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  今日のテーマは、東京海上の社長 です
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東京海上の社長になるには、その実力以上に、運が必要だと思います。
ただし、その一度限りの運ではなく、数々の運の積み重ねとその都度、その運を最大限利用し、
最高のパフォーマンスを発揮してはじめて、東京海上のトップというポジションにつけるのだ
と思います。

就職偏差値で言えば、70を超える、いわば、開成高校や麻布高校なみの偏差値が、東京海上
への入社には必要ですが、その高偏差値集団の中で、ひときわ目立つ存在になるには、運を
呼び寄せるための努力も必要なのでしょう。

さて、ここ最近の歴代社長をのプロフィールを見てみます。


2代前の樋口公啓(ひぐち・こうけい)さんは・・・
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【生年月日】昭和11年3月14日
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【出身地】鳥取県米子市
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【学歴】鳥取県立米子東高等学校卒業
昭和35年3月31日慶應義塾大学経済学部卒業
平成17年慶應義塾大学大学院経済学研究科修士課程修了
平成20年慶應義塾大学大学院経済学研究科博士課程(在学中)
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【経歴】
昭和11年3月14日生
鳥取県立米子東高等学校を経て
昭和35年3月31日慶應義塾大学経済学部卒業
昭和35年4月1日東京海上火災保険(現東京海上日動火災保険)入社
昭和59年7月19日同社名古屋支店営業第一部長
昭和62年6月26日同社本店営業第二部長
平成元年6月29日同社取締役自動車営業推進部長
平成2年6月1日同社取締役自動車営業開発部長
平成3年8月1日同社常務取締役名古屋支店長
平成5年6月29日同社常務取締役
平成7年6月29日同社専務取締役
平成8年6月27日同社取締役社長
平成10年6月三菱商事蟯萄彩
平成10年6月日本空港ビルデング蟯萄彩
平成12年9月蠅△ぞら銀行取締役
平成13年6月東京海上火災保険(現東京海上日動火災保険)代表取締役会長
平成14年4月螢潺譽▲曄璽襯妊ングス(現東京海上ホールディングス)取締役
平成14年6月東京海上火災保険(現東京海上日動火災保険)取締役会長
平成15年6月東京海上火災保険(現東京海上日動火災保険)相談役
平成15年6月本田技研工業蟯萄彩
平成16年6月第一製薬蟯萄彩
平成16年10月東京海上日動火災保険蠢蠱面
平成17年慶應義塾大学大学院経済学研究科修士課程修了
平成17年9月第一三共蟯萄彩
平成20年6月能美防災蠎萃役
平成20年慶應義塾大学大学院経済学研究科博士課程(在学中)
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1代前の石原 邦夫(いしはら・くにお)さんは・・・
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【生年月日】昭和18年10月17日
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【出身地】東京都
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【学歴】千代田区立麹町小、同麹町中、都立日比谷高校卒業。
    昭和41年東京大学法学部卒業
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【経歴】
昭和18年10月17日旧満州鉱山勤務の父・紫朗と母・さちの一人っ子として旧満州・新京市
=現・長春市に生まれる。千代田区立麹町小、同麹町中、都立日比谷高校卒業。

昭和41年東京大学法学部卒業
昭和41年4月東京海上火災保険蠧社
平成7年6月同社取締役北海道本部長
平成10年6月同社常務取締役北海道本部長
平成10年7月同社常務取締役北海道本部長(新機構)
平成11年6月同社常務取締役
平成12年6月同社専務取締役
平成13年6月同社代表取締役社長
平成14年4月螢潺譽▲曄璽襯妊ングス代表取締役社長
平成16年10月東京海上日動火災保険蠡緝充萃役社長
平成19年6月螢潺譽▲曄璽襯妊ングス取締役会長
平成19年6月東京海上日動火災保険蠎萃役会長
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現社長の隅修三(すみ・しゅうぞう)さんは・・・
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【生年月日】昭和22年7月11日
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【出身地】山口県
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【学歴】昭和45年3月早稲田大学理工学部卒業
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【経歴】
昭和22年7月11日生
昭和45年3月早稲田大学理工学部卒業
昭和45年4月1日東京海上火災保険(現東京海上日動火災保険)入社
平成7年6月29日同社本店営業第七部長
平成10年7月1日同社企業商品業務部長
平成12年6月29日同社取締役海外本部ロンドン首席駐在員
平成14年6月27日同社常務取締役
平成16年10月1日東京海上日動火災保険蠑鑢骸萃役
平成17年6月24日同社専務取締役
平成19年6月螢潺譽▲曄璽襯妊ングス代表取締役社長
平成19年6月東京海上日動火災保険蠡緝充萃役社長
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樋口氏は平成8年6月〜、石原氏は平成13年6月〜、隅氏は平成19年6月〜社長に就任
しています。5、6年のスパーンで社長が交代しているようです。また、時期社長は「専務」
が社長になるようで、平取や常務が大抜擢されることはないようです。

そうなると、時期社長交代の時期は、平成19年+5、6年=の平成24年か25年となり、
また、そのとき、専務の役職に就いている人が社長となるのでしょうか。
2、3年後に専務になる人は、今は、平の取締役の方でしょう。

3メガ体制に移行し、国内シェアでは3位に後塵を拝した東海日動社ですが、隅社長が、
今後の巻き返しのために「種まき」をし、時期社長がその芽を育てていくのでしょうか。


さて、少し話はそれますが、社長・島耕作のモデルが誰かご存知でしょうか。

実は、隅修三氏がそのモデルとなっていました。

(「島耕作」シリーズは、松下電産でサラリーマン経験のある作者弘兼憲史氏によって
 描かれています。この漫画はバブルや社内抗争、中国の経済的台頭等、それなりに社会状況
 を反映しながら連載をつづけています)

弘兼氏と隅氏は早稲田大学で同級生。島耕作は1947年生まれで、隅修三と生まれ年が一緒。
性が一文字、姓名で三文字も一緒。男前のビジュアルも同じ。女癖については不明ですが笑。


今後、「会長 島耕作」とか「相談役 島耕作」シリーズが出てくるのでしょうが、
これも平成24、25年あたりでしょうか。


今回は、第一号ということもあり、ソフトなタッチでメルマガ編集させていただいました。




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  今日のテーマは、隅修三 語録 です
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東京海上の社長の隅修三さんは、見た目とその実力ともに、経済界で随一という評価を
得ています。キルンやフィラデルフィアなど欧米諸国の中堅損保の買収など、今後の
グローバル化戦略を見据え、他社に先んじて、欧米文化でのブランド力強化を果たして
います。

そんな隅修三氏の語録(考え方・思考)をご紹介します。


★東京海上始まって以来の理科系出身であることについて

「理科系だからというわけではないが、IT部門の責任者を任されたことがある。ITは
 企業のビジネスプロセスの鍵を握る。これなくしてわれわれのビジネスはあり得ないと
 認識している」


★山口県の出身で、幕末の志士、高杉晋作の生き方について

「変化にチャレンジする姿勢。いまあるものは陳腐化していくが、変えることには皆、抵抗
 がある。それを打ち破って新しいものに挑戦するのは力がいるし、度胸もいる。それを
 やるのが自分の役割だと思っている」


★リーディングカンパニーとして、今後の展望について

「時代とともにリスクは複雑化し多岐に亘るなど、私たちのフィールドは変化を続けてい
 ます。しかしながら、創業以来、リーディングカンパニーとして貫いてきた「世のため、
 人のため」という使命が変わることはありません。また、あらゆる事業活動がグロー
 バル基準で動くこれからの時代においては、他社の模範となる「高い健全性」を維持
 しながらも、常に先頭を走る気概を持ち、日本の保険業界を世界と伍していける業界
 に牽引していかなければならないと思っています。」


★3メガ時代の勝ち残りの戦略について

「業界がどう変質していくのかまだ見えないが、これまで同様に激しい競争は続いていく。
 勝負はいかにお客さんに選んでいただける商品やサービスを提供できるかだ。これまでも
 システム投資や社員、代理店の教育を進めてきた。奇をてらったことをやるわけではない」


★首位奪回について

「統合での規模拡大ではなく、自力で売り上げ1位を取っていきたい。MS&ADの3社が
 統合しても、金融情勢が厳しくても、ひたすら王道を行く。3社合算で当社を超えるから
 といって、契約が全部向こうに流れるわけではない。代理店の営業力強化に努めており、
 顧客との接点を増やして商品の品質を高め、成長にまい進したい。」


★海外事業の位置づけについて

「最大のテーマは国内ビジネスの強化。もう1つは海外だが、私はもともと地球全体を1つ
 の市場としてとらえており、日本と海外を分けて考えていない。成長のチャンスがあれば
 地域によって差をつけることはしない」


★成長のカギを握る海外戦略について

「中東やBRICs(ブラジル、ロシア、インド、中国)などの新興国の成長は間違いない。
 09年、インドでは生保事業に進出を決めた。インドでは8年以上前から現地の肥料公社と
 提携して損保事業を展開しており、この販売網を生かして生損保両方を扱うことも検討して
 いきたい。生保事業も10年後には売上高で4000億円の規模感を目指し、じっくり地道
 にやっていく」 


★アジア戦略について

「アジアを含む新興国の成長には大きく期待している。しかし、国ごとの市場規模はまだ小さく、
 もう少し中長期的な姿勢で臨む必要がある。海外ポートフォリオに占めるアジアの割合は現行
 の10%から、15%、20%へと伸びていくだろう。『健全なマネジメント』『グローバルなビジ
 ネスモデル』『成長可能性』の3つに合致する企業があれば積極的にM&Aを実施する。
 日本企業にとしてはM&Aのチャンスだと考えている。」


★M&Aに関する考察
「M&A自体が目的ではない。単にボリュームを大きくするのではなく、その国の実情に合わせて
 オーガニックに発展させる方が効率的だ。ただ、M&Aを行った方がより成長につながるという
 機会があれば進めていきたい」


★日本型の保険ビジネスと海外の親和性について

「正直言って以前は自信がなかったが、すでにアジアでは通用し始めているし、欧米でもきめ細かな
 顧客サービスは非常によく受け入れられている。いまは自信を持って、これがわれわれの武器に
 なると言える」


★インドの販売網戦略について

「生命保険会社によっては、すでに販売チャンネルを持っている銀行と組むところもあるが、
 販売網は銀行がコントロールすることになる。パートナーとは対等の関係で、商品もわれ
 われが作り上げ、販売網も一から育成していく。出資比率も規制緩和に合わせて49%まで
 引き上げることで同意している」


★規模のメリットについて

「過去は確かに、規模イコール収益でした。保護行政の下で、どの保険会社も同じ商品を、
 同じ保険料で売っていましたので、各社とも収益率も同じです。100売れば10儲かる、
 50売れば5しか儲からない。これがずっとリンクしていたので、みんな売り上げの
 マーケットシェアを追いかけていたのです。しかし、1998年以降、保険料が自由化
 されましたので、収益率は各社ごと、商品ごとに違ってきています。
 だから、売り上げで一番を争ってみたところで、あまり意味がなくなってきました。
 ただ当然ですが、利益の源泉は売上高にあるわけで、売り上げは追い求めていきます。
 が、どのような売り上げでもいいというわけではない。われわれ東京海上の質をキチッと
 評価してくれるお客様を増やしていくことが、収益も上げていけることにつながります。
 保険事業は売上高を増やそうと思えば、料率を下げ、悪い契約を増やせばいくらでも増やす
 ことは可能なのです。しかし、それでは収益が伴いません。品質が高いということは決して
 安売りすることではないのです。品質の高い商品を選ぶお客様が増えることは、従来の
 マーケットシェア拡大路線とは別ものです。」


★国内市場ではオーガニックグロース(内部成長)で成長していくと言明していることについて。

「国内の損保市場は、かつてのようなモータリゼーションの時代と同じ勢いで成長することは
 期待できません。もちろん、自動車保険のウエートが小さくなり、ほかの新種保険が増えて
 いく形で市場が成長することを期待したい。だけどその中でどうやって成長していくかという
 ときに、確かにどこかの会社と一緒になれば、1に0・5を足してボリュームは1・5になる
 かもしれない。しかし、市場が拡大しない中で、それに見合う1・5以上の収益が展開できる
 ような絵が描けるかどうか。
 むしろ今、われわれがやっているのは、自分自身だけでなく、代理店のスリム化、強靱化に
 取りかかっています。いわゆる「外向きのエネルギー」をどんどん使っているのです。
 それによってむしろマーケットシェアが増えてくる。どこかの会社と足し算をして、
 そこに内向きの膨大なエネルギーを使うより、よほど将来展望が描けると思っています。
 だからこそ今、内向きの膨大なエネルギーを使うのではなく、外向きに使い始めたエネルギー
 を拡大していく、そういう時期だと思っています。」


★少子高齢化で国内市場が縮小する中における新規事業について

「日本の将来を考えたときにセキュリティーや健康は大きなテーマ。自社で何もかもとはいかない
 ので、専門性をもった企業(セコムなど)との提携を考えていくことになる」と


★2011年の東海日動の姿について
 
「今まで東京海上HDは業界のトップでしたが、仕事のやり方や代理店の仕組みは、他社と基本的
 にほとんど差がありません。今までの東京海上は、他社もそうかもしれませんが、やや精神論的
 に頑張ってきた、という面が少なからずあります。それをもっと科学で勝負していく。いろいろ
 なデータを駆使し、相手に説得力のある企画書を作成し、相手の分析もできる。もっと科学で
 商売する会社に変わっていけると思います。
 システムはもともと単独では動きません。今までのシステムは、いわゆる「機械化」という言葉
 で表されるように、人間が行う作業を機械に置き換えただけのものでした。そういう意味の延長上
 にあったシステムからもっと人間の企画力をサポートできるような仕組みができつつあるのです。」


★企業経営の軸について

「会社というのは、世のため、人のために存在するというのが原点。最近は少し減りましたが、
 会社は株主のために存在するということから、ステークホルダーという概念に移ってきた。
 まったくそうだと思いますね。順番としては、お客様、社員、社会、そして株主、と思って経営
 している。その中の根本にあるのは、インテグリティ(誠実)。そういったものが軸にある経営
 をやっていこうと心掛けています。」


★今後の環境問題への取り組みについて

「植林活動は100年続けることを目指しています。10年継続して植林面積は5300ヘクタール
 と大きなスケールになり、年間3万トンの温室効果ガスを吸収します。あと2年もすれば、東京海上
 グループで年間に排出する7万トンを吸収するようになります。子供、孫の時代にどれだけいい環境
 を残せるかは重大な責務であり、地道な活動で貢献したいです。」





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  今日のテーマは 東京海上日動の「ドコモ ワンタイム保険」 です
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東京海上日動の「ドコモ ワンタイム保険」についてです。


東京海上日動は携帯電話から申し込める医療保険「ドコモ 医療保険」と1日単位で契約する
「ドコモ ワンタイム保険」(1日自動車保険)をドコモに提供開始します。
「ドコモ 医療保険」は2011年7月21日からで、「ドコモ ワンタイム保険」2011年10月からです。

「ドコモ 医療保険」の概要は・・・

「ドコモプレミアクラブ」の会員向けに1年更新型で提供し、ベーシックプランと三大疾病重視
プラン、女性疾病重視プランの三つから選択できるそうです。
例えばベーシックプランの場合、保険料は月額820円でお手ごろな価格となっています。
また、付加サービスとして、ドコモの健康支援サービス「i Bodymo」を契約しているユーザーに
対して、1日の歩く距離などに応じたドコモポイントを付与するそうです。そして、東京海上日動
が提供する、緊急医療相談などを24時間365日受けることができる無料相談窓口(メディカルアシスト)
を利用する特権も付くようです。


「ドコモ ワンタイム保険」(1日自動車保険)の概要は・・・

ドコモ契約者を対象に、1日単位で契約可能で、保険料は1日当たり500円と手ごろな自動車保険
となっています(車両補償を付ける場合は1日当たり1000円)。
ただし、自動車を所有する本人や配偶者は契約できない制度としていますので、既存の自動車
保険マーケットが縮小することはなく、1日自動車保険により、通常の自動車保険のパイが奪われる
ことはないようです。

この保険のターゲットは、親の車や友人の車を運転するなど、運転頻度は低いが自動車保険に
入っていない利用者(例えば大学生など)だといいます。

年齢条件設定をしている親の車を一時的に運転する場合など、保険の必要性を感じながらも
金額面や簡単な手段がないために保険加入していない人をメインターゲットとしていますね。
これまで保険会社の顧客でなかったこうしたユーザーに加入してもらえる可能性が増えるという
意味では、「ブルーオーシャン」戦略といえますね。

既存の自動車保険マーケットのレッドオーシャンとは別に、ブルーオーシャン(※)で稼ぐ戦略
をとっています。

(※)競争の激しい既存市場を「レッド・オーシャン(赤い海、血で血を洗う競争の激しい領域)」
   とし、競争のない未開拓市場である「ブルー・オーシャン(青い海、競合相手のいない領域)」
   を切り開くべきだという経営論。
   顧客にとってあまり重要ではない機能を「減らす」「取り除く」ことによって、企業と顧客
   の両方に対する価値を向上させる「バリューイノベーション」が必要だと言われています。
   1日自動車保険は、保険期間を減らして、過度な補償を取り除いたケースといえます。
   
   従来からよく知られているマイケル・ポーター氏の競争戦略が、「事業が成功するためには
   低価格戦略か差別化(高付加価値)戦略のいずれかを選択する必要がある」としているのに対し、
   ブルー・オーシャン戦略では、低コストと顧客にとっての高付加価値は両立し得るといわれて
   いますので、1日自動車保険の商品性やコンセプトはまさしくブルーオーシャンそのものですね。


ドコモは「携帯電話を使うことで、保険が必要になったときに迷わず、すぐに契約できるメリット
を提供できる。これは携帯電話のカバー範囲をコミュニケーション以外に広げて、携帯電話の価値
を上げるものだ」と説明していました。 たしかに、携帯というツールで、保険をタイムリーに
買うことができる環境は、消費者にとっては利便性が高まること間違いなしです。


「ドコモ 医療保険」と「ドコモ ワンタイム保険」(1日自動車保険)はいずれもiモードが利用できる
機種からしか加入できないそうですが、2012年3月末にはスマートフォンからも利用できるそうです。
市場は急拡大しますね。


さて、最後になりますが、ドコモと組んだ東京海上日動、ソフトバンクと組んだ損保ジャパンと、
KDDIと組んだあいおいニッセイ同和の2グループ間の違いは何でしょうか。


前者の東京海上日動、損保ジャパンは、保険者として、商品開発をし、ドコモなどの携帯会社の
子会社(保険代理店)を通じて保険商品を消費者に供給します。保険者としては、保険代理店を
介して、消費者から保険料を領収し、募集活動の対価として、保険代理店に手数料を支払います。

携帯電話会社側から見ると、携帯電話ユーザーに対して、保険会社の商品をカスタマイズして、
消費者に提供します。保険料の課金は携帯通話料などとあわせて請求するので、集金には手間は
かかりませんが、募集の対価として手数料を受け取ることができます。

つまり、既存の保険ビジネスの延長がビジネスモデルであり「商品性」が異なります。

一方、後者のあいおいニッセイ同和は、au損保を設立しました。
あいおいニッセイ同和は、このau損保に損害保険会社の機能を移転・技術供与し、同損保を
通じて、新商品を供給していきます。au損保が保険者となり、auの保険代理店を通じて
保険商品を消費者に供給します。ここまでは、上記のビジネスモデルと同じですが、異なるのは、
au損保が引き受けた保険を再保険として、あいおいニッセイ同和が引き受ける点でしょうか。

au側から見ると、保険代理店が手数料を受け取りながら、子会社であるau損保の利益も
出資割合に応じて、親会社に計上することができますので、保険代理店業以上の収益を上げること
が可能となります。


【お金の流れ(概略)】

      (保険料) (保険料・手数料)
前者: 消費者 → ドコモ ⇔ 東京海上日動


      (保険料) (保険料・手数料) (再保険料・再保険手数料)
後者: 消費者 → au  ⇔ au損保 ⇔ あいおいニッセイ 


au損保の黒字化には一定の時間がかかります。マスコミ報道によると、4年後に単年黒字化、
5年後に累積赤字の解消を目標とありましたが、損保ビジネスの浮沈は、商品販売力や損害率の
高低によりますが、長い目で見ると、保険代理店としては、後者のビジネスモデルが魅力的です。
損害保険会社からすると、前者の方が投資コストなどがかからない分、リスクが軽減できます。

どちらに歩があるのかは、ビジネスモデルの成否については、5年後の決算に色濃く反映される
でしょうから、今後の動向を観察したいと思います。


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  今日のテーマは 東京海上の超保険  です
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東京海上日動の超保険についてです。

まず、各論に入る前に、東京海上日動の経営理念について確認します。

「世界トップクラスの保険グループを目指す」という目標をかかげ、

東京海上グループは「お客様の信頼をあらゆる活動の原点におき、企業価値を永続的に高めていく」
ことを経営理念として定めており、お客様、株主、社会、グループ社員といった多くのステークホルダー
に支えられともに発展していくことを宣言しています。

また、このような認識のもとで「21世紀の新たなリスクやお客様のニーズを捉え、持株会社形態による
経営の自由度の高さなどの強みを活かし、グループの総合力を結集して、安心と安全の事業領域をグロー
バルに拡大することに努める」とも隅社長が明言しています。

そして、具体論として、

「従来の保険の概念を変える」「従来の保険を超えた商品・サービスを創出する」ことを基本理念として、
東京海上グループは世界トップクラスの保険グループを目指していくようです。


このコンセプト(「従来の保険の概念を変える」「従来の保険を超えた商品・サービスを創出する」)が
超保険を作り、販売を強力に推し進めていく原動力になっているのではないでしょうか。

(「超保険」は保険業界にイノベーションを起こした、起こしつつある商品です。東京海上日動の
  商品を販売していない方には、余り馴染みがないかもしれませんので、商品概要は(↓こちら)で
  ご確認ください)
  http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/service/sogo/cho-hoken/about/index.html


11年中期経営計画では、超保険の10年度販売目標について以下のように言及しています。

【個人分野】
○超保険の刷新・募集人数の拡大による販売件数増
 ・商品改定、システムの利便性向上により、売りやすさを飛躍的に向上
 ・新規取扱代理店の拡大・既存代理店の活性化・募集人拡大効果により販売件数は大幅拡大
 ・「コンサルティングによる多種目販売」の基盤となる超保険への切替が着実に進行
 ・代理店の経営効率改善により、一層の成長加速(効率化による新規販売力拡大)を実現

<超保険販売状況> 10年度目標
 ・新規件数  6万件(対前年▲3%)
 ・総件数  20万件(対前年+43%)


【法人分野】
○Tプロテクション(業務災害向け傷害保険)による中小企業開拓と超ビジネス保険等による多種目販売への展開
 ・全国390万社の中小企業・個人事業主の約3分の2が加入対象となる制度(10月1日保険始期)
 ・成約件数は約6,500件(約9億円、うち新規契約比率:約73%)であり、12月末までに1万件達成を目指す
 ・Tプロテクションを切り口として、超ビジネス(事業活動包括)保険等による多種目販売へ展開
○東京海上日動リスクコンサルティングの事故削減支援プログラムを最大限活用したフリート新規顧客開拓
 ・全店で192社、約8億円成約



なお、超保険の最大の特徴ともいえる、「生保の保障と損保の補償の合体」をプロモーションでも
体言化しています。

昨年、生損保一体型商品「超保険」の刷新に合わせて、あんしん生命のキャラクターである、
羊の「あんしんセエメエ」役の三谷幸喜と、東京海上日動火災保険の新キャラクターである、
カモメの「東京海ジョー」役の小日向文世がアニメCM「超保険 ふたりではじめる」編に声優で共演
したことが話題にもなりました。

(CMはこちら)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/cm/cmjoe_cho_hoken/player.html



この「超保険」の特長は、自動車保険、火災保険、地震保険、賠償保険、医療保険、生命保険が合体した
ような保険で、契約者のリスクの程度や、必要性に合わせて、保険をオーダーメイドできる感覚、と言ったら
わかりやすいのでしょうか。

一般的には、生命保険、医療保険、自動車保険、最近では賠償保険に加入している人も多いでしょう。
これらの保険を「超保険」であれば1本化できるというわけです。
いくつもの保険に入っていると、重なってしまう部分があったり、様々な手間のわずらわしさもありましたが、
それもなくなります。東海日動の保険代理店によるコンサルティングにより、保険の組み合わせを考えるので、
保険に対して、相談する窓口も1つになり、次から次に勧誘されたり、ということもなくなるというのも
販売戦略上の肝になっています。


このように特長だらけの「超保険」に対して、東京海上日動とあんしん生命の親会社である「東京海上ホール
ディングス」はどのような販売戦略を策定しているのか、気になるところです。

最近のマスコミ記事では『少子高齢化で需要が縮む国内の個人向け保険市場で強気の拡大戦略を打ち出している』
と評されていました。超保険を拡販する戦略的な販売代理店を2010年度中に前年度比約5倍の5000店に
拡大し、あらゆる保険分野で他社契約商品からの乗り換え需要を開拓し、顧客1人当たりの収益を大幅に引き
上げる攻めの経営を上記のように表現していたのです。

昨年10月に帝国ホテルで行なわれた隅修三社長の記者会見では、大勢の個人投資家を前に「超保険」による
顧客囲い込み戦略への手応えをアピールするために、こんなコメントがありました。

「東京海上としては珍しく、大変売れ行きが良い」。
「10月からの商品の全面刷新に先立ち、8月から始めた営業提案が想定以上の滑り出しをみせ、今年度の
 新規契約目標『20万件』を大きく超える数字になりそうな見通しが立ち始めている」。

先述のとおり、超保険は生命保険と損害保険を一体化し、顧客の要望に応じて病気やけが、死亡保障、
住宅や自動車の損害などさまざまな補償を、各補償単位で自由に組み合わせて加入できるオーダーメード型
の保険商品で、医療保険と生命保険、自動車保険と傷害保険など、従来の商品単位の保険加入で生じる補償
内容の重複や、複数の会社に契約が分かれていることによる保険手続きの煩雑さを解消できるのが特長です。
契約内容によっては重複した補償の解約や契約の一括管理による事務コストの低減で、顧客が望む補償を
これまでよりも安い保険料で提供できることからも価格戦略をかねての商品なのです。

つまり、旧態依然の「商品対商品」の競争の発想から抜けだし、手続きや商品の分かり難さといった契約者
の抱える保険の悩みを解決するコンサルティングのツールとして「超保険」を使い、細分化した補償単位で
競合損保の契約を突き崩すことが狙いなのです。

大手損保の経営幹部は、超保険のことを「コンセプトはいいが、消費者に受け入れられていない」と詰って
いました。一般になじみの薄い補償単位の商品構成は、逆に中身が複雑にみえ、02年の発売開始以降の
実績は鳴かず飛ばずの実態だったことを指してのコメントでしょう。

しかし、イノベーションはちょっとやそっとでは成功しません。失敗と改良を重ねることが大切です。

わかりやすさを重視し、商品刷新した超保険を「個人マーケットにおける大きなフラッグ商品、基幹商品
とする」と宣言した隅社長の言葉からもわかるように、超保険を中心とした販売戦略を策定する姿勢が
読み取れます。

それを裏付けるように、保険コンサルティングができる質の高い販売代理店の整備を、09年度の倍のペース
で進め、「10年度末までに2400店新設する」という構想があります。さらに代理店全体のうち、
超保険を毎月一定以上のペースで販売できる「戦略店」の数を、09年度の1179店から5000店に
引き上げる計画も打ち出しています。
東海日動社によると、超保険の販売比率が35%を超える代理店の増収率は、特定保険の専業代理店の平均を
2%以上上回り、超保険の拡販は国内の収益成長力の鍵を握ると分析しています。

また、「超保険」にはグループの総合力底上げの仕掛けも組み込まれています。
がん保険など「第三分野」の補償部分を、傘下の東京海上日動あんしん生命の商品で引き受ける構成に変更
しました。損害保険トップの顧客基盤への超保険の提案がそのまま保有契約高で国内14位に甘んじている、
あんしん生命の存在感の向上につながる道筋を模索した「総合的戦略」を垣間見ることができます。

なお、10月6日付のサーチナニュースで、超保険に関する記事がありましたので、ご紹介します。

顧客目線の開発と仕組みを実現した「超保険」について東京海上日動の営業開発部超保険推進グループ課長、
井田元博氏に話を聞いたとの記事です。

<保険の潮流>生保、損保の壁を越えた「超保険」(サーチナニュース 10月6日(水)配信)

「保険」は生命、損害、医療など分野ごとに補償と窓口が異なるケースが多く、さまざまな補償が絡み合って
いることが多い。東京海上グループの生損保一体型保険「超保険」は販売を開始してから今年で8年になり、
10月には補償内容をシンプルにし、システムや契約確認ツールのリニューアルを行ってさらなる販売拡大を
はかる。顧客目線の開発と仕組みを実現した「超保険」について、東京海上日動の営業開発部超保険推進
グループ課長、井田元博氏に話を聞いた。

――超保険の「仕組み」とは?

 お客さまは様々な機会にたくさんの保険に加入されている。
その時々に必要な保険を適切に手配しているだろうが、結果として複数の保険会社に加入しているケースも
ある。お客さま自身がどこの保険会社でどのような保険に加入しているかを常に把握していれば問題ないが、
事故が生じた際にどのような補償がどこから受けられるか、即座には対応しづらいだろう。そういった時に
「加入する保険が一目で分かる仕組みがあればいいのに」「問い合わせの窓口が一つであればいいな」と
いった、お客さまの素朴な声を実現したのが「超保険」という仕組みになっている。

――お客さまの評価は?

 加入していただいたお客さまの約80%が「満足」と答えているので、大変高い評価を頂戴していると
感じている。興味深いのは2002年の発売開始時から行っているアンケートの調査結果で、上位3位までは
全く変わっていないこと。

1位:補償が一括され、わかりやすい(「まとめてくれて、ありがとう」)
2位:補償・サービス内容のよさ(「補償が網羅的で、わかりやすい」)
■3位:代理店説明による理解が深まった(「代理店さんがしっかり説明してくれて安心できた」) 

 保険会社としては「独自補償の内容自体」や「補償内容に見合う保険料」などを評価して下さると
予想していたのだが、お客さまの評価はそうではなかったことを認識させられた。10月のリニューアル
ではこういったお客さまの声を反映させて仕組みを改善している。

――お客さまの評価が狙いとは異なっていたのか?

 いいえ、むしろ「超保険」の開発コンセプトが間違っていなかった証といえる。
なぜなら、個人の保険は生命保険、自動車保険、医療保険、傷害保険とさまざまで、保険と名のつくものに
一世帯で払っている保険料は年間に50万円とも60万円とも言われている。

「超保険」では、お支払いされている保険の内容をしっかり把握していただけるように「保険の健康診断書
代わり」のような役割りを持たせている。
世帯全体で現在どのような補償に入っているか否かを一目で分かるツールを用意するとともに、人生の
イベントに応じてその時々に必要な補償に必要なだけ加入いただける仕組みになっている。
そこに「まとめてくれて、ありがとう」の結果が現れているものと理解している。

――「超保険」の10月からの改良ポイントは?

 10月の改定では、これまで以上に多くのお客さまに「超保険」の仕組みをお伝えし、一生涯にわたる
お付き合いができることを目指した。補償内容を極力シンプルにし、約款や規定に統一性を持たせる
とともに、お客さまが一目で見てわかるようなシステムやツールも工夫した。また、事故の受付窓口も
一本化することでお客さまの利便性向上も心掛けている。

 たとえば、自動車事故でケガをした場合、通常は自動車保険を思い浮かべることが多いだろうが、
実は傷害保険や医療保険、生命保険の特約等でも補償の対象になることがある。別々の保険に加入している
場合には、それぞれの保険会社に事故報告を行わなければ、補償を受けることが出来ない。

お客さまにはそういった事態が起こらないように、ご加入されている保険の全体像を把握していただくことが
大切なことであるとお伝えしているが、「超保険」は事故の受付窓口も一本化しているので万が一の時も
お客さまにご心配をお掛けしません。8月に販売をはじめて10月から補償を開始する契約はすでに1万件を
大きく超えている。この契約件数は従来の改定前の件数を契約月が始まるまえに上回っているもので、
出足は大変良い状況である。お客さまのニーズにお応えした今回の改定が評価されていると考えている。

――現在の保険のニーズとは?

 個人のお客さまの保険商品単位にみるニーズに大きな変化はないが、保険の見直しという観点でのニーズ
は高い。特に、第三分野と呼ばれる医療保険やガン保険については、医療技術の進歩により治りづらいと
思われているガンも、早期発見としっかりした治療(いわゆる先進治療)によって治る病気になっているなど、
お客さまの関心が高い分野といえ、それらに対応した補償も多く登場している。「超保険」でも先進医療や
初期のガンでも対応できるような補償を用意しているため、第三分野と呼ばれる保険においてもお客さまの
ニーズに応えていきたいと考えている。

――「超保険」で目指すことは?

保険会社から見ると、お客さまが一つの代理店で複数の保険を契約いただいている割合は、保険を専門に
扱っている代理店でも10〜15%というのが現状である。その他80〜85%のお客さまは1代理店につき1種目
だけのお付き合いということになる。

お客さまは保険をまとめることにメリットを感じていることを考えると、複数の保険でお付き合いいただい
ている割合がもっと高くてもおかしくはないと考えている。「超保険」という仕組みを活かして、お客さま
とより深いお付き合いを行っていきたいと考えている。生命保険も損害保険もまとめて提案できる一体型の
仕組みは東京海上グループの強みと考える。
これは業務革新プロジェクトを数年かけてシステム基盤や社内ルールの統一を行ってきた結果であり、その
集大成としてお客さまに還元していきたい。今後、年間の販売目標は30万件。仕組みと利便性を理解して
もらうことが重要だと考えている。キャンペーン商品とは違うので無闇に販売する方針は打ち出していないが、
これまでの8年間で50万件の受注実績を2年で超えようとするものなので、お客さまの認知拡大をスピード
アップさせることが重要だと考えている。



以上の記事から、東京海上日動の力の入れ具合の「違い」が読み取れるのではないでしょうか。
今は大震災の影響により販売基調も一定トーンダウンしているのでしょうが、10年10月の販売実績は、
昨年比4倍以上のペースで伸びていた超保険の進撃が「本物」となれば、競合他社も足元をすくわれかね
ないのではないでしょうか。また、他損保をメインとしている保険代理店の経営にも影響が出てくるので
はないでしょうか。。。

そして、以下URLから「超保険」のプロモーション活動も確認してください。
興味深いものでありますが、また、お金のかけ方についても半端なく、「本気」が感じ取れますね。

あんしんセイメエの部屋
https://www.seemee.jp/top.html

東京海ジョーの窓
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/cm/cmjoe/index.html

東京海ジョーからの挨拶状
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/cm/cmjoe/index.html


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  今日のテーマは 東京海上のCM戦略  です
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東京海上日動のCM戦略についてです。


まず、「CM戦略」は広告戦略の中にある戦術です。
この広告戦略は「クリエイティブ戦略」と「メディア戦略」に分けられます。

クリエイティブ戦略は、「伝えるべきメッセージづくり」です。
企業がこれだけは伝えたいと考える製品やサービスの属性を選び出し、メッセージを明確に
することです。効果的なコミュニケーションを行うためには、少数の属性に絞った方がよい
といわれています。また、絞り込んだ製品やサービスの属性をそのままストレートに伝達する
だけでは、受け手に興味を持ってもらえないことが多いです。従って、受け手が興味を持つ
ような「伝わる」メッセージに翻訳する必要となります。

例えば、CMの場合、印象的な「メッセージ(キャッチコピー)」と周到な「場面設定」が
重要となります。


一方のメディア戦略は「伝える場所の確保」です。
メディア戦略では、ターゲットの属性、サイズ、エリアに合わせて、予算の枠内で最も効果的
な「メディア・ミックス」を探し当てることが重要となります。
テレビ、インターネット、新聞、雑誌、ラジオ、屋外広告など、それぞれのメディアには特性
がありますが、それを生かすような表現戦略を心がけなければなりません。

東京海上日動の場合、他の損害保険会社と比較して、このメディア戦略がとても上手い会社で
あると思いますし、これは金融業界の中でも、随一かもしれません。


過去〜現代における、東京海上日動および東京海上グループのCMをご覧下さい。
(損保業界では、損保ジャパンのCMも印象的ではありますが、東京海上日動は、キャラクター
 選び、キャッチコピーを駆使して、その時代、その商品特性にあった、的確なCMを作成
 していることが見て取れます。百聞は一見にしかずです。)

【東京海上日動(旧東京海上)のCM】

(オラウータン × 真面目)
 http://www.youtube.com/watch?v=vGa-nHy_cdM

(企業ブランド × 平田満)
 http://www.youtube.com/watch?v=CwYKVtOH_lM&NR=1

(事故 × 木村拓也)
 http://www.youtube.com/watch?v=g_ds8xhATGk

(鼻 × 草薙剛)
 http://www.youtube.com/watch?v=uKZtd1t3ax8

(赤ちゃん × 保険代理店)
 http://www.youtube.com/watch?v=XrZtdDMAH6g

(超保険 × プロモーション)
 http://www.youtube.com/watch?v=Lhz2GQEAHNA

(超保険 × ブランド戦略)
 http://www.youtube.com/watch?v=2pRMTZS9-WA

(企業ブランド × マラソンランナー)
 http://www.youtube.com/watch?v=YmEmOsI6X44


【東京海上グループCM】
 
(あんしん生命)
 http://www.youtube.com/watch?v=GR0P69ySqHY
 http://www.youtube.com/watch?v=pwM1Dgoztzo

(イーデザイン)
 http://www.youtube.com/watch?v=dfDo5wn1p_U&playnext=1&list=PL10D39CA43761B151


【番外編 台湾の東京海上のCM】
 http://www.youtube.com/watch?v=RRYqi9pjDwg 
 http://www.youtube.com/watch?v=0aWxDZJCFV0&feature=related



話しは変わりますが、MBAのマーケティングの授業で、「AIDMA(アイドマ)」という
原則を学びます。これは消費者が商品に気づき購入にいたるまでの過程を分析した法則です。
(5つの言葉の頭文字をとったものです)

●Aは、 ATTENTION (注目を引く)
●Iは、 INTEREST (興味を抱かせる)
●Dは、 DESIRE (買いたいと思わせる)
●Mは、 MEMORY (記憶させる)
●Aは、 ACTION (買わせる)

最初のAがなければ、最後のAはありません。それぞれの段階をいかに増やし、最後のAへ
持ち込むかが問われるわけです。保険商品に違いがなくても、ネーミングや採用キャラクター
一つで売れたり、売れなかったりすることがあります。
(アフラックのがん保険はイメージ戦略が奏功した代表例でしょうか)

マーケティングの大家であるコトラー氏は、「広告・マーケティングの原点はネーミングにある」
と自著書で述べています。上記AIDMAの実効をあげるためキャッチやCM、キャラクター、
ポスター、イベント、パンフレット、など、自社の保険商品を選択させる、買わせる
(ACTION)に向け仕掛けていくには、ネーミング戦略も重要です。

「TAP」、「トータルアシスト」、「超保険」 など、様々な商品ネームを作り上げてきた
東京海上日動ですが、これは、上記のAIDMAを意識して、プロモーション戦略を実施してきた
ように思えます。


ただ、東京海上グループのCMは「ストーリー性」があるでしょうか。
自動車や住宅などのCMはストーリー性がありますね、その自動車、家に住むとどのような暮らし
をすることができるのか、イメージしやすいです。

一般的に、CMにおけるストーリー性の効果が高い業種は、「取引価格が大きい業種」だと
いわれています。損害保険や生命保険も取引価格(保険料)が高額ですので、ストーリー性を
意識したCM作りは肝心です。

取引価格が大きい商品は、顧客がじっくりと情報を収集する傾向が強く、こちらが設定した
ストーリーをじっくりと見てくれる可能性が高いからだと分析されています。一方、購入価格が
安い商品は、情報量が少なくても購買行動を行うため、せっかくストーリーを作ってもそれが
伝わらないケースが多いといわれています。

購入価格が小さい商品は、消費者の検討時間・情報収集時間が短いため、瞬間的に伝わるような
ストーリーを準備する必要があり、ストーリー自体がシンプルにならざるを得ないため、
今の消費者の問題認識を大きく拡大させることは難しく、ストーリー設計が商品の売れ行きを
大きく左右するケースは少ないのでしょう。
(保険料単価の低い傷害保険がCM化されないのは、これが理由でしょうか)
そのため、このような商品の場合は、購入時点ではなく、認知・記憶段階を効果的に行うために
ストーリーを使う方が効果的かもしれません。

損害保険会社のCMを見る時は、このストーリー性を意識してみるのが面白いかもしれません。

また、このストーリー性を踏まえて、上記URLのCMをもう一度見直すと、各CMの甲乙が
良くわかると思います。


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  今日のテーマは 東京海上の販売チャネル戦略  です
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東京海上日動の販売チャネル戦略についてです。

まず、東京海上日動社のチャネル戦略に触れる前に、マーケティングにおける「チャネル戦略」
について(概略ですが)解説します。  
 
チャネル戦略とは、一般的には「商品販売のために、どのような流通経路を選択するのか」
という戦術のことを指します。
また、チャネルは、標的市場に到達するために以下の3種類に分けられます。

1.コミュニケーション・チャネル
2.流通チャネル
3.販売チャネル

コミュニケーション・チャネルは、ターゲット顧客にメッセージを送ったり、契約者から
メッセージ(意見・苦情など)を受け取るためのチャネルです。新聞、雑誌、テレビ、ラジオ、
手紙、電話、屋外広告、チラシ、インターネットなどがこれに相当します。

流通チャネルは、消費者に商品のパンフレットやサービス(補償など)を見せたり、伝えたり、
届けたりするチャネルです。保険会社のHP(Web)などが該当します。

販売チャネルは、消費者に保険商品の販売を行なうチャネルです。保険代理店のほかに、
インターネットを通じた保険販売も含まれます。

(マーケティング戦略を企画・立案するマーケターにとっては、コミュニケーション、流通、
 販売の3つのチャネルをどう組み合わせるかが課題となります。MBAではこのような
 ことを総合的に学びます)


なお、保険会社における販売チャネルをより細かく分けると、以下3つになります。

1.取扱い業者を制限せずに多くの業者に自社商品を扱ってもらう「開放的チャネル戦略」
2.メーカーの系列店や選定した店舗のみ自社商品を扱うことのできる「排他的(専属的)
  チャネル戦略」
3.上記の中間ともいえる「選択的チャネル戦略」

上記3点にはそれぞれメリット・デメリットがあり、他社商品との競合に向く商品と、
そうでないものがあるため、商品にあったチャネルを選択する必要があるといわれています。
通常、損害保険会社には、販売チャネル別の戦略を企画・立案する以下の部署が存在します。

●専門チャネル=保険以外の他業種チャネル
 ・ディーラー推進部
 ・金融推進部
 ・整備工場推進部
 ・企業推進部
 ・旅行営業推進部    など

●プロチャネル=保険メイン型チャネル
 ・専業代理店推進部
   

東京海上日動社の場合、上記組織は以下の部署名となっていると思われます。
(2010年度ディスロージャー資料から推測)

 ・営業開発部
 ・企業営業開発部
 ・金融営業推進部
 ・自動車営業開発部
 ・旅行業営業部


これらの部署で企画・立案するチャネル別の戦略を、(国内事業を取り纏める)営業企画部が
集約、「国内営業戦略」を策定したうえで、最終的には、経営企画部が策定する経営理念等
との平仄(ひょうそく)をあわせ、確定させるのでしょう。

なお、チャネル別の戦略を検討するにあったては、マクロ・ミクロ環境を分析する必要があります。
周知の事実ではありますが、少子化・高齢化の進行や、常態化した経済の低成長といった環境変化
により、国内の保険マーケットは縮小の方向にあります。こうした中、損害保険業界では事業収益
の確保に向けて3メガ体制が誕生し、また海外戦略の強化を図る一方で、国内市場においては組織
・チャネルの効率化に向けた舵取りを行っています。また、1億総インターネット時代に突入し、
販売面での徹底した顧客囲い込みを図りながら、携帯電話などを活用した新規顧客獲得に向けた
チャネル多様化も視野に入れる必要があります。

こうした変化の波は、これまでの保険販売の在り方を大きく変えつつあります。
損害保険の専業代理店は組織大型化による効率化と販売の質的向上(システム対応や生保販売も含めた
総合的な提案力)がより一層求められるようになりました。また、台頭してきた様々なニューチャネル
に視点を移すと、銀行窓販は生保会社の業績を左右するまでに拡大しました。保険の来店型店舗も
全国各地に急拡大しています。さらには、ネットを専門としたネット代理店も新たなビジネスモデル
として注目を集めています。


このように損害保険業界を取り巻く環境が目まぐるしく変わっていく中で、東京海上日動の財産である
販売チャネルは今後どのような展開を図っていくのでしょうか。各チャネルで東京海上日動の強み・
弱み・課題・展望などを考えてみます。


●自動車販売店(ディーラー)

 東京海上日動はトヨタとの関係が強いです。
 また、日産、ホンダ、マツダ、ダイハツなどとも関係を構築しています。
 全国どこの自動車販売店にいっても東京海上日動の自動車保険を購入することができます。
 幅広い自動車販売店との結びつきは、東京海上日動社のブランド力(顧客訴求力)の賜物なので
 しょうが、自動車販売店の収益力が低下している昨今では、東京海上日動社のブランド力だけで、
 販売店との関係を構築することは不可能でしょう。
 自動車販売店の収益を向上させる提案力や営業マンへのきめ細かい対応力・機動的な対応力が
 焦点になるのではないでしょうか。組織改変を実施し、人員のスリム化を実施していることの反動
 として、自動車販売店の「離反」が始まるかもしれません。


●銀行・信金

 三菱グループの中核である「三菱UFJ銀行」「三菱UFJ信託」の顧客基盤に対して、如何に
 効果的に自社商品を供給していくのか。銀行は銀行窓販にかかる法律による厳しい販売規制の下、
 保険商品を販売しないといけません。そのため、三菱グループの保険を優先的に販売することが
 できません。銀行員は、複数の商品を提案し、顧客ニーズに合致した商品を販売しなくてはいけ
 ませんので、「補償の充実」は大前提として、他社比低廉な保険料を提示できるか否かが銀行に
 おける成否のカギとなるのではないでしょうか。
 また、三菱UFJ銀行は、UFJ(元三和銀行、東海銀行)の血も流れていますので、日本興亜
 との競争も看過できません。ブランド力では勝てるとしても、日本興亜の「銀行に強い商品性」に
 勝てる商品の開発が不可欠です。

 信金チャネルは地域に根ざした金融機関だけに、財閥などによるシガラミはなく、より良い商品を
 供給する保険会社の商品を強く推奨していくものと思われます。また、フットワークの軽い営業社員
 がいる保険会社との関係強化を志向するのではないでしょうか。上記の通り、組織改変による効率性
 を求めることの犠牲として、人間関係を重視する販売チャネルとの関係の「希薄化」は容易に想像
 できます。


●生保

 損保ジャパンと第一生命、三井住友海上と住友生命・三井生命の関係のように、大手生保の顧客基盤
 を活用した営業戦略を模索する必要があります。先般リリースされた「明治安田生命との戦略的提携」
 が生保の顧客マーケットでの浮沈を左右するものと思われますが、明治安田生命との関係強化がどの
 程度行なわれるのか不明です。明治安田生命は日本興亜と提携し、そんぽ24や日本興亜の自動車保険
 を主力商品としてきました。日本興亜グループとの関係を断ち切れるのか、そのために、明治安田と
 東京海上日動の双方に合理的で、効果的な戦術が企画できるのか、今後の展開に注目です。

 (明治安田生命との提携に関するニュース)
 http://www.sankeibiz.jp/business/news/100925/bse1009250501005-n1.htm

 
●企業
 
 三菱グループをはじめとする大企業群、東京海上日動社が株式を保有する大・中堅企業群、そして、
 ブランド力を訴求し開拓に成功した中小企業群の取引シェアを維持・高めるために何をすればいいのか。
 昨今、財務の健全性確保のために、政策株式の売却(株式持合いの解消)が加速しています。他の
 ライバルも同様に、政策株式の売却を進めていますが、株の含み益が他社比で多いだけに、売却する
 株式数・金額も多額になります。(売却後の)当該企業との関係性の維持・強化を図るためには
 どうすればいいのでしょうか。関係の薄かった富士火災などのダークホース的損保会社の攻勢は激しい
 ものとなるでしょう。また、他の2メガも間隙を縫う形で、取引シェアのアップに向けた活動を活発に
 行なうことでしょう。
 なお、企業の設備投資は海外に向けられています。今後も新興国を中心とした海外への投資傾向は続く
 中で、海外における日系企業の保険ニーズをキャッチするための仕組みづくり(海外現地法人の設立、
 海外損保との提携、再保険での引受など)がより一層重要になることは間違いなしです。

 (東京海上日動の政策株式売却に関する記事)
 http://blog.songai-hoken.info/archives/51624251.html


●旅行代理店

 人工衛星保険や航空保険などにおけるリーディングカンパニーだけに、引き続き、JAXA(宇宙航空
 研究開発機構)、JAL、ANAとの関係維持・強化が旅行マーケットの肝なのでしょうか。
 また、旅行代理店のJTB、近ツーなど大手旅行代理店との関係をどうしていくのか、海外旅行保険は
 損害率も低いので安定した収益が望めますが、AIU、エース損保という外資系損保もこのマーケット
 には各種提案を持ち込み、旨みのある海外旅行保険マーケットでの存在感を強めているのも事実です。
 既存マーケットを守りながらも、旅行代理店との付き合いで生じる各種のコスト(費用)を如何に
 マネジメントするかがカギなのではないでしょうか。また、海外旅行保険は、携帯電話やインター
 ネット販売が主流となっていることを踏まえ、旅行代理店とは一線を画し、専業代理店を通じた
 インターネット販売にシフトすることも検討の余地があるのではないでしょうか。

 (JALへの出資支援に関するニュース)
 http://flyteam.jp/news/article/1131


●自動車整備工場

 整備工場は、個人事業から法人まで保険代理店としての規模は様々ですが、町の整備工場は(地域差は
 ありますが)東京海上日動の看板を吊っている整備工場が多いというのが実感です。そして、その
 整備工場(保険代理店)に共通しているのが、「ロータスクラブ」の会員であるということです。
 
 (ロータスクラブのHP)
 http://www.lotas.co.jp/what/what.html
 
 ロータスクラブは、自動車整備業者により、昭和50年1月23日に設立された全国組織です。その組織を
 支援する会社の一つが東京海上日動です。当該クラブは北は北海道から南は沖縄県まで、全国1600社の
 サービスネットワークを展開しているそうです。東京海上日動は、組織に属さない自動車整備工場は
 もとより、全国組織も対象とした保険販売支援を行なう必要があります。
 ただし、当該チャネルは取り扱う保険種類は自動車保険と自賠責保険が主であるため、1代理店あたり
 の扱い保険料は少ないのが特徴であり、また、主たる事業は自動車整備関連となるため、保険代理業は
 片手間なのが現状です。契約者への説明責任の履行も視野に入れると、専業代理店とのタイアップや
 コールセンターを活用した(自動車保険の)継続活動にシフトさせることも検討していると考えられます。 
 整備工場の保険代理店にとっては、生き残りをかけて、既存の販売体制から脱皮する時期であり、他方
 専業代理店にとってはビジネスチャンスの到来となっているのではないでしょうか。


●専業代理店(プロ代理店)

 東京海上日動の130年以上の歴史を下支えしてきたのが専業代理店でしょう。
 これは、リテール(個人マーケット)を主たる戦場としている損害保険会社は全て同様と思います。
 その専業代理店にとっては、上記販売チャネルとの競争が激化しているのが現状です。

(一部の専業代理店は、日本保険代理店業協会という全国組織をベースに、保険会社(の政策)に対して、
 一矢報いるべく、各種提言をしています。銀行窓販解禁、郵政民営化などにおける保険販売に対しても、
 専業代理店の立場から公平・公正な競争を官民に対して進言しています)
  
 東京海上日動は、財閥系、国内トップの損保会社である知名度、財務の健全性などから、幅広い販売
 チャネルと取引をしなくてはならず、必ずしも、専業代理店贔屓の戦略が打てないのも事実として
 あると思います。ライバル損保も統合などにより規模を拡大し、戦略的に国内マーケットに攻勢を
 かけている中、既存マーケットを守る立場にある東京海上日動は全方位外交を強いられているため、
 専業代理店の期待を裏切る局面もあるでしょう。(イーデザイン損保の設立はその一例でしょうか)
 また、東京海上日動パートナーズの設置、TQ制度を軸とした地域戦略も重要となります。
 全国津々浦々張り巡らされた支店・支社の統廃合と関係してきますが、自ら出資し、社員を出向して
 いるパートナーズの戦略的活用や、地域の基軸として営業戦略の要となるTQ認定を受けた大型代理店
 の輩出など、東京海上日動の個人マーケット市場の浮沈を占う専業代理店チャネルの戦略策定は、他社
 との競争においても重要な位置付けになると考えられます。
 
 (東京海上日動パートナーズに関する書き込み)
 http://logsoku.com/thread/society6.2ch.net/hoken/1235657326/


以上、東京海上日動の販売チャネルの動向に対する考察をお伝えしました。
米国の損保市場では、保険会社間の競争、チャネル間の熾烈な闘いが繰り広げられる中、保険会社の
チャネル戦略およびチャネル内部の双方において変化が生じているそうです。具体的には、独立代理店
のM&A が続いており、保険販売事業の強化を狙う銀行等が主要な買い手となっているとのこと。

また、かつて専属代理店のみを通じて販売していた個人分野の大手社の中にも、M&A を通じた独立代理店
チャネルの追加やダイレクト・チャネルの立ち上げによって、より多様な顧客の獲得を目指す戦略
(マルチチャネル戦略)をとる保険会社が現れています。

その背景には、
1.代理店主の高齢化
2.家族以外への承継も視野に入れた永続化計画の不在
3.付加価値サービスの提供に必要なコスト負担の重さ
4.規模の利益の存在
5.保険会社が設定する最低保険料および報奨金獲得基準の引き上げ などが挙げられるそうです。

代理店M&A の買い手は、独立代理店、銀行・貯蓄金融機関、保険関連のサービス会社等となっているとの
ことですが、米国と日本とではマーケット事情が異なるにせよ、販売チャネル間の競争の質が、米国型に
なる日が来るのでしょう。将来予測もしたうえで、販売チャネル戦略を考える日が来ています。
東京海上日動社の今後の動向に注目していきたいです。



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  今日のテーマは 東京海上の2011年度事業計画 です
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東京海上の2011年度事業計画についてです。

東京海上HDの2011年度事業計画が発表されました。
http://ir.tokiomarinehd.com/ja/IRPresentation/2011/IndexContent/01/IndexContent/IndexLink/pdf1/Tokio%20Marine%20Group%20FY2010%20Business%20Plan.pdf

2010年度実績は、国内損害保険事業で東日本大震災が発生したことや、海外保険事業で
ニュージーランド地震が発生したことなどにより、グループ合計で720億円でした。

他方、2011年度は、グループ合計で1,280億円の修正利益を目指しています。
国内損害保険事業、国内生命保険事業、海外保険事業は、平年並みの損害発生を見込み、
金融市場が2010年度末の状態であることを前提として以下利益を目標としています。

国内損害保険事業 350億円
国内生命保険事業 380億円
海外保険事業   520億円 
金融・一般事業  30億円

詳細はこちらでご確認ください。
http://ir.tokiomarinehd.com/ja/NewsRelease/NewsRelease990332436784470220.html


収益計画を見ての所感は・・・

○主力事業である東京海上日動社の賞味保険料収入は前年比ほぼ横ばい
  (逆に、日新火災が増収している)

○海外事業は、生保事業を除き、大幅な増収はしていない。
  (生保事業は350億円も増収していますが、新規のM&Aでもあるのでしょうか)


東京海上日動社は、11年度から明治安田生命との提携が始まります。
今まで明治安田生命は日本興亜損保の商品を扱っていましたが、これが東京海上日動
に切り替わるというもの。また、11年7月→12年1月に延期となりましたが、
自動車保険の料率改定もあります。そして、超保険の推進(計画では約40億円増収)
もあります。また自動車生産の後退により自動車保険の減収が一定発生すると思いますが、
復興需要もあります。

これら好材料があるにもかかわらず、東京海上日動は3億円の増収しか見込んでいない
というのは、相当保守的に計画を策定しているか、または、これらの増収を打ち消してしまう
減収要素を抱えているか、のどちらかでしょうか。

事業計画では、種目別に以下の大まかなコメントがありますが、建前的なものでしょうか・・・。


火災:抜本超保険の契約増加による増収を見込む一方、家計地震における民間の保有責任額
   引き下げに伴う減収によりほぼ横ばいを見込む

海上:東日本大震災の影響による物流環境の悪化等を見込むことにより▲1.3%減収

傷害:長期第三分野の初満期到来により発生する無事故戻しの影響等を見込み▲2.2%減収

自動車:東日本大震災の影響等により▲0.5%減収

その他:前期における一時的な契約の反動減を主因として▲1.3%の減収

(これ以上言及すると、憶測・推測が、うわさとなり、風評を生みますので、これくらいに)


東京海上日動は、主力販売チャネルにおける超保険化と成長戦略に関して以下の実行策を
標榜しています。

1.商品優位性を活用した新規契約の拡大
2.超保険移行による契約維持率向上
3.コンサルティング進展による補償拡充
4.超保険・TNet等を活用した販売基盤新設の推進

そして、収益力強化の観点から2009年度、2010年度に0に実施した商品・料率改定
効果が継続的に発現することを見据え、約140億円の収益改善効果を見込んでいます。
ほかにも、震災対応関連コストや業務革新プロジェクト以外のITコスト増加による物件費率の上昇を
見込む一方で、人件費率および手数料率の低下により約40億円のコスト削減も視野に
入れています。

多角的に、ローカル、グローバルに戦術を講じ、他の2メガ損保の追撃を許さない、圧倒的な
事業計画にて、世界を代表する企業体となることができるのでしょうか。
今後の活躍が楽しみです。


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  今日のテーマは 東京海上日動の「企業CM『人を思う』シリーズです
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東京海上日動の「企業CM『人を思う』シリーズについてです。


東京海上日動の「企業CM『人を思う』シリーズの第2弾として、
「思う:チーム・エキスパート」篇を放映開始しました。

このCMは、契約者のドライブのそばにいつも寄り添い、万が一の事故の際、
「チーム・エキスパートの解決力」をもって事故対応にあたることと、同社の
「人を思う」姿勢を伝えることに主眼を置いた内容になっています。


具体的には、毎朝、自宅から15 キロ離れた高校まで、娘を車で送って行く父親
の心情を表現しています。

父親が話しかけても、思春期の娘の返事は素っ気無く、静かで単調なドライブ
が毎日続き、やがて季節は流れて3 月になり、娘の卒業式の日を迎えます。

父と娘のかけがえのない3 年間のストーリーを通して、万が一の事故の際、
「チーム・エキスパートの解決力」をもって事故対応にあることをメッセージ
として伝えています。


※エキスパートチームとは、全国の損害サービススタッフ・保険代理店を中心
 として、損害調査員(アジャスター)や顧問弁護士・全国各地の顧問医など
 の各分野のエキスパートを束ねたチームと定義しています。


動画はこちらをご覧ください。
(少しグッときます)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/cm/cm12/cm12_tv60.html


この「人を思う」シリーズは、同社の契約者対応・商品開発・事故対応サービス・
CSR 活動等の事業活動において共通する「人を思う」姿勢をさまざまな角度から
伝えるシリーズだと説明されています。
※ちなみに、第1 弾は「思う:ジュニアスイマー」篇です。



この東海日動社の企業CMは経営学的にいうと、「コーポレートコミュニケーション」
と呼ばれています。


つまり、企業が社会との相互コミュニケーションを成立させるものとして、結果として
「良い評価」「良いイメージ」が培われることを目的とした活動のことです。


具体的には、そもそも保険会社は「保険を売る会社」である前に「社会の公器である企業」
という自覚を持たなければなりませんが、コーポレートコミュニケーション活動を実践
するということは、社会との相互コミュニケーションの成立の助力もありますが、直接的
には、商品や事業に対応する取引において、良い評価、良いイメージが持たれるように
することが主たる目的になっています。

この活動には、

●企業理念の伝達から日々の顧客の応対
●発信した情報がどのように受け止められ、どのように企業評価が変化しているのかの確認

のふたつが含まれています。


具体的な活動ベースに落とし込んでみると・・・


1.顧客との取引以外でのコミュニケーション機会を持つ

2.顧客の活動の補助を行う

3.顧客に利益をもたらす仕組みを作る

4.顧客が必要とする情報を継続的に提供する


といった活動が考えられます。


これらは、企業理念や方向性、技術の先端性や顧客に対する意識などを伝達し、事実の
正確な認識と理解を生み出します。


これらの活動を通じた顧客との相互理解は、顧客のニーズが今まで以上に保険商品開発
やリスクコンサルティング等の提案力に反映させることが可能です。

また、何よりもより企業ブランドの醸成のための大きな手掛かりとなるとも考えられます。


ブランドは、顧客に対して一定の価値を提供していること示すもので、顧客にとっては
信頼の証となるものです。ブランドは育てるのが難しい一方で、一度育つと貴重な経営
資源となります。


ブランドのいくつかの種類がありますが、典型的なものとしては・・・


「コーポレートブランド」は、会社名そのもののブランドです。
例えば、トヨタやリッツカールトンなどは会社名そのものがブランドとして認知されています。


「商品ブランド」は商品に付与されているブランドです。
例えば、ウィンドウズやウォークマンなどが挙げられます。


また、ブランドには提供する保険会社側と提供された契約者側の双方にもたらす機能が
あります。


●保険会社(提供する側)の機能
 ・ロイヤリティーの醸成機能(○○だから買う)
 ・保険料の妥当性を示す機能(○○だから値段が高い)
 ・競合に対する参入障壁を築ける機能(○○ブランドには簡単には勝てない)


●契約者(提供される側)の機能
 ・自己表現の手段となる機能(○○社の保険商品に加入している)
 ・品質保証の機能(○○社の保険だから安心、何かあったら○○社は誠実な対応を
  してくれるという安心をもたらす)



保険会社は、単なる保険商品やサービス機能の説明だけでなく、その保険を買ったり、
サービスを受けたりすることで、ライフスタイルがどのように豊かになるのかという
ことにまで踏み込んだメッセージを送ることで、ブランドが浸透していくようになります。


つまり、保険に加入することの対価である「安心」をどのようにアピールするかが重要
なのではないでしょうか。




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  今日のテーマは 東京海上のグローバル・リクルートサイト です
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東京海上のグローバル・リクルートサイトについてです。

東京海上ホールディングスはGRSは、グループベースでの採用機能向上を目的とした
グローバル・リクルートサイト(以下「GRS」)を開設しました。

海外拠点におけるローカル社員の採用強化を目的とした東京海上グループの採用情報
ポータルサイトということです。各海外拠点では従来から独自の採用活動を行って
いたようですが、GRS上で東京海上グループの採用関連情報を公開することで、企業
ブランドの認知向上を図り、より多くの応募者を確保し、グローバル人材の採用活動
を強化していくことが狙いのようです。

GRSで展開したコンテンツは、以下の3つです。

1.Tokio Marine Group (東京海上グループ概要)
2.HR Initiatives (人事・採用方針)
3.Global Opportunity (海外グループ会社(31社)の採用情報サイトへのリンク)

今後、部門・職種・社員の紹介、研修体系、地域毎の応募システム等のコンテンツを
展開していくそうです。とても楽しみです。

当のサイトは以下です。

http://www.tokiomarinehd.com/en/careers/index.html


すべて英語なので、読み込むには少し時間がかかりますが、日本の保険会社が海外に
向けて英語で情報を発信しているのは東京海上ぐらいではないでしょうか。
先般、日立グループも人事異動をグローバルベースで行うことをニュースリリースして
いましたが、グローバル企業になるためには、名実ともに、特に、人材の活用をグローバル
ベースで行う必要があります。

同サイトに掲載されている人材採用戦略を転載します。

We believe that our people are the most important contributor to our company's success.

We aim to attract and retain the best talent in every aspect of our business.

We value diversity and inclusion as we strive for global excellence, and we work hard

to create a business environment where our people can achieve their full potential.

We have a transparent relationship with our people. For those who have both a passion

and a challenging spirit, we encourage career development and personal growth.


意訳すると、こんな感じでしょうか。

「人材が会社の成功にとってもっとも大切なもの。
 東京海上グループは、すべてのビジネスシーンにおいて、最大の能力を引き出す
 ことに価値観をおいている。
 
 世界で優れた企業として認められるために、社員一人ひとりの能力の最大化を
 図るための仕事環境を作り出すために、ダイバシティー(価値観の多様性)に
 価値を見出しています。

 東京海上グループは、社員の情熱と能力を持ち合わせる社員のために、キャリア
 デザインを支援し、透明性のある関係構築に努めています。」


今後、日本の企業がより一層グローバル化していくにつれて、「グローバル人材」の育成
が必須となります。俗にいう「グローバル人材」の定義とはそもそも何でしょうか。

「グローバルに活躍できるか否か」が日本人・外国人を問わずに二極化しつつあるのが現状
ですが、「グローバル人材」の定義、そして対象とは何でしょうか。

「グローバル人材」「グローバル化に対応できる人」とよく耳にしますが、実は多くの企業が
「グローバル人材」をそれぞれ異なった意味でとらえているような気がします。そのため、
まずは自社にとって「グローバル人材」がどこに位置するか、きちんと把握しておく必要が
あります。

一説によると、「グローバル人材」の対象としては、以下の6種類に分類できるそうです。

1.日本人社員のグローバル化
2.外国人留学生などの海外人材
3.受け入れ出向社員(インパトリエット、逆出向)
4.海外赴任者(エクスパトリエット)
5.現地社員
6.現地社員(第三国で活用)

このように、企業によってそれぞれ異なる「グローバル人材」の定義であすが、文部科学省と
経済産業省が共同で事務局を務める「産学人材育成パートナーシップ グローバル人材育成委員会」
の報告書では、以下のように定義されていました。

「グローバル化が進展している世界の中で、主体的に物事を考え、
 多様なバックグラウンドをもつ同僚、取引先、顧客等に自分の考えを
 分かりやすく伝え、文化的・歴史的なバックグラウンドに由来する
 価値観や特性の差異を乗り越えて、相手の立場に立って互いを理解し、
 更にはそうした差異からそれぞれの強みを引き出して活用し、相乗効果
 を生み出して、新しい価値を生み出すことができる人材」


やや冗長な向きもありますが、グローバル人材に対する必要要件を網羅的に記述すると、
こうなるのでしょう。


言葉の定義も重要です。他社がやっていないことをやることも大切です。今後の戦略を下支え
する社員の育成も重要です。目的と手段を明確に分け、手段が目的化しないよう、目指すべき
グローバル企業像に向かって、世界を代表する企業体になってもらいたいものです。
今後の東京海上HDの動向に期待しています。



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  今日のテーマは 東京海上日動の不祥事件 です
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東京海上日動の不祥事件についてです。

東京海上日動は、ここ最近立て続けに不祥事件を起こしています。
一部の事案を踏まえて、正確に言うと、代理店による不祥事件が発生して
います。


代理店店主の保険料領収証不正使用による金銭受領(11年5月)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/j0201/pdf/110518.pdf

お客様情報の紛失(11年5月)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/j0201/pdf/110502.pdf

お客様情報の紛失(11年3月)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/j0201/pdf/110307.pdf

代理店店主による金銭詐取事件について(10年4月)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/j0201/pdf/100419.pdf

お客様情報が保存された代理店のパソコン等の盗難(09年7月)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/j0201/pdf/090731.pdf

お客様情報の廃棄(09年4月)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/j0201/pdf/090416.pdf

お客様情報の紛失(09年2月)
http://www.tokiomarine-nichido.co.jp/j0201/pdf/090224.pdf

このように、ニュースリリースし、マスコミに取り上げられるのは、ごく一部
なのでしょう。水面下には、さまざまな事件が隠れているのではないでしょうか。
では、なぜこのように不祥事件が連続的に発生するのでしょうか。
大事に至っていないまでも、一時が万事です。


福島第1原発の「事故調査・検証委員会」委員長にに任命され、『失敗学のすすめ』
の著者でもある畑村洋太郎氏が東京海上日動のアドバイザリーとなった場合、どの
ような見解を示すでしょうか。

同氏は、「現地・現物・現人」が口癖で、事故現場に行き、現物を見て、現地の人に
話を聞くことをモットーにしているそうです。JR福知山線事故や六本木ヒルズの
回転ドア事故では現地に飛んで行って調査をしたというのは有名な話。
福知山線事故ではJR西日本安全有識者会議委員を務め、ヒルズの事故では個人的に
『ドアプロジェクト』という組織を発足させていました。

このような活動の原点にあるのが、起こってしまった失敗に対し、責任追及のみに
終始せず、(物理的・個人的な)直接原因と(背景的・組織的な)根幹原因を究明
し、失敗に学び、同じ愚を繰り返さないようにするにはどうすればいいかを考え、
さらに、こうして得られた知識を社会に広め、ほかでも似たような失敗を起こさない
ように検討することの重要性を認識していることなのではないでしょうか。

失敗学は次の三点が肝だそうです。

 1.原因究明 (CA:Cause Analysis)
 2.失敗防止 (FP:Failure Prevention)
 3.知識配布 (KD:Knowledge Distribution)


また、「失敗」の種類は大きく3つに分けられるそうです。

 1.織り込み済みの失敗
   ⇒ある程度の損害やデメリットは承知の上での失敗

 2.結果としての失敗
   ⇒果敢なトライアルの結果としての失敗

 3.回避可能であった失敗
   ⇒ヒューマンエラーでの失敗。

東京海上日動(代理店)が起こした不祥事件は、上記3に当てはまりますね。
ヒューマンエラーの原因を追究せず、場当たり的な善後策に終始している限りに
おいては、この、不祥事発生のサイクルを断ち切ることは出来ないのではないで
しょうか。


失敗額の中で謳われている法則「1:29:300の法則」は、米国のハインリッヒ氏が
労働災害の発生確率を分析したもので、保険会社の経営に役立てられているものです。

1件の重大災害の裏には、29件のかすり傷程度の軽災害があり、その裏にはケガはない
がひやっとした300件の体験があるというものです。同じように、損害保険会社の事業
経営における失敗発生率に置き換えた場合、

例えば1件の大失敗の裏には29件の顧客から寄せられたクレーム、苦情で明らかになった
失敗があります。さらにその裏には、300件の社員が「しまった」と思っているが外部の
苦情がないため見逃しているケース、つまり認識された潜在的失敗が必ず存在するといえ
るのではないでしょうか。

上記7つの大きな失敗の裏には、196件の顧客のクレーム、そして、2100件の社員・代理店
の「しまった」が存在するのではないでしょうか。業界を先導してきた東京海上日動には
「企業品質」を真に追求してもらいたいものです。


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