し、商品販売力に勢いがつくかもしれないからです。

それでは、損保大手各社の商品別ペットネームを比較します。

(東京海上日動)

トータルアシスト自動車保険
トータルアシスト住まいの保険
トータルアシスト超保険


(三井住友海上)

GKクルマの保険
GKすまいの保険
GKケガの保険
V−CARE(介護保険)


(あいおいニッセイ同和)

Toughクルマの保険
Tough住まいの保険
Tough医療の保険
Tough介護の保険
Toughケガの保険


(損保ジャパン)

One−Step(自動車保険)
ほ〜むジャパン(火災保険)
Dr.ジャパン(医療保険)


(日本興亜)

カーBOX(くるまの総合保険)
フルハウス(すまいの保険)
安心BOX(傷害総合保険)


各社一定の差異はありますが、商品間の統一化をはかるために、同じ名前
を「冠(かんむり)」としています。
東京海上日動の場合は、「トータルアシスト」であり、「総合的な支援
(Total Asist)」という、損害保険会社として重要なコンセプトである
「安心」を連想させるキーワードをペットネームとして採用しています。

三井住友海上の場合、GKを採用していますが、Gool Keeper
(ゴールキーパー)の略称で、「ジー・ケー」と読むようですが、
ゴールキーパーのように、敵のシュートから味方のゴールを守るという
「安心」を連想させるキーワードとしているのでしょう。

誰もが何らかの形で、子供の名前、ペットの名前、自分のホームページの
タイトルや自分の愛機などで名前をつけたことがあるのでしょう。

「ヒット商品ネーミングの秘密」という書籍によれば、やはり、ネーミング
が商品の売れ行きを決めるといっても過言ではないそうです。ネーミングが
成功すればヒット商品になると同時に、その商品名が一般名詞として通用
してしまうとのこと。

シーチキン、エレクトーン、ゼロックス、サランラップ、セメダイン、
セロテープ、宅急便、ポッキー、パンケーキ、ムース、ウォークマンなど。
いずれも確かにハッとするネーミングです。

広告系の雑誌である「宣伝会議」によれば、最近のネーミングの傾向は、
コンセプト型、ターゲット型、素材型、機能型、意味型に分類できそうです。


「コンセプト型」は商品のコンセプトからネーミングするタイプ。
サントリー「DAKARA」は「不摂生な現代人のための身体バランス飲料」という
コンセプトから「飲んで欲しい科学的理由がある」の意で「DAKARA(だから)」
と名づけられたそうです。一部の損保商品はここに当てはまるのでしょうか。
「トータルアシスト」はまさしく、このカテゴリーにあてはまりますね。


「ターゲット型」は商品のイメージターゲットを設定してネーミングするタイプ。
サントリー「なっちゃん」がそれにあたり、「みんなで楽しく遊んだ夏、隣に
住んでいた女の子の名前」という設定からネーミングされたそうです。


「素材型」は商品の素材に関することからネーミングするタイプ。
生産地をネーミングに生かした「南アルプスの天然水」、中国で愛飲される緑茶
であることからネーミングされた「中国緑茶」がそれにあたるそうです。


「機能型」は商品の機能をそのままネーミングに生かすタイプ。
「ポット洗浄中」「熱さまシート」「冷えピタ」等、ネーミングからどういう
商品であるかが一目瞭然です。


「意味型」は商品の意味をネーミングに変換するタイプ。
「スジャータ」はお釈迦様に牛乳を供養したと言われるインドの娘の名前からと
ったそうです。また「ヤクルト」は世界共通語として作ったエスペラント語で
ヨーグルトを意味する言葉である。このように意味を聞かされると、なるほど、
そうなのか、と思って強く記憶に残るのが「意味型」です。


ネーミングの大家といわれている岩永氏によれば、「情報の凝縮」というキャッチ
フレーズ作りの技をさらに磨きこんで、限界まで削った言葉で勝負する。それが
ネーミング作法の本道だそうです。
ネーミングをする対象の外観や機能、仕様を検討し、そのベネフィット(消費者に
もたらす利益)を考え、人の口に出やすいような言葉を選ぶ。こうした緻密な作業
を経てはじめて、いいネーミングになると明言されています。
「ネーミングが広告だ。」という岩永氏の書籍の中で同氏のネーミングテクニック
が紹介されています。ネーミング素材の足し算、引き算、掛け算、繰り返し算から
ネーミングするというもの。分かりやすく利用しやすいので概要のみご紹介します。


「足し算」はネーミング素材をふたつ足し合わせるというもの。
「のりたま(のり+たまご)」「かっぱえびせん(かっぱあられ+えびせんべい)」
「ゼロの焦点(ゼロ+焦点)」がそれにあたる。作家松本清張氏はこのテクニックの
達人であり、「眼の気流」「遠い接近」「歪んだ複写」「霧の旗」など確かにこの
テクニックを使った秀作が多いです。


「引き算」はネーミングの素材やキーワードから不要な要素を引く。
「デンキブラン(デンキブランデー−デー)」「ダスキン(ダストゾーキン−トゾー)」
「ウォッシュレット(ウォッシュトイレット−トイ)」「ダイナブック(ダイナミック
ブック−ミック)」。


「掛け算」は^嫐の掛け算、言葉のオーバーラップ、8賚す腓錣擦3つで構成
されています。

まず、意味の掛け算。これは本来の意味に新しい別の意味を持たせる方法。
「BOXING」はアルフレックスというインテリアメーカーのコンポーネント家具のネー
ミング。スポーツのボクシングと同じ表記だが、箱=BOXに組み立てる行為=INGがついて
BOXINGとなったそうです。

次にオーバーラップ。
ふたつの言葉をオーバーラップさせて意味を作る。サクライ化粧品の「COSMEDICS」は、
「COSMETIC」と「MEDICS」が掛け合わされていて、ひとつの言葉でふたつの意味を
表しています。「TOSFILE」「OKIFAX」「コダカラー」などもこの例にあたります。

そして語呂合わせ。
ある言葉の中の一字を取り替えて別の意味を重ねていくやり方であり、「最洗ターン」
は洗濯機の水流のネーミングですが、「最先端」をカタカナ表記した「サイセンタン」
に一字を加えて「サイセンターン」とし、それに意味を持たせ「最洗ターン(最もよく
洗う、回転方式の変換を果した水流)」としたもの。

ネーミング戦略には、様々な手法がありますが、『「情報の凝縮」というキャッチ
フレーズ作りの技をさらに磨きこんで、限界まで削った言葉で勝負する。』を実現して
いるのは、どこの会社のペットネームでしょうか。

「トータルアシスト」は、いい線だと思っていますが、みなさんはどうでしょうか。



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  今日のテーマは 東京海上のIR活動 です
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東京海上のIR活動についてです。

まず、IRについて正しい理解をすることが、東京海上の活動を評価するうえで
重要なことです。
IR(Investor Relations)とは、投資家向けの広報活動です。有価証券報告書など、
制度で義務付けられているものを開示するディスクロージャーと違い、企業が自主的に
に行なう情報提供活動です。
IR活動の内容としては、決算や事業に関する説明会の開催、年次報告書等の資料作成、
ホームページ上の情報開示などがあります。対象者別のIRの具体的手段は以下のとおり
です。

【アナリスト・ファンドマネージャー】
 ・決算説明会
 ・スモールミーティング
 ・物件・施設見学会
 ・個別訪問の受け入れ
 ・テレフォン・コンファレンス
 ・ファクトブック
 ・アニュアルレポート
 ・HPにおけるIRサイト

【個人投資家】
 ・個人投資家向けラージミーティング
 ・事業報告書
 ・HPにおけるIRサイト

【ジャーナリスト】
 ・決算説明会
 ・個別訪問の受け入れ
 ・ファクトブック
 ・アニュアルレポート
 ・HPにおけるIRサイト

【証券会社】
 ・決算説明会
 ・物件・施設見学会
 ・個別訪問の受け入れ
 ・HPにおけるIRサイト

【金融機関・債券格付け機関】
 ・決算説明会
 ・個別訪問の受け入れ
 ・ファクトブック
 ・アニュアルレポート
 ・HPにおけるIRサイト

(※東京海上は上記手段を全て実行していると思われます)

以前は投資家や証券アナリストを対象としたIR活動が中心でしたが、昨今、増加する
個人投資家向けのIR活動も増えてきています。 IR活動の目的は企業の証券が公正な
価値評価を受けることで、これにより資金調達につなげたり、投資家をはじめとする
ステークホルダーとの良好な関係を構築したりすることができます。株主や投資家に
とっては、企業から投資判断に必要な企業情報を得て、効率よく情報を集めることが
できるというメリットがあります。

これらをMBA流にいうと、以下のようになります。

「IRとは、企業財務、コミュニケーション、マーケティング及び証取法の遵守を統合
 して、会社と金融コミュニティおよびその他の利害関係者との間に最も効果的な双方向
 のコミュニケーションが行われるようにすることにより、究極において会社の有価証券
 が公正に評価されることであり、戦略的立場である経営者が責任を負うことがらである。」


企業の株式等の有価証券を評価、購入してもらうための双方向型のコミュニケーションが
IR活動ですが、これを活発化させている背景としては・・・


 ・株主価値の増大を重視した経営のシフト
 ・コーポレートガバナンス(企業統治)の強化・再構築
 ・IRとPRを掛け合わせたコーポレートブランドの活用
 ・CSR、企業ポリシーの明確化とコンプライアンスの厳格化
 ・開かれた(対話型の)株主総会
 ・敵対的買収防衛

などがあります。


話は変わりますが、東京海上の現在(4/22)の株価は2,267円です。
これに対して、MS&ADは1,852円。企業規模はMS&ADが上ですが、利益は
東京海上が上です。利益が出る会社が評価されることが定石ではあるものの、
この約400円の差はどこからくるのでしょうか。やはり、投資家等のステイクホルダー
との双方向型コミュニケーションが一因なのでしょう。

ステイクホルダーを代表する「アナリスト」は以下の方々です(敬称略)。

大野 東(クレディ・スイス証券株式会社)
岡本 光正 (メリルリンチ日本証券株式会社)
葛西 誠 シティグループ証券株式会社)
国重 希 三菱UFJモルガン・スタンレー証券株式会社)
塩田 淳 (大和証券キャピタル・マーケッツ株式会社)
呉 世媛 (HSBC証券会社)
辻野 菜摘 (J.P.モルガン証券会社)
丹羽 孝一 (みずほ証券株式会社)
伴 英康 (モルガン・スタンレーMUFG証券株式会社)
摩嶋 竜生 (株式会社東海東京調査センター)
三好 孝規 (ゴールドマン・サックス証券株式会社)
村木 正雄 (ドイツ証券株式会社)

金融株を評価するアナリストからの高い評価をどう導き出すか、これはIR活動の肝に
なるのではないでしょうか。

また、株主にとっては、株価の上昇以外に重要なものとして、配当金があります。
配当金の多寡を示す指標として「配当性向」がありますが、東京海上は年々配当性向を
高めています。これも株価を業界の中で相対的に高いポジションに位置づけている理由
になっているかもしれません。

配当金・配当性向についてはこちらでご確認ください。
http://ir.tokiomarinehd.com/ja/ReturnToShareholders.html


なお、投資家向けのイベントとして最も重要なイベントが株主総会ですが、今年の
株主総会は、平成23年6月27日午前10時です。
(場所はANAインターコンチネンタルホテル東京)

明治安田生命、三菱東京UFJ、モクスレイ・アンド・カンパニーなどの大株主をはじめ、
個人投資家が多く集う、年1回のイベントです。今年は地震保険金の支払状況や今後の
営業戦略などに質問が集中することになるのでしょうが、東京海上の株主総会は一部ですが
動画で確認できます。

(昨年度の株主総会の事業報告動画はこちらです)
http://www.net-ir.ne.jp/e-pre/8766sp1006/index.html

(株主総会のプレゼンテーション資料はこちらです)
http://ir.tokiomarinehd.com/ja/ShareholdersMeeting/AccountsAnnounceColl/00/links/05/PDFile/100628presentation.pdf


6月27日の株主総会終了後、東京海上のHPで株主総会の概要が確認できますので、
是非、6月末に同社HPを確認してください。

また、2011年度のIR活動スケジュールです。

5月19日 決算発表、決算IR電話会議
6月1日  IR説明会
6月27日 株主総会
8月 第1四半期決算発表、第1四半期決算IR電話会議
9月   個人投資家説明会
11月  第2四半期決算発表、第2四半期決算IR電話会議
12月   IR説明会
2月  第3四半期決算発表、第3四半期決算IR電話会議

IR活動を下支えする広報部はじめ、資料作成に奔走する本社関係各部の努力があって
成り立つIR活動ですが、同社の株価を高い水準に保つために必要な業務です。
また、投資家にとっても重要な情報源となりますので、引き続き、適時適切な情報開示を
東京海上には求めたいものです。



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  今日のテーマは 東京海上の経営理念 です
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東京海上の経営理念についてです。


東京海上HDのホームページには、持株会社としての経営理念を掲載しています。
一方、MS&ADやNKSJのホームページには、経営理念についての記載は
若干であり、ホールディングとしての経営理念が不明瞭なところがあります。
各社の経営理念等も比較しながら、東京海上HDの経営理念について考察します。


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【東京海上】

『東京海上グループは、お客様の信頼をあらゆる活動の減点におき、企業価値を
 永続的に高めていきます。』

1.お客様に最高品質の商品・サービスを提供し、安心と安全を広げます。

2.株主の負託に応え、収益性・成長性・健全性を備えた事業をグローバル
  に展開します。

3.社員一人ひとりが創造性を発揮できる自由闊達な企業風土を築きます。

4.良き企業市民として公正な経営を貫き、広く社会の発展に貢献します。



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【MS&AD】

MS&ADインシュアランス グループの目指す姿として、

『グループの目指す企業グループ像を明確にするため、次のとおり経営理念、
 経営ビジョン、行動指針を定めました。』

1.経営理念(ミッション)
  グローバルな保険・金融サービス事業を通じて、安心と安全を提供し、活力ある
  社会の発展と地球の健やかな未来を支えます。

2.経営ビジョン
  持続的成長と企業価値向上を追い続ける世界トップ水準の保険・金融グループを
  創造します。

3.行動指針(バリュー)
  ・わたしたちは、常にお客さまの安心と満足のために、行動します。
  ・わたしたちは、あらゆる場面で、あらゆる人に、誠実、親切、公平・公正に
   接します。
  ・わたしたちは、お互いの個性と意見を尊重し、知識とアイデアを共有して、
   ともに成長します。
  ・わたしたちは、ステークホルダーの声に耳を傾け、絶えず自分の仕事を見直
   します。
  ・わたしたちは、自らを磨き続け、常に高い品質のサービスを提供します。


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【NKSJ】

『徹底したお客さま視点で全ての価値判断を行い、お客さまに最高品質の安心と
 サービスを提供し、社会貢献していくソリューション・サービスグループ』を
 目指します。


 NKSJグループが目指す姿は、『成長』『信頼』No.1のグループです。
 国内損害保険事業、国内生命保険事業、海外保険事業、金融サービス事業などを
 通じて、グループの社員ひとりひとりがお客さま視点での品質向上に取り組むこと
 によりお客さまからの『信頼』を高め、グループの『成長』を実現してまいります。
 それにより、社員自身が新たな『成長』の機会を獲得し、お客さまから『信頼』
 される人材に育っていくという好循環を生み出してまいります。

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上記の通り、企業体(グループ)ごとに、経営理念や経営理念から派生した様々な
概念の表現の仕方は各社異なっています。経営理念だけ、抽出してみると、

【東京海上】
『東京海上グループは、お客様の信頼をあらゆる活動の減点におき、企業価値を
 永続的に高めていきます。』

【MS&AD】
『グローバルな保険・金融サービス事業を通じて、安心と安全を提供し、活力ある
 社会の発展と地球の健やかな未来を支えます。』

【NKSJ】
『国内損害保険事業、国内生命保険事業、海外保険事業、金融サービス事業などを
 通じて、グループの社員ひとりひとりがお客さま視点での品質向上に取り組むこと
 によりお客さまからの『信頼』を高めグループの『成長』を実現してまいります。』


東京海上グループは「お客様の信頼をあらゆる活動の原点におくこと」を経営理念
に掲げるとともに「事業活動のあらゆる局面においてコンプライアンスを徹底する」
ことを行動原則として、企業の社会的責任を果たしていくとのこと。
そして、経済や社会の構造変化が急速に進展する中で、保険・金融・一般各事業の
領域を大きく拡大していく中で、グループ各事業会社がそれぞれの事業分野で最高
品質の商品・サービスをご提供することを努力し、かつ、社会の発展に合わせて、
継続的成長を遂げつつ、グループの企業価値の向上につとめ、「社会から必要と
される企業グループ」になることを目指しています。

NKSJは、「企業価値の向上」という表現は使用していないものの、「成長」を
使って、間接的に「企業価値」について言及しています。

一方で、MS&ADは、「企業価値の向上」には触れず、少し抽象的で、CSR的
な表現ですが、「活力ある社会の発展と地球の健やかな未来」の支援を標榜してい
ます。


3社の経営理念等を比較してみてわかることは、東京海上においては、「株主」を
しっかりと明言しています。

具体的には、「株主の負託に応え・・・」という表現です。

経営理念の中に、「株主」を明記していることから、3社の中で1番、株主利益を
尊重している姿勢が出ていますし、また、その結果が株価や企業価値で実証されて
います。保険料収入ではMS&ADやNKSJよりも見劣りするものの、企業価値
では、ダントツ群を抜いています。また、投資家向けIRに関していえば、東京海上
HDのホームページを見れば一目瞭然ですが、動画配信、説明資料の提供をはじめ、
個人投資家向けの説明会も多数開催し、株価向上に向けた努力が伺えます。

やはりこのような努力を下支えするのは、「経営理念」のほかにありません。

この経営理念は、経営戦略論を語る場合に不可欠な要素です。

MBAの授業では、この経理理念の重要性をあらゆる角度、ケーススタディを通じて、
実感させられます。

この経営理念は、教科書的にいえば、

「組織の存在意義や使命を、普遍的な形で表した基本的価値観の表明」となります。

もう少し具体的にいうと、

「会社や組織は何のために存在するのか、経営をどういう目的で、どのような形で
行うことができるのか」ということを明文化したものです。これによって経営者は、
基本的な考え方を内外に伝えて共有化したり、社員に対して行動や判断の指針を
与えたりすることができます。理念自体に社員が共鳴すれば、働くインセンティブ
にもなり、企業における求心力にもつながる。すなわち経営理念は企業文化を形成
する主要な要素となります。

経営理念の内容は、

1.行動規範的なもの
2.経営の成功のための鍵や経営姿勢を示すもの
3.企業の存在意義を示すもの

など、いろいろな形で表現されますが、一般的には、社会、顧客、および社員の三者
に関する理念が設定されることが多いようです。
(上記3社もこの一般論がしっかり当てはまると思います)

ただ、経営理念を検討する際に難しいことは、適切な設定をしても、時代とともに
形骸化し、現実と乖離してくることであると言われています。どれだけ優れた経営理念
やビジョンであっても、その変更のタイミングを見極め、時代に合わせて方向を再設定、
再定義して、新たな道を踏み出さなくてはならないのです。

東日本大震災により経済・社会が大きく変わろうとしています。このようなマクロ環境
の変化に順応するためにも、適時適切に、経営理念は見直す必要があるのでしょう。

次回、東京海上HDの経営理念が見直されるのはどのタイミングでしょうか。
業界を牽引する立場にある同社の「経営理念」の今後の動向に注目したいと思います。



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「損保業界」と「発展途上国」を結ぶ会の事務局です。

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  今日のテーマは 東京海上の役員報酬 です
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東京海上日動の役員報酬についてです。

損保各社の役員報酬はブラックホールです。
損保社員の給料が高いことはマスコミなどの情報により周知の事実と
なっていますが、損保の役員報酬については情報がありません。
ただ、一般論として考えられるのは、一般社員の給料が高いだけに、
役員報酬も自ずと高くなるということでしょうか。

たとえば、大企業におけるトップの平均報酬額は日本が1億5000万円弱
なのに対して、アメリカは12億円強、欧州は6億円弱だといわれていま
すので、あくまで社長の報酬の平均ですので、専務、常務、平は、この
1/2〜1/3程度なのでしょうか。


金融庁は昨年3月31日、上場企業を対象に年間1億円以上の報酬を受け取
る役員の氏名や金額の個別開示を義務付ける内閣府令を施行しました。
制度そのものを疑問視する声や依然として産業界の反対が強い中で施行
された格好です。この内閣府令は、2010年3月期以降の有価証券報告書等
に適用されることになりました。

ポイントは以下のとおりです。

対象となる役員とは、上場企業の取締役、執行役、監査役を指します。

年間1億円以上の報酬とは、具体的には毎月もらう報酬に加え、賞与、
退職慰労金、ストックオプションも対象です。

欧米とは異なり役員報酬が少ない日本で、個人別の報酬を開示することに
対しては批判的な意見が多いようですが、正当に評価されて高い報酬を
得られるような経営者も開示制度で批判や好奇の目が集まるのを恐れて
萎縮してしまうというのが背景にあるのでしょう。

参考までに、金融業界の役員報酬です。


証券業界は1億〜3億円が役員報酬の相場となっています。

●野村HD
 氏家純一会長 1億9400万円
 渡部賢一社長 2億9900万円
 柴田拓美副社長 2億5200万円
 多田斎執行役 2億0100万円
 山道裕己執行役 2億0300万円
 丸山明執行役 1億3800万円
 吉川淳執行役 1億2300万円
 
●大和証券グループ本社
 鈴木茂晴社長 2億2700万円
 清田瞭会長 1億5800万円
 吉留真大和証券CM社長 1億6000万円
 日比野隆司大和証券CM副社長 1億3000万円
 白川真大和証券副社長 1億3000万円
 深井崇史大和総研社長 1億3000万円

●SBIHD
 北尾吉孝最高経営責任者 1億2800万円


銀行業界は1億円強が相場となっています。

●みずほFG
 前田晃伸FG前会長 1億1000万円
 斎藤宏みずほコーポレート銀行前会長 1億2300万円
 杉山清次みずほ銀行前会長 1億1000万円
 塚本隆史社長 1億1400万円
 西堀利みずほ銀行頭取 1億1400万円
 佐藤康博みずほコーポレート銀行頭取 1億2200万円

●新生銀行 赤字/無配
 ラフール・グプタ前専務執行役兼取締役 1億1600万円
 マイケル・クック前専務執行役 1億4900万円
 ダナンジャヤ・デュイベディ前専務執行役 1億1300万円
 サンホー・ソン前専務執行役 1億1300万円

●スルガ銀行
 岡野光喜社長 1億4100万円
 岡野喜之助副社長 1億1000万円

●三菱UFJFG
 永易克典社長 1億1000万円
 玉越良介前会長 1億1000万円
 畔柳信雄三菱東京UFJ銀会長 1億1000万円


証券、銀行のように市場環境に強く左右される業界は、会社業績に応じて
金融界の相場よりも一定高いのかもしれません。また、三菱とスルガ銀行
とで比較すると、規模が大きい=報酬が高いということにもなりません。

他の金融機関の相場などを踏まえると、損保会社の役員報酬は5000万
〜1億円程度でしょうか。また、東京海上だからといって、損保業界で
1番高い役員報酬とはいえないのかもしれませんが、隅社長は約1億円?
という仮説を立てると、副社長、専務、常務の報酬金額も想像しやすいです。

なお、東京海上の役員報酬体系は、ディスクローズされた資料によると・・・

基本方針として以下4項目が掲げられています。

●役員報酬に対する「透明性」「公正性」「客観性」を確保する。
●業績連動報酬の導入により、業績向上に対するインセンティブを強化する。
●経営戦略に基づき定めた会社業績指標等に対する達成度に連動した報酬
 および株価に連動した報酬を導入し、株主とリターンを共有することで
 アカウンタビリティを果たす。
●経営目標に対する役員の個人業績を客観的に評価するプロセスを通じて
 成果実力主義の徹底を図る。

そして、ホールディングスとその下の事業会社の役員に対する報酬は・・・
常勤取締役、執行役員ともに、定額報酬、業績連動報酬(会社業績・個人業績)
および株式報酬型ストックオプションで構成されているそうです。

今回の大震災により、株価は下がり、また業績悪化、赤字決算もありえる年度
になりましたので、自然災害による不可抗力があるとはいえ、業績と報酬が
ここまで連動していると、次年度の役員報酬は下がることは必至でしょう。


なお、上記会社業績指標には、ROEやROA、事業費率、コンバインドレシオ
などがその一例なのでしょう。経営計画における各種業績指標は投資家に対する
アピールであるとともに、役員報酬の変動要素であるからには、役員も必至に
各種指標の数値を改善、伸長させるのに躍起になるのでしょう。
社員や代理店が業績改善のための「駒」とならないよう、役員の暴走を監視、
統治するための仕組み大切ですね。


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  今日のテーマは 東京海上の東日本大震災対応(その2) です
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東京海上日動の東日本大震災対応(その2)についてです。

東京海上グループは、さまざまな震災支援を行なっています。
企業イメージ、好感度アップを狙ったものではなく、の震災応援CMをはじめ、
真に復旧・復興を考えているからこそ、それが、東京海上の「実行力」に
つながるのだと、震災対応から感じることができました。

(震災CMはこちら)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/cm/shinsai_info/cmtv.html

5月14日の記事でも同社の震災対応の概要についてお伝えしましたが、その後も
続々と震災に関連するアクションを起こしていますので、今回の記事でお知らせ
いたします。


●「食べて応援しよう!東日本野菜フェア」について
 
 被災地およびその周辺地域で生産・製造されている農産物等を販売する
 「食べて応援しよう!東日本野菜フェア」を5/12に開催しました。
 第1弾として、茨城県の産品販売会を行っています。
 第2弾は福島県産、第3弾は栃木県産を実施しています。
 損保ジャパンや三井住友海上などの大手損害保険会社も同様の催しを開催して
 いますが、開催時期はやはり東京海上日動が1番早いです。

(第1弾)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/j0201/pdf/110506.pdf
(第2弾)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/j0201/pdf/110520.pdf
(第3弾)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/j0201/pdf/110603.pdf


●ボランティア活動
 東京海上日動では、仙台市周辺に勤務する社員が「ボランティア休暇制度」を
 活用したボランティア活動(石巻市における被災住宅の清掃やがれき撤去等)
 に取り組んでいるそうです。
 7 月以降はこの活動を全国に広げ、各県に勤務する社員による被災地ボラン
 ティア活動を企画・募集していくとのこと。
 なお、新入社員によるボランティア活動も実施しています。今年4 月に入社した
 新入社員が岩手県上閉伊郡大槌町でボランティア活動に参加しています。

 参加期間:2011 年5 月11 日〜6 月3 日
 参加人数:全国型新入社員83 名
 活動内容:毎週水曜日〜金曜日の3 日間、大槌町にて住宅の清掃やがれき撤去を実施

 新入社員をボランティア要員として送り出すところが超一流企業ですね。
 
 また、他社の取り組みといえば、損保ジャパンは「災害ボランティアプロジェクト」
 についてニュースリリースしています。損害保険ジャパン、沖電気工業、 丸紅、
 みずほフィナンシャルは6月19日から4社共同で「災害ボランティアプロジェクト」
 を実施するようです。ここまで来ると、ボランティア活動の競い合いとなり、本来の
 あるべきボランティア精神を少し逸脱し、社員に対して半ば強制的に奉仕させること
 になるのではないでしょうか・・・。


●節電対策
 これは、損保ジャパンに遅れをとりましたが、昨日、節電取組についてニュース
 リリースしています。各拠点の使用電力を削減(使用電力:昨年夏の使用最大電力
 ×85%)するための取組として、実行策を複数挙げていますが、中でも興味を引いた
 のが、「主要拠点(丸の内本新館、ラ・メール三番町、東銀座ビル)を中心に、在勤者
 による『在宅勤務』の積極活用」です。損保ジャパンも在宅勤務を他社に先駆けて
 リリースしていましたが、働き方の変革に伴い、東京海上日動も在宅勤務に踏み切り
 ました。

http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/j0201/pdf/110628.pdf


東京海上日動が、他社に先駆けて、震災対応を含め、社会の公器として、社会貢献活動
に邁進できるのは、経営理念で謳っている次の言葉があるからでしょうか。


「良き企業市民として、地球環境保護、人権尊重、コンプライアンス、社会貢献等の
 社会的責任を果たし、広く地域・社会に貢献します。」

どんな企業も経営理念を持っていますが、その経営理念に沿った行動ができている企業
は数少ないと思います。その経営理念を経営者が理解し、トップダウンでその大切さを
伝えない限り、経営理念は単なる「理念」に過ぎません。

その理念を組織に徹底するには、経営者の「意識」が必要です。

上記の取り組みは、基本的には、東京海上日動社の社員が企画立案しているのでしょうが、
それを是とし、取り組みを後押しする文化を醸成してきたのは、隅社長をはじめとする
歴代の社長なのでしょうか。

今回の一連の震災対応が、東京海上日動社のブランド力向上や営業活動など、しいては、
収益力強化にどのように繋がっていくのでしょうか。楽しみですね。



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  今日のテーマは 東京海上日動の「産学連携」です
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東京海上日動の「産学連携」についてです。


東京海上日動は、東北大学と共同で、地震・津波のリスク評価に関連する研究における連携協力協定
を締結したと発表しました。

東北大学と東京海上日動は、今後、地震・津波リスク評価に関連する研究領域において研究開発や
人材育成などの相互協力が可能な事項について、連携協力を行うことにより、「我が国の学術・科学
技術の振興を図るとともに研究成果や得られた情報を広く社会に提供していく」としています。

また、両者は、これまで「東南・南アジアの津波多発地域におけるハザード マップ整備」の共同研究
を行い、学術論文を発表するなどの成果を上げてきたそうです。今回、東日本大震災の発生によって、
地震・津波に対する防災の在り方や減災の手法などの研究は「社会が強く求める課題」となっており、
被災地における復興や社会基盤の安定に向けて、これらの研究を促進させていくとのこと。

また、課題の解決に向けて、今後、東北大学における津波リスク評価などの災害科学の知見・データ
などと、東京海上日動がこれまで保険ビジネスで培った地震・津波リスクに対する知見・データなど
をもとに、両者が連携協力して同分野の研究開発や人材育成を強化していくとともに、研究成果や
得られた情報を広く社会に提供していくようです。

大震災を踏まえた企業の社会貢献の選択肢はさまざまですが、東京海上日動は、表面的、形式的では
ない、本質的な活動を実施しています。

また、東北大学以外にも東京大学や名古屋大学との連携も一目のおかれています。

東京海上日動と東京海上研究所は、東京大学(気候システム研究センター)と連携し、東京大学の
世界トップクラスの気候モデルを活用した「自然災害リスク評価手法」の高度化に取り組んでいます。

また、名古屋大学(地球水循環研究センター)と連携し、日本周辺で発生する台風の気候変動に伴う
性質変化を分析し、台風リスクの増大が保険金支払額に及ぼす影響等を研究しています。

気候変動・地球温暖化によって自然災害の発生頻度や損害の大きさが大きく変化してしまうと、
過去の統計データに基づいたリスク評価だけでは、適切な保険料率の算定、保険金支払いに備える
ための責任準備金の積立、再保険手配等に影響を及ぼすことになりかねません。東京海上日動は、
過去の統計データ等による将来予測に加えて、コンピュータ・シミュレーションによって将来の
気候変動を見通す気候モデル等を活用し、将来の自然災害リスクの研究を進めています。
研究成果を商品・サービスの開発・提供につなげていくとともに、社会へ情報発信を行い、持続可能
な社会の実現に貢献するために、大学との提携を進めています。

大手メーカー企業は率先して産学連携を進めています。
保険業界では、東京海上が同業他社よりも一歩進んだ形で大学との連携を進めていると思われますが
この産学連携はどのような意味合いがあるのでしょうか。

東北大学の総長の言葉を引用しながらその意味合いを考えてみます。

知識社会の到来により、(知識社会とは、「知」が経済的な競争力の源泉とみなされ、生涯にわたり
学習する知的な労働者が支える社会。ここでは、あえて「学習社会」と合わせています。)世界的な
傾向として、各ドメインの「産学連携」への参加・関与の動機が高まってきています。

まず産業構造・企業経営の変化として、〇唆箸砲ける「知」の価値向上(例「知識集約型産業」)
経営における「アライアンス型」の普及、即ち「知」の創造と活用を「産学連携」という1つの
ツールによって達成していく可能性が出てきたことにより、「産学連携」に対するモチベーション
が高まったといわれています。

さらに、学のドメインでは、学術研究、高等教育が大きく変化してきています。
研究スタイルとしての「産学連携」を積極的に受け入れる理論やモデルが提唱されていますし、
教育面では多くの学生の就職先であり、また知的な労働者を抱える産業界の大学教育への期待に
応えて、大学が技術革新に対応できる人材の育成に取り組んでいます。
つまり、大学は組織として「社会貢献」を以前より重視するとともに、教育・研究のプロセスから
アウトプットまでの全ての局面での社会(特に産業界あるいは職業)との接点が強くなっています。

また、政府の政策においても、中央政府は知識社会での国際競争力確保のための「ナショナル
イノベーションシステムの構築」、産学連携による「科学・技術駆動型のイノベーション」の推進、
「知的財産権」保護強化・活用促進に力を入れ、地方政府はテクノリージョン、インダストリアル
クラスターなどを打ち出しています。

知識社会で大学に期待される役割は、人材育成・学術研究を通じた長期的観点からの社会貢献と、
日常的な産学連携への参加による短・中期的な観点からの社会貢献があります。そのバランスが
大切であり、「大学」の特性への配慮が求められるところです。

あくまで、産学連携の本質は「異質・多様性」を許容する「場」におけるインターラクティブ・
プロセスといわれていますので、次の五つの観点を包含した「産学連携多元モデル」が今後めざす
べきモデルといわれています。

1.広義の知的財産の創造、活用、継承・蓄積への貢献
2.企業の技術連携戦略への貢献
3.経済活性化への貢献
4.優れた教育・研究を支える「大学経営」の確立への貢献
5.文化的基盤形成への貢献


経済的観点と文化的観点が両立するようなイメージですね。

東京海上日動が、東京大学、東北大学、名古屋大学などと進める産学連携は、損害保険会社が
社会貢献に資する知識の創造、つまり「津波リスク」「地震リスク」や「天候リスク」に関する
リスクマネジメントの発展により、将来、日本で起こる大災害に対する「防災」や「減災」に
貢献してもらいたいものです。

損害保険会社の宿命は、営利企業として永続的な発展を遂げること以外に、社会の公器として、
社会や地域に「安心」や「安全」を届けるということです。

東日本大震災を契機として、日本の企業はどのように社会貢献をすべきなのか、真摯に考え、
行動に移しています。東京海上日動の今後の活動に注目したいですね。


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  今日のテーマは 東京海上の2010年度決算 です
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東京海上の2010年度決算についてです。

2010年度東京海上HDの決算は、純利益は719億円(昨年度比▲44%)でした。
他の2メガにくらべ、利益額では大幅に上回っているものの、昨年度比で約570億円も
利益が減りました。

円高の進行や株価の低迷がみられたものの、政府の経済政策による景気押し上げ効果等に
より回復基調となりましたが、他方、東日本大震災やニュージーランド地震等の大規模な
自然災害が世界各地で発生し、東京海上HDの保険会社は、これらの自然災害について
多額の保険金を支払う予定です。再保険契約によるリスク負担の軽減や責任準備金の積み
立てに加え、積極的な海外展開による収益・リスクの分散を図っているものの、先行きの
不透明感は拭えません。

先行き不透明とはいえ、この不確実性を、限りなく精緻な統計・分析結果により、確実な
ものとし、グループ収益の試算およびその試算(目標値)の達成が、隅社長の使命であり、
その使命を全うさせるために、グループの全社員が、例えば自動車でいえば、一つ一つの
部品として機能することで走行できるように、個々の任務を全うすることで、グループの
目標を達成させる必要があります。

東京海上グループは、2011年度のグループ全体の業績を示す経営指標として、
「修正利益」と「修正ROE」を挙げています。

具体的に「修正利益」は1,280億円、「修正ROE」は4.4%を予想しています。

また、この目標を遂行するための原点としては、グループの方針があります。
行動の羅針盤です。


東京海上グループは、「お客様の信頼をあらゆる活動の原点におき、企業価値を永続的に
高めていきます。」という経営方針を掲げています。

その都度、お伝えしていますが、具体的には、以下4つを標榜しています。

1.お客様に最高品質の商品・サービスを提供し、安心と安全をひろげます。
2.株主の負託に応え、収益性・成長性・健全性を備えた事業をグローバルに展開します。
3.社員一人ひとりが創造性を発揮できる自由闊達な企業風土を築きます。
4.良き企業市民として公正な経営を貫き、広く社会の発展に貢献します。


そして、中長期的な経営戦略および対処すべき課題として、同グループが認識している
ことは・・・

●厳しい事業環境の中でも持続的な成長を実現していくためには、これまで以上に競争
 優位性を発揮した成長戦略を推進していく。

●保険業界の会計基準やリスク管理基準など、各種基準・規制も今後一層のグローバル
 スタンダード化の進展が見込まれていることを視野に入れた、国際的な潮流に対応した
 グローバルベースの経営・管理態勢の強化。


こうした認識の下、東京海上グループは以下に掲げた3点を戦略骨子として「企業価値の
最大化に言及しています。他の2メガと比較して、株価および時価総額が高い理由は、
このような明確な戦略を策定しているからでしょうか・・・。


1.品質の向上を起点とする持続可能な収益成長
  東京海上グループが持続的に成長するためは、グループの全ての会社が「品質の向上」
  を起点とする「拡大成長サイクル」を実現することが必要であり、この循環を通して
  全てのステークホルダーの価値を持続的に増加させる。

2.最適な事業ポートフォリオの構築
  「品質の向上」を起点とする「拡大成長サイクル」を実現できる事業分野に、経営資源
  を積極的に投入。こうした「選択と集中」の強化により、成長性と収益性のバランスが
  取れた最適な事業ポートフォリオを構築する。

3.グローバルベースの経営・管理態勢の強化
  国や地域に関係なく、全てのステークホルダーに高い価値提供を行い、さらにその実現
  のためにグループ内の経営資源をボーダレスに活用できる経営・管理態勢の構築・強化。


最後の3点目は、この数年で会計基準や保険会社の監督規制等が大きく変わろうとしている
ことを踏まえ、「リスクベース経営(ERM 態勢)」に必要なインフラの構築に注力するよう
ですが、規模が大きい企業こそ、足元の盤石性が求められている時代においては、とても
大切なことです。

1280億円の利益達成に向けた、各種策を講じて、世界を代表する企業グループとしての
発展を期待したいところです。


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