地方銀行の戦略から学ぶ

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損害保険会社の営業社員も保険代理店も地域経済の潤滑油である「資金」の
融通を利かせている地方銀行の戦略には関心を持つと良いかもしれません。

たとえば、金融庁の金融審議会では「我が国金融業の中長期的な在り方に
関するワーキング・グループ」が開催されています。

ここでは、様々な金融機関の中長期的な戦略や経営の座標軸のおき方など
について議論されています。

その中でも、たとえば鹿児島銀行は、地域経済における金融機能の向上に
むけて、鹿児島県の経済事情をかんがみて、農業事業への融資を推進して
います。

鹿児島銀行の地域経済における金融機能戦略に関する資料
鹿児島銀行の農業金融に関するＨＰ


ここから何を読み取るのか。

これは鹿児島マーケットで保険販売をする一つの戦術として、たとえば、
利益を上げている、あげそうな農業法人に対して、経営者保険を提案する
という発想が出てくるかもしれません。

銀行が融資するということは、その産業や企業の未来があることを確信
しているからです。地方銀行は、地域経済活性のために独自のプロジェクト
や経済活性化策を講じています。

まずはそのプロジェクトや策を研究し、どの分野・産業に対してアプローチ
するか、また、どのような保険を提案するべきかを考えると保険営業の幅も
広がるのではないでしょうか。


銀行窓販も解禁され、銀行本体と銀行系保険代理店が協同で、何の柵
（しがらみ）もなく、顧客企業に保険営業ができる時代が到来する前に、
自身（保険代理店）ならではなの営業戦略を確固たる物にすべく、多角的
な観点から、地域経済や地域企業を研究・分析してみてはどうでしょうか。


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東京海上ＨＤの海外企業買収について

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米調査会社トムソン・ロイターが、昨年１年間の日本企業による海外企業の
買収が、件数、金額とも過去最高だったことを発表しました。

国内需要の低迷で海外に活路を求める動きが活発化するなか、１ドル＝７０円
台後半に定着した円高や世界的な株安で買収コストが低下していることも後押
ししているとのこと。

また、毎日新聞の記事によると、昨年の件数は前年比１９・４％増の６３４件で、
金額は８０・１％増の６９０億４４００万ドル。
金額はこれまで最高だった０８年の６７５億２６００万ドルを上回り、過去最高
を更新。円建てでは５兆５１１８億円で、過去最高の０８年（６兆９９３５億円）
に次ぐ規模とのことです。

同記事の中で保険会社は「内需型産業」とたとえられていましたが、保険会社の
買収意欲が取り上げられていました。

東京海上ホールディングスによるデルファイ・ファイナンシャル・グループの
買収（約２０００億円）。

三井住友海上火災保険によるインドネシア大手財閥傘下のシナールマス生命の
買収（約７００億円）。

日本生命保険によるインドの生保リライアンス・ライフへの出資（約４８０億円）


などがその代表とされていました。


海外企業の買収は、企業の海外事業戦略（方針）に則り行うことになりますが、
とはいうものの、買収（Ｍ＆Ａ）となれば、企業が有する資金力が最大のネック
になります。

たとえば、東京海上ＨＤによる「デルファイの買収」は、三井住友海上でも、
損保ジャパンでも資金力さえあればできることです。毎年100億円の純利益を
残す企業を買収することは、投資額如何ではあるものの、お買い得物件として
映るのではないでしょうか。

今回、東京海上ＨＤは、デルファイの過去1年間の平均株価に59％上乗せした
株価である「４４ドル」をベースに買収しました。プレミアムとして約6割も
上乗せしたわけです。

約2,000億円のうち、1,000億円以上が上乗せ価格です。
この「上乗せ」をする資金力の有無が、海外事業の加速度的な展開では、
肝になってくるのではないでしょうか。

また、この上乗せ価格は、買収後、毎年減価償却しますので、決算にも
影響があります。つまり、将来の決算でも黒字をしっかり確保できること
も確実ではない限り、大口案件の買収は難しいということです。


なお、この投資の成否は、買収企業が毎年想定した利益を稼げるか、に
かかっていますが、米国市場において、想定外の環境変化が起き、デル
ファイの支払保険金がかさみ、利益が縮小、または赤字に陥った場合、
短期的には、買収は失敗と評価されるかもしれません。大きい買い物には
それなりのリスクも伴います。

様々な意味で、東京海上ＨＤのフィラデルフィア、キルン、デルファイ
の相次ぐ買収は、注目されています。

ＭＳ＆ＡＤやＮＫＳＪの攻勢も期待したいですね。

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生損保会社の評定制度

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金融庁は2012年度中に、生命保険会社、損害保険会社の経営内容を格付けする
「評定制度」を導入するそうです。

各社への検査を基に販売やリスク管理、法令順守など８項目を４段階で評価し、
問題点を浮き彫りにするとともに、良い結果が出た項目は次回の検査から外す
など保険会社の負担を軽減することが狙いだといいます。

　評定制度は07年に銀行に導入済みで、資産査定やリスク管理体制をＡＢＣＤ
の４段階で評価し、自主的な経営改善につながることを検証できたことにより
保険会社にも導入するようです。


ところで、金融庁ＨＰを確認しましたが、本件については何の記載もありま
せんでした。日経新聞者に「素破抜かれた」のでしょうか。。。


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エース損保の「オーナーズ・セーフティ」

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エース損保が、賃貸住宅入居者の自殺・孤独死等により家主が被る家賃
収入減少等の損害を補償する「オーナーズ・セーフティ（家主費用・
利益保険）」の販売を開始しました。

2010年4月、専門業務事業者賠償責任保険「賃貸管理リスクガード」を
発売していたそうですが、この「賃貸管理リスクガード」は、入居者
の自殺、犯罪死、孤独死に際し、管理業者が家主に支払う見舞金費用
を補償するという、近年社会問題化する自殺、孤独死に対応する初の
保険商品だったそうです。

家主・管理業者各社からの強い要望にもとづき、家主に対し直接保険金
を支払う「オーナーズ・セーフティ」を開発するに至ったとのこと。

現代の社会問題に潜む賃貸管理業者や家主の不安を少しでも払拭する
ための損保商品です。

損害保険会社は、危険が発生する頻度、損害額の想定、そして、保険化
するノウハウを有しています。自動車保険や火災保険などの主力商品の
値上げだけで収益力を強化するのではなく、ニッチな保険販売を通じた
社会貢献やそれによるブランド醸成、そしてその結果による保険料収入
の拡大を目指す必要があるのでしょう。

外資系ならではの損保商品におけるニッチ戦略の今後の展開を期待した
いですね。また、日系損保はどのように応酬するのでしょうか。

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原発と損保

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時事通信に福島原発が外資系の保険会社と新たな契約を結び無保険状態を回避
できるとの記事は記憶に新しいと思います。

福島第1原発、無保険回避へ＝東電、外資系と最終調整＜時事通信 12月9日＞

　東京電力福島第1原発で今後の事故に備える損害賠償保険について、東京電力
が外資系の損害保険会社と新たに契約を結ぶ方向で最終的な調整に入ったことが
9日、明らかになった。これにより、同原発が無保険の違法状態に陥ることは
回避される見通し。
　関係者によると、スイスを拠点に国際展開するエース損害保険が最有力視
されているほか、別の1社も候補に上がっている。保険料などの条件がまとまれば、
東電は来週にも所管する文部科学省に報告する。



原子力損害賠償法（原賠法）と言う法律があり、電力会社など原子力事業者に
２種類の「保険」に加入するよう義務づけているという。

一つは、政府が事故を起こしたときに保証してくれる、原子力損害賠償補償契約。
災害が原因の事故の場合適用され、東京電力は政府から1200億円を受け取って
います。

もう一つは原子力損害賠償責任保険。
一般的なミスで起こる事故などを補償する損害保険が提供する保険契約です。

福島原発はもちろん加入しているそうですが、この保険が来年1月で期限切れと
なるそうです。

今後の事故処理を考えるとリスクが高すぎるとして、この保険を再契約しない
ことが11月に決定しています。

あの状態で今更更新は難しいのでしょうが、原賠法に保険に入っていない場合、
「原子炉の運転等をしてはいけない」と言う項目があります。

この「運転」の中に燃料棒の取り出しも含まれるそうです。

つまり、保険に加入していないと溶けているとはいえ燃料棒を取り出すことが
法律違反となり、作業が出来ないと言うことになるらしいのです。

このことが、記事に有る「無保険の違法状態に陥ること」。
エース損保が引き受けるそうですが、保険料が10倍になるそうです。

日経の記事では年間数億が5年間で200億とありました。
しかも事故があれば東電が更に200億払うとも。

保険料は電気料金に転嫁できるとのことなので、電気料金がますます上がる？
のでしょうか。

すでに事故補償のために来年秋に10％値上げを検討中との記事も出ていますが、
東電は、電気料金の値上げを検討する前に、もっと社内でコストカットを検討
すべきなのでしょう。

なお、原子力保険は国内損保で共同保険という形で引き受けていたものの、
今回は記事にあるようにエース損保が引き受けることを検討中です。

国や国民、そして電力供給の確保の点でとても重要な保険契約を、再保険を
駆使するのでしょうが、外資系損保が引き受けるのはなんとなくさびしい気
がします。

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楽天に学ぶ

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東京海上グループが、米国損保を買収しました。
他の２メガグループも虎視眈々と、海外事業の拡大に向け、買収物件を
探しているか、品定めしているのではないでしょうか。

海外事業の利益や収入保険料の割合が高まれば高まるほど、国内損保事業
に従事する（働く）社員は、国内の他事業か、海外事業に異動する機会が
増えることでしょう。

グローバル化という言葉が陳腐化してきていますが、このグローバル化を
聞き残るための本当に必要なスキルとキャリアの磨き方を理解することは
とても重要なことだと思います。

また、世界標準の「グローバル人材」らしい仕事の仕方を、今から練習し、
実践することが将来に向かっての準備になるのではないでしょうか。

グローバル化の足音が、日本企業や日本人の間ではっきり聞こえ始めたのは
「英語公用語化」という言葉が出始めたときですが、それを、最初に明確に
発表したのは楽天です。

楽天が、英語公用語化に踏み切ったのは、内外格差をなくし、日本国内でも、
海外でも、どこでも同じように仕事を進められるようにするためとのこと
ですが、楽天の英語公用語化は、かつて、いくつかの日本企業が試みたような
単なるスローガンではなく、本気の取り組みです。

英語化するのは、「文書」と「会話」。

文書は、会議資料、議事録、規程類、マニュアル、電子メール等が対象。
つまり、大事なこと、普段日本語でやっていることが、すべて英語に
しています。

また、すべての役員会議や経営会議、毎週の全体朝会を英語で実施し、
ＴＯＥＩＣスコアを昇格要件に導入し、英語化の進展度合いの見える化
なども実施しています。

ここで注目したいのは、シミュレーションという考え方です。
シミュレーションは「まね」を指しますが。楽天の場合、海外で仕事を
することの「まね」を日本国内でも行うという意味と捉えています。

楽天社内の人の話では、日本でも英語を使うことで、海外に出ても
それほど差を感じずに仕事ができるように、シミュレーションをして
いるそうです。

国内でやっていることが、そのまま海外でも通用するようにしている・・・
ここに、損害保険会社が目指すべきグローバル化のヒントがあるのでは
ないでしょうか。

海外駐在員の素養としては、語学やコミュニケーションスキル以外に、
ストレス耐性があります。

異文化（言葉の壁や宗教、食生活など）に慣れようとする気疲れが
ストレスとなり、精神疾患へとつながり、その結果、帰国・・・・
という、企業や個人双方にとって不幸が降りかかります。


これを回避するためには、「ストレス耐性」がある人を駐在員として
選ぶそうですが、実がはストレスとなる主因は、「日本語以外で仕事
をすること」なのではないでしょうか。

この仮説が正しいのであれば、多少なりとも、日本国内にいるときから
社内で英語を使った仕事をしていることが大切なのかもしれません。

会社全体で「英語公用語化」を推し進めようとした場合、英語を話せない
役員などの抵抗勢力により、社内での推進は難しいと思います。

そこで、個人レベル、課・チーム・グループレベルから英語を使う環境に
変えてみてはいかがでしょうか。

手段は多様にありますが、まずは第一歩を踏み出すことが大切だと
思います。


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損害保険会社の営業組織が不要となる時・・・

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高度に発達した資本主義のもと、世界中の先進国で、高学歴・高スキルの
人材がニートやワーキングプアになってしまう潮流が押し寄せている
・・・という内容の本を読みました。

それは、かつて高収入を得られた付加価値の高い職業が、もはや付加価値
のない職業へと変わりつつあることに起因している。

損保の営業は間接営業であり、付加価値を生んでいる営業スタイルでは
ありませんでしたが、金融業ということもあり、また、目に見えない商品
の開発・提供をする必要があるため、一定の学力が求められることから、
一定の学歴が要求されることから、やや敷居の高い業界とされてきました。


しかしながら、損保商品は、企業向けの一部の高度な補償を除いて、
オールリスク化が進み、また、約款などもわかりやすく改定されてきた
ことから、保険代理店はもとより、損保の営業社員の存在も不要になりつつ
あるのではないでしょうか。

損保のビジネスモデル上、「保険代理店」という存在はやはり重要でしょう。
通販損保などの直販モデルは、顧客グリップ力やマーケットの裾野を広げる
ことにやや限界がありますので、それらの限界・制約を補足するためにも
「保険代理店」は必要不可欠な存在なのだと考えます。

一方、損保の営業部署に所属する営業社員はどうでしょうか。

ＩＴが進化し、スマートフォンなども広く普及してくると、メッセンジャー
ボーイ（ガール）として、保険代理店に「情報を提供」することで存在意義
を確保することも難しくなります。

既存の損害保険会社も現存のビジネスモデルや営業組織を急激に改廃するのは
社員のモチベーションや企業文化を損なうことになりますので、難しいので
しょうが、「ゆったりとしたテンポで、営業組織を縮小する方向に向いて
いくのではないか」という仮説は成り立つのではないでしょうか。

「間接営業」はスキルではありません。

ビジネスパーソンとしてスキルアップにより人材価値を高めるためには何を
すればいいのでしょうか。損害保険会社の中で引き続き活躍するためには、
損害保険業界以外で活躍するためには、何をすべきなのか・・・。

まず従来の枠組みの中で努力することを辞め、まず資本主義の仕組み、
社会の流れをよく理解し、どんな要素が必要で、何が自分に足りないのか、
を熟知することが大切なのでしょうか。

証券業界では松井証券のように営業社員を捨てた会社があります。
営業社員を大切に抱えている野村證券や大和証券は、間接コストがかさみ
市況が振るわないことも相まって、利益が出せず、株価低迷に悩んでいます。

損害保険業界でもいつか同じようなことが起きるのではないでしょうか。
おきなくとも、起きると思って、常に準備をしておくことは無駄ではないと
思います。

２０１２年を迎えるにあたり、心機一転、「何か」をはじめることも
いいのではないでしょうか。


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アフリカへの進出！？

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先日読んだ本にこんなくだりがありました。


「今まで、日本企業は内需だけをあてに活動してきた。しかし、今後
　は海外展開を考えるべきだ。また、物品だけを輸出してきた企業も、
　サービスなどの輸出に目を向けるべきだ。

　いずれにしろ、日本の政府や企業は、マインド・チェンジが必要だ。
　まず、重要なことは、海外市場のパイを広げる努力だ。日本がター
　ゲットと考える市場は先進国だけでなく、新興国も含まれる。

　最近の輸出では、製品だけでなく、インフラ輸出も含めた戦略を練
　ることが重要になった。

　新興国と同時に、アジア、アフリカ等の発展途上国も今後の有望な
　市場と考え、先行投資すべきだ。これらの地域では、年間3000ドル
　以下で暮らすBottom of Pyramid、ＢＯＰ層が多数を占めている。

　現段階では、ＢＰＯ層に対するビジネスは採算が取れないかもしれ
　ない。しかし、ＢＰＯ層には約40億人がいる。これは日本のＧＤＰ
　に匹敵する総額５兆ドルの事業規模がある。

　Ｐ＆Ｇやユニリーバ、住友化学などのように、すでにＢＰＯ市場を
　目指して、関与を深めつつある企業もある。」


これから日本の製造業、輸出ビジネスや総合商社などの戦い方が変わって
きます。それに備えて、損害保険会社も海外事業におけるリスクに関する
専門知識（現地の法律や政治リスクなど）を蓄積しておく必要があります。

ＢＲＩＣＳへの進出は果たしていますが、アフリカをはじめとする
次のネクスト１１やポストＢＲＩＣＳの先進国に駐在事務所の設置など
顧客企業に先駆けた情報網の確立を指向する必要がありますね。



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ブラジルが2011年、経済規模で英国を抜いて世界6位になったことが、
英民間調査機関「経済ビジネスリサーチセンター（Centre for Economics
and Business Research、CEBR）」がまとめた最新の世界経済ランキング
調査で明らかになりました。

ブラジルの人口は約2億人です。日本の約1.6倍ですね。

2011年世界経済の傾向としては、アジアの国々が台頭する一方、欧州諸国
の低下が目立っています。2010年のブラジルの経済成長率は7.5％でしたが、
2011年については、第3四半期に経済が鈍化したため、成長予測を3.5％と
下方修正しています。

CEBRの予測によると、英国経済は2016年までに現在5位のフランスを抜き、
現在10位のインドは20年までに世界5位の座に上り詰める見込みだそうです。

現在の世界経済トップは米国で、2位が中国、3位が日本、4位がドイツと
なっていますが、2020年、2030年、2040年、2050年に見えている世界は
どのようなものなのでしょうか。

日本の損保会社の海外事業戦略において、海外諸国（特に新興国）の動向
を的確に分析し、自社の戦略に組み込むことは重要です。

ＢＲＩＣＳをどのように攻略するのか・・・。この観点で、３メガ損保の
海外戦略を俯瞰してみると、意外なことに気づくかもしれません。


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損保人気と円高の理由

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損害保険会社の就職ランキングが年々上昇しています。

常に上位の東京海上日動をはじめとし、三井住友海上や損保ジャパンが、生保や証券会社を抑えて上位にランキングされていることしばしばです。

株式不況により収益減が理由で証券会社が低迷。
バブル崩壊後、逆ザヤによる生保倒産ラッシュのイメージが払拭できず、低迷中の生保会社。
不良債権処理に目処は立ちつつも、払った犠牲（給与テーブルの引き下げなどのリストラ）により、魅力が薄くなった銀行。

金融他業種をよそ目に、損保会社の比較的安定した経営状況や福利厚生が、保守的で、大手志向の学生人気を獲得しているように思えます。

これは、損害保険業界が他業種よりも魅力的であるというよりも、他業種が様々な理由から人気や魅力が下がっているため、相対評価の中で、損保の立場があがっていると理解したほうが適切ではないでしょうか。

円高も同じです。

日本の経済力が他国比ですばらしい、というよりも、他国の財政や経済力が落ち込んでいる中、可でも不可でもない、日本の信用を頼りに、円を買ってしまう行為により、円高となっている。つまり、相対的に価値が上がっているだけであり、絶対的な価値が上がっているとはいえない・・・損保人気のロジックと同じことが言えそうです。

経済力や政治力を伴わない円高は、国富の一時的に失う危険性があります。
一方、実力を伴わない損保人気は、新卒社員の希望を失う恐れがあります。

世間のうわさなどに惑わされず、自らの目で、正しい（と思われる）投資判断、就職活動をすべきですね。

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世界で影響力のある人

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アメリカの経済誌「フォーブス」が「世界で最も影響力のある人物」の2011年のランキングを発表しました。

トップ３には、米中ロ3カ国の首脳が選ばれています。

1位は、アメリカのオバマ大統領。「人気は急落し再選も危ういが、アメリカは最大の経済を持つ、世界で最も強力な国」として、そのリーダーとしてのオバマ氏の影響力が評価されました。

2位はロシアのプーチン首相、3位は2010年1位だった中国の胡錦涛国家主席でした。

日本人は、36位に日銀の白川総裁、60位にソフトバンクの孫 正義社長、62位に野田首相が入っていますが、日本政府のトップが民間企業社長より低いランクであることに日本政治への不信感というものが物語られています。

ほかに、金融機関のトップでは、ゴールドマンサックス、ＪＰモーガンの投資銀行の社長が選ばれています。

日本の損保の社長が選ばれる日が来るのはいつでしょうか。
それとも来ないのでしょうか。ぜひ、「保険」というものの価値の向上や保険を作る会社の影響力が良い意味で社会に影響力を持てるようになると良いと思います。

フォーブスＨＰはこちら


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「日経４誌の損保関連ニュースをMBA的思考で斬る！」では、損保会社特集が終了したこととに伴い、今週から1週間分の業界ニュースをピックアップした「まるごと損保業界ニュース」をはじめました。
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立ちどまらない保険。

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MS&ADグループの勢いはとまりません。
４−９月の増収率は業界一位でしたが、飛ぶ鳥を落とす勢いで、企業ブランドの醸成にも余念がないようです。

MS&ADグループのタグラインを新設したそうです。
「立ちどまらない保険。」に込められた「企業変革への挑戦」「新しい保険への挑戦」「世界への挑戦」を絶え間なく続けていく姿勢を示すＣＭも製作したとのこと。

MS&ADグループ各社の社員が登場し、社名を個性豊かな歌で紹介しています。MS&ADグループの規模の大きさや一体感を表現する内容となっています。

とても愉快なＣＭなので一読の価値ありです。

ＣＭはこちら


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タイ生命保険のテレビCM

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タイ生命保険のテレビCMがネット上で人気を集めているそうです。

3分前後と長めのCMですが、日本のＣＭとは一味違います。
「聾唖（ろうあ）の父親と娘」を題材に、家族への思いを鮮明に描いています。

「聾唖（ろうあ）の父親と娘」編では、父親に反発する高校生の娘を描いています。
ストーリはこんな感じです。

「ほかの父親のように話ができる父親がほしい」と願う娘は、学校でも同級生に「聾唖者の娘」といじめられる。

彼女の誕生日。貧しい父親は精一杯のお祝いを、とバースデーケーキを用意して待つが、なにもかもがうまくいかない人生をはかなんだ彼女は、手首を切って自殺を試みる。

娘を病院に運び込んだ父親は「金も家も何もいらないから娘を助けてほしい」と医師に懇願する。

治療のかいあって、意識を取り戻した娘は、そばで眠る父親の手をそっと握る。

「理想通りの父親などいないだろう。けれど誰よりもあなたを愛している父親がいる」という締めは絶品ですね。


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未来クル・MIRACLE―こども未来創造プロジェクト

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日本興亜損保と日本の環境情報を世界191カ国に発信しているNGOジャパン・フォー・サステナビリティは、世界の子どもたちをつなぐコミュニティサイト「未来クル・MIRACLE―こども未来創造プロジェクト」を立ち上げました。

世界中の子どもたち（主に小学生高学年〜中学生）を対象に、地球環境問題をはじめとして、社会のことを自分たちで考え、お互いに学び合い、人に伝え、行動するきっかけをつかんでほしい、という思いでつくられたオンライン上のコミュニティサイトだそうです。

世界の子どもたちが言葉の壁を越えて意見交換できるサイトは国内では他に例を見ませんので、今後の展開が楽しみです。

損害保険会社がこのような形で社会貢献をしていくのはとても良いことであり、保険料の値上げやマーケットシェア競争だけに躍起になるのではなく、このような社会貢献事業・サービス分野において、どんどん競争をしていくべきなのではないでしょうか。

また、保険代理店、消費者（契約者）、投資家や金融庁などの損害保険会社のステークホルダーがこのような社会貢献を正しく評価し、保険会社選びの一要素とすることの風土醸成も必要なのでしょう。

企業とステークホルダー双方の意識改革が重要な時代になりました。


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究極の１プラットフォーム２ブランド？？？

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ＮＫＳＪグループが経営計画の見直しを発表しました。

ＮＫＳＪグループ経営計画の見直しに関するお知らせ〜 経営統合モデルのさらなる進化に向けて〜

『究極の１プラットフォーム２ブランド』という謳い文句のもと、合併を否定し、合併もどきのようなスタイルを主張していますが、ここでいう「１プラットフォーム２ブランド」とはどういうことでしょうか。

合併をしたくない言い訳が先行しすぎている気がします。
単純に「１プラットフォーム２ブランド」を解するのであれば、

「日本興亜損保ジャパン」という「損保ジャパン」と「日本興亜」のブランドを残しつつも、プラットフォーム（会社）を合体させることが、当該コンセプトを踏まえた会社のあり方なのではないでしょうか。

みずほグループが実証しているとおり、グループ内に同じような会社が二つ以上存在することのメリットはまったくなく、システムトラブルや人事抗争の火種になるだけで、消費者や顧客にとってのメリットはまったくないのではないでしょうか。


これこそ、保険会社の「唯我独尊」の思想であり、顧客見ずの最たる姿勢なのではないでしょうか。自動車保険料を値上げする前に、「最大限の企業努力」をしているのか・・・。

損害保険会社は、自動車保険の事故対応や保険代理店の営業対応に関するアンケート調査を実施していますが、ＮＫＳＪやＭＳ＆ＡＤは「保険会社のあり方」について意識調査をしてみたらどうでしょうか。

消費者は馬鹿ではありません。
２０１３年度から自動車保険の等級制度が変わったり、その過程でも自動車保険をはじめ各種保険料が値上げされることを創造に難くなく、この現実を消費者が不平・不満を持たず受け入れるでしょうか。受け入れると思っているのは、損害保険会社だけかもしれません。

「裸の王様」だけにはならないよう、大手損害保険会社には適時適切な判断を求めたいものです。


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ＩＭＦの「世界経済見通し」からの考察

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１ヶ月前の話ですが、ＩＭＦの主要調査レポートである「世界経済見通し（ＷＥＯ）］の改定で、2011年の世界の成長率は前回から0.3％ポイント低い年率4.0％、12年についても0.5％ポイント減の同4.0％と発表がありました。

ＩＭＦの報告書（英語版）はこちら

前回調査時（2011年6月）に比べ、特に欧米諸国の減速が著しく、11年については米国が年率1.5％（前回2.5％）、ユーロ圏が同1.6％（同2.0％）となった。日本については前回からマイナス幅が0.2％ポイント縮まったものの、依然0.5％のマイナス成長と予想されています。

一方、新興諸国の経済は力強さを保ち、中国の今年の成長率は、前年の10.3％成長からはやや落ちるものの9.5％（前回9.6％）、インドは前年の10.1％に対し今年は7.8％（同8.2％）でした。また、中国の2012年の成長率については、先進諸国の需要の落ち込みから9.0％（同9.5％）に下方修正されています。

アメリカの財政問題、ユーロが抱えるソブリンリスク（特にギリシャ）、それらあく要因の連鎖による新興国への影響など、2011年度下期以降、東日本大震災の復興需要でようやく暗いトンネルを抜ける日本経済を取り巻くマクロ環境は依然厳しい状況です。


これらの環境認識をもとに、損害保険会社はどのような経営の舵取りをすべきなのでしょうか。


東京海上ＨＤは、日本マーケットの一本足打法から欧米マーケットに注力しています。キルンやフィラデルフィアなどの保険会社買収がその一連です。


ＭＳ＆ＡＤＨＤは、アジアを中心に生損保会社を買収しています。
今後、欧米マーケットへの積極的展開も企図しているようです。


ＮＫＳＪＨＤは、遅まきながらも、他の２メガ損保の海外事業展開に追いつけ・追い越せのごとく、この先２年間で２０００億円の投資を検討しているとのことです。



損害保険会社ごとに、若干の濃淡はありますが、保険料収入の８割〜９割は日本マーケットに依存しています。その日本マーケットの経済成長率は、マイナスかせいぜい１％程度です。他方、新興国は９％前後の成長力を秘めています。

投資家の目線からすると、貴重な経営資源をマイナス成長のマーケットに塩漬けするよりも、爆発的成長力を秘めている新興マーケットにその経営資源を投資したほうが得策と考えるでしょう。また、そのような投資戦略を実践できる保険会社に投資していくのではないでしょうか。


極端な話ですが、メガ損保は、日本の損保事業で１．５兆円〜２兆円の規模の保険料収入を得ていますが、その収入から残る利益は数百億円です。

たとえば、「数百億円」を稼ぐのであれば、利益率の高いといわれている「コマーシャル分野（企業営業部門）」を残し、その他の部門（リテール、ディーラー等）から撤退し、当該部門に設置している資産（建物、什器備品、人）をすべて売却・解雇し、そこで得た資産を海外マーケットに振り向ければ、数千億円程度の純利益を獲得することができるのではないでしょうか。

しかしながら、日本企業ならではの「義理人情」ならびに「労働組合」がある限り、このようなドラスティックなリストラクチャリングは実施できないと思います、唯一の事態を除き・・・・。

この「唯一の事態」とは、事実上の「倒産」「民事再生」をさします。

東京電力は、原発賠償の資力捻出ならびに政府支援を仰ぐために、抜本的なリストラクチャリングを求められています。損害保険会社も同じような有事を迎えた場合、組織やビジネスモデルなどの抜本的な改革が求められることでしょう。

ｓこで、東京電力の事態を対岸の火事とはせず、今からでも高収益企業体を目指した抜本的な企業体質の変革が求められる時代に来ているのではないでしょうか。


ただし、忘れてはいけないのが、保険業法第一条の一文です。

「保険業の公共性にかんがみ、保険業を行う者の業務の健全かつ適切な運営及び保険募集の公正を確保することにより、保険契約者等の保護を図り、もって国民生活の安定及び国民経済の健全な発展に資することを目的とする。」

獲得できた利益は、保険料を引き下げるために使うべきですし、保険料を引き下げることによる、消費者や社会の「生活費・コスト」を低減させ、よりよい暮らしのできる日本社会を目指すべきなのではないでしょうか。


話を元に戻しますが、世界経済の見通しからしても、新興国への投資、そして、資本投下の見返りである利潤獲得は待ったなしの状態です。日本マーケットに固執せず、世界マーケットでの陣取り合戦に保険会社の目線が向かうことを真に願うばかりです。


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ＪＡＬＵＸ保険サービスの事業モデル

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ＪＡＬＵＸ保険サービスという保険代理店をご存知でしょうか。

一風変わった保険代理店事業を展開しています。

ビジネスモデルの中核は、一般消費者をターゲットとした、保険商品の通販・インターネット販売です。また、ＪＡＬグループの一員であることから、保険への付加価値サービスとして、ＪＡＬマイルがたまるサービスを展開しています。
保険マイルナビ

他方、保険代理店向けビジネスとして、「保険代理店業務のアウトソース」を売りとしたフィービジネスにも取り組んでいます。

保険代理店業務のソリューションサービスはこちら

保険会社も同様のサービスを保険代理店に提供し、新たなビジネスモデルを模索、進化、発展させることに躍起になっていますが、保険会社が提供するサービスだけに、「保険会社目線」になっていると推察していますが、一方、ＪＡＬＵＸ保険サービスが提供するサービスは、保険代理店が提供するだけに、「代理店目線」の内容になっているのではないでしょうか。

保険代理店ビジネスを生業にするには難しい時代であると同時に、それをチャンスと捉えて、さまざまなサービスを生み出す力・思考には頭が下がります。

大企業（ＪＡＬ）のバックボーンがあるからこそ、展開できる事業かもしれませんが、保険代理店ビジネスは、ＢｔｏＣの「保険消費者向け保険商品の提供」→ＢｔｏＢの「保険代理店向けコンサルティングサービスの提供」に変化しつつあるのでしょうか。

あくまで主たる業務はＢｔｏＣではありますが、ＢｔｏＢを視野に入れた事業展開を企図する戦略性が重要になるのかもしれません。


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おてがるミニ保険.com

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「おてがるミニ保険.com」は、「身近でリーズナブルな「少額短期保険」をもっと知って欲しい」という志をもって、複数の少額短期保険会社が協力して立ち上げたサイトとのことです。

参画企業一覧はこちら

参加企業のインターネットから24時間365日いつでも加入できる保険商品をそろえ、ユーザーニーズに応えていくとのことですが、取扱商品は・・・。

地震費用保険　　　
ペット保険
医療・傷害保険
生命保険
外国人向け医療保険
家財保険
シニア保険
既往症にも対応できる保険


今後、さらに商品ラインナップを充実させるようですが、このようなユニーク、かつニッチ商品を提供している小額短期保険会社が市民権を獲得するのにあと何年かかるのでしょうか。


既存の保険業界に革命を起こすためには、何かしらの起爆剤が必要です。
小額短期保険会社の商品はその起爆剤になりえるのでしょうか。

保険業界に革新を促すためにも、小額短期保険会社の今後の躍進を期待したいところです。

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東京海上日動のガバナンスは？？？

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東京海上日動火災保険は名古屋市の営業部門で契約した顧客１４７２人分の情報を
保存したＣＤ―ＲＯＭを紛失したと発表しました。データは暗号化されていたため
現時点で個人情報の外部への流出は確認されていないとのことです。

紛失した情報は、同社とグループの東京海上日動あんしん生命保険の契約者の
氏名と住所、電話番号、保険契約内容などで、ＣＤ―ＲＯＭに記録していたそう
ですが、管理状況を確認したところ、紛失が判明したとのことです。　

保険会社の「顧客情報漏えい（PC盗難による漏洩含む）」といえば、
「東京海上日動」が定番になりました。

11年7月は名古屋、11年5月は広島、11年3月は仙台、09年7月は東京、
09年4月は大阪、09年2月は中国、07年6月は栃木・・・

事が起きれば、金融庁に報告すればいい！なんて慣れっ子になっているのでは
ないでしょうか笑

企業品質の観点からすると、お粗末過ぎる内部管理態勢です。
自動車保険の改定や新特約、新商品を発売する前に、足元を見た経営が重要
なのではないでしょうか。

ただ、他の損害保険会社では事件が起きませんが、実は隠蔽している？
なんてことはないでしょうか。


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お客さま評価日本一推進本部

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損保ジャパンは、櫻田社長を推進本部長とする「お客さま評価日本一推進本部」を立ち上げ、日本一お客さまから評価される保険会社を目指しているとのことです。
企業ＣＭも製作しましたが、このＣＭのコンセプトは「この国でいちばんお客さまの声に応えられる保険会社へ」だそうです。

ＣＭは、「お客さまが事故で不安なときにどのような言葉をお掛けすればいいだろうか」、「どのようにご説明すれば保険のことをよりご理解いただけるだろうか」など、顧客の立場を想像し、「まごころ」をこめて安心を届けることで、顧客にとっての一番の存在になりたいという企業姿勢を訴求しているとのこと。


お客さま評価日本一を本気で取るのであれば、まずは、自らが変わらないとダメではないでしょうか。自動車保険の料率改定をするまえに、社費などのコスト（人件費、物件費、代理店手数料）を下げる仕組みづくりを真剣にすべきなのではないでしょうか。大手他社との比較の中で、事業費率やコンバインドレシオが「低い高い」と相対的な評価で経営評価をするまえに、絶対的な数値で「この数値を目指す」という意気込みで血の流れる思いで、組織改革をする必要があると思います。

損保ジャパンだけではなく、大手他社も同様に企業努力すべきではありますが、ＣＭなどで「お客さま評価日本一」という大風呂敷を広げるのであれば、その程度の経営努力はするべきだと思うのは、当たり前のような気がします・・・。


CMはこちら


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東京海上ＨＤ　隅社長　１．１億円の役員報酬

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東京海上ＨＤの隅社長の役員報酬は１．１億円とのこと。
１０年度の決算を踏まえ、役員報酬を引き上げたそうです。

一方、ビジネス雑誌で、有価証券報告書で役員報酬を開示している役員の役員報酬ランキングが開示されていました。隅社長はランキングでは下位でしたが、この１．１億円は少ないのでしょうか、多いのでしょうか。

ハードワーク、高度な判断を求められる社長、それも日本を代表する損保の社長だけに、経営マネジメントに対する評価として１．１億円の妥当性はいかに・・・。

１億円を超える場合、報酬開示が義務付けられますが、１．１億円を支払うと決定したのは、東京海上ＨＤの社長として適切な金額であるという判断を、東京海上ＨＤの経営層が下したのでしょう。

来年度は、ＭＳ＆ＡＤやＮＫＳＪの社長の年収も1億円越えで開示されるかもしれません。また、東京海上ＨＤは社長以下の役員の年収も1億円越えで開示するかもしれません。1億円を超えるか否かは、東日本大震災の影響が決算にどの程度あるか次第ですね。

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『合併しよう』っていうと『合併しない』っていう。

『合併したい？』っていうと『合併したくない』っていう。

『でも本当は合併したい？』っていうと『合併・・・』っていう。

そうして、あとでさみしくなって、『でも合併しよう』っていうと『合併しよう』っていう。

こだまでしょうか、いいえ、『ＮＫＳＪ』です笑・・・。


震災後、繰り返し流れたACのCMです。
脱力系の「ポポポポ〜ン」などは一時期、近所の子供たちがみんな口ずさむなど社会現象!?のようになっていました。一方、個人的に印象深かったのは、ケンカをした子供たちのストーリーに合わせて、歌手のUAが金子みすゞの「こだまでしょうか」を静かに朗読するACの2001年度東京地域キャンペーンCM（以下セリフ）をもじってみました。


「『遊ぼう』っていうと『遊ぼう』っていう。

　『ばか』っていうと『ばか』っていう。

　『もう遊ばない』っていうと『遊ばない』っていう。

　　そうして、あとでさみしくなって、『ごめんね』っていうと『ごめんね』っていう。

　　こだまでしょうか、いいえ、だれでも」


(以下、産経新聞HPより転載)
６月２３日付で就任した日本興亜損害保険の二宮雅也社長は産経新聞のインタビューに応じ、同じＮＫＳＪホールディングスの子会社である損害保険ジャパンとの合併について「まったく検討していない。（２損保が並立する）ワンプラットホーム・ツーブランドが（ＮＫＳＪが誕生した）経営統合の基本理念だ」と全面的に否定した。

　２損保の合併をめぐっては、ＮＫＳＪの佐藤正敏社長（損保ジャパン会長）が５月末の投資家向け説明会で「組織再編も選択肢の一つとして検討する」などと発言し、注目されていた。二宮社長は、佐藤社長の発言について「組織再編といったことが合併と受け取られた」と説明。ＮＫＳＪが９月末までに行う事業計画の見直しに合併は含まれないと断言した。

　合併しない理由としては、日本興亜と損保ジャパンの契約者層や販売チャンネルが異なる点を挙げた。また両社の内部監査や人事部門に限って一本化することで経営効率化を進めることも検討しているとした。

　ＮＫＳＪは平成２２年４月、日本興亜損保と損保ジャパンが経営統合して誕生した。


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窮鼠、猫を噛む

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「日経４誌の損保関連ニュースをMBA的思考で斬る！」（サンプル）
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エース損害保険はこのほど、東日本大震災の発生以降停止していた自動車保険の
車両地震保険(地震・噴火・津波危険「車両損害」補償特約)について、新規引受
を再開したと発表しました。車両地震保険は、通常の車両保険ではカバーされない
地震・噴火・津波などに伴う車両損害を受けた場合に、車両保険金額を限度に
支払われる車両保険の特約。
同社は、先般発生した震災を受けて同商品の新規引受を一時停止していましたが、
今回、相当な引受枠を準備して新規引受を再開したとのこと。
なお、同社が準備した引受枠を超過した場合は再度引受を停止する場合がある
という・・・。

外資系損保ならではの営業戦略ですね。
大手損保が引き受けできない間隙を縫って、営業構成をかけています。
エース損保の狙いは、「自動車保険の拡販」ではなく、「大手損保の専属
代理店への乗合」でしょう。

肉を切らせて骨を断つというべきか・・・。
ちょっとやそっとでは、大手損保メインの保険代理店との関係構築は難しいと
思いますが、エース損保は思い切った戦略をとっています。

今後の展開を見守りましょう。


・マイコミジャーナル
http://journal.mycom.co.jp/news/2011/06/06/032/

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「日経４誌の損保関連ニュースをMBA的思考で斬る！」では、損保会社特集が終了したこととに伴い、今週から1週間分の業界ニュースをピックアップした「まるごと損保業界ニュース」をはじめました。
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損保ジャパンの在宅勤務の是非

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損害保険ジャパンは、節電や震災時の危機管理対策として、７〜８月の２か月間、
本社勤務の社員の半数にあたる約１５００人を対象に在宅勤務制度を導入する
そうです。本社の社員を減らして夏場の電力消費を抑えるとともに、大災害が発生
した場合に在宅でも保険金の支払い業務などに支障が出ない態勢を整えるのが狙い
とのことですが、上手くいくのでしょうか・・・。

問題がなければ、９月以降も継続的に実施する方針とのことです。
金融・保険業界では異例の取り組みですが、一事が万事です。

新聞では、『東京・新宿の本社には約３０００人が勤務している。そのうち、
災害時の現地の営業所やコールセンターへの人員配置などを担う企画・管理部門を
中心とした社員約１５００人が対象になる。週に１〜４日、部門内で交代で在宅
勤務し、その翌日に出社して仕事の成果を上司に報告する。』とのことですが、

試みとしては面白いし、リスク管理上、重要な取り組みですが、営業の最前線で
働く現場の社員にとってはどうでしょう。
保険代理店の照会に対して、スピーディーに対応しなくてはいけないのに、本社
の人数が半分だから、中々回答が来ない。その結果、代理店から叱られる。
保険代理店との関係は内々のものですが、保険代理店が照会してくる背景が、
契約者からの質問出合った場合は、契約者は不満を持ちます。

金融機関、とくに保険会社にとって、節電取組とは言えども、在宅勤務が必要
なのでしょうか。在宅勤務が必要なのは、本社部門ではなく、営業部門では
ないでしょうか。携帯電話やインターネットが普及している現状で、今の
損保の営業スタイルであれば、わざわざ営業所に出勤することもなく、自宅から
直接、お客、代理店のもとへ訪問し、必要があれば、営業所に出社する
フレキシブルな勤務形態が求められているのではないでしょうか。

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「東京海上」解体新書のバックナンバー

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「東京海上」解体新書 のバックナンバーをご案内します。
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11年5月
★東京海上日動の東日本大震災対応★
★東京海上日動の女性社員の活躍推進★
★東京海上日動の不祥事件★
★東京海上の１０年度決算★

11年4月
★東京海上日動のＢＣＰ★
★東京海上の経営理念★
★東京海上のＩＲ活動★
★東京海上日動の商品ネーミング戦略★

11年3月
★東京海上の海外事業戦略★
★東京海上のＣＭ戦略★
★東京海上の超保険★
★東京海上の役員報酬★

11年2月
★東京海上の新卒採用戦略★
★東京海上の給料明細★
★東京海上の企業価値★
★東京海上の販売チャネル戦略★

11年1月
★東京海上日動の財布の中身★
★東京海上の役員★
★東京海上のCSR★
★東京海上のCSR★

10年12月
★東京海上の社長★
★隅修三　語録（上）★
★隅修三　語録（下）★

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総合商社と損害保険会社

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３メガ損保の２０１１年３月期決算の下方修正が発表されました。
東日本大震災の影響を受けた結果ですので、致し方ないという考えもあるでしょう。

他方、総合商社は同期決算は好調で、三井物産をはじめ大手総合商社は純利益を
前期比２０％〜３０％も伸ばしています。
これは原油や鉱石などの「資源高」が奏功しているとのことです。この結果には、
「原因」があります。

総合商社の場合、その事業体の特性から、多角的に、かつ広域（グローバル）に
事業展開をしていますが、資源開発、資源の権利獲得に向け、多大な投資を過去
から続けていました。それが、ここでいう「原因」だと思います。

損害保険会社の場合、事業の多角化にも限度があります。
生保事業、資産運用、リスクマネジメント、介護等の福祉事業、そして海外の
生損事業が主な事業だと思います。総合商社と比べれば、選択肢は限定される
ものの、海外市場への投資は総合商社並みの展開が可能だと思います。

総合商社は、事業ポートフォリオ、地域ポートフォリオを考え、事業投資する
必要がありますが、損害保険会社の場合は、とりあえすは、地域ポートフォリオ
に焦点をあて、日本での保険料収入を全体の３割程度とし、北米、欧米、アジア
の３極で２割強の保険料収入を確保するポートフォリオを組む必要があるのでは
ないでしょうか。

そうすれば、例えば、将来東日本大震災級の自然災害が日本で発生した場合でも
他国・他地域で獲得できる利益で日本事業の特別損失を穴埋めすることもできる
のではないでしょうか。

自然災害という巨大リスクと常に向き合いながら、他方で、営利会社として利益
を確保しなくてはならないという使命を担う損害保険会社は、「利益」が自然災害
に影響されないよう、グローバル化をさらに展開する必要があるのではない
でしょうか。これも広義で、リスクマネジメントといえるかもしれません。

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スーパー堤防の要否と損保

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防災・減災の一貫として、スーパー堤防を何百兆円と何十年というお金と時間を
かけて作るべきか否かの議論が政府関係者で行なわれています。
その議論の中で、堤防というハードの面は最低限の対応はしながらも、防災対応
というソフト面の充実を提唱している学者がいました。

時間とお金をかけても、自然災害には勝てないこともありえる。
そうであれば、津波の到来時間を数分でも延ばせる十数メートルの堤防と、
その数分間の間に高台に避難したり、津波が到底こないような場所へと
退避するという行動を、リスクが高い地域の住民に求めることが大切だという。

たしかに、お金は無限ではありません。
政府の財政、地方自治体の財政も限度があります。
地方自治のためには様々なお金がかかりますが、数年、数十年に一度の津波の
ために莫大な費用をかけるよりも、一定の防災・減災のハードを整えつつも
防災訓練の充実させるなどソフト面をより高度な次元に引き上げることも一考
の余地ありです。

この議論の正解はありません。議論を尽くし、誰もが納得する解答を導きだす
ことが重要なのでしょう。

ここで学んだことは、ハードとソフトのバランスをとることが肝要ということ
でしょうか。

損害保険業界も、募集機能を充実させるための端末やＰＣ、最近ではスマート
フォンなどのインフラ整備を進めています。これは募集品質を高め、消費者へ
の説明責任を履行することが目的なのでしょう。

ただし、背景に隠れている、インフラ整備にかかるコストは誰が負担するので
しょうか。一義的には保険会社ですが、それは回り巡って消費者・契約者の
保険料アップにつながっているのかもしれません。

募集品質を高めるためには、ハードの充実以外にも、ソフトの充実で対応は
可能です。保険代理店や保険会社の社員のスキルアップをはかり、「モノ」
に頼らない募集方法を確立させることも一案です。

損害保険業界においても「ハードとソフトのバランス」というコンセプトが
通じるのではないでしょうか。

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バックナンバーご案内します

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一部の読者の方より、 「日経４誌の損保関連ニュースをMBA的思考で斬る！」のバックナンバーを教えてほしい、と連絡をいただいておりました。

過去記事の概要について以下のとおり、ご案内します。

左側の括弧(『　』)は、「取り上げた記事のタイトル」です。（記事は、日経新聞はじめ、各種新聞から転載しています）
右側の括弧(『　』)は、「分析の観点」です。
＜番外編＞は、各損保会社の経営全般（経営理念やマーケティング戦略等）に関する
考察(分析)の「コラム」です。

2011年4月
『損保、政策株売却を加速−ＩＦＲＳにらみ財務健全化』×『財務会計』
『アフラック、保険１契約で義援金２００円　総額２億円見込む』×『ＣＳＲ』
『顧客の“声”を一元管理〜1件当たり対応時間を1.5分短縮』×『グッドマンの第一法則』
『富士火災、チャーティスグループによるTOBが成立』×『ＴＯＢ』

2011年3月分
『スイス再保険、１２億ドルの試算 東日本大震災の支払い』×『格付け』
『自見金融相「保険会社の経営に影響ない」』×『事業継続（BCP、BCM）』　
『顧客情報１７００件紛失　東京海上の仙台支店』×『リーダーシップの５原則』
『ＭＳ＆ＡＤホールディングス社長の江頭敏明氏 海外で利益の２割目指す』×『ＰＰＭ分析』

2011年2月分
『携帯電話で旅行保険販売　損保大手、手軽に加入』×『損保のマーケティング』
『生保営業、情報端末導入進む 迅速化とコスト削減「新兵器」』×『システム投資』
『生損保に連結ベース健全性基準』×『リスクマネジメント』
『日本生命の岡本社長インタビュー　など』×『リーダーシップ論』

2011年1月分
東京海上ＨＤ・隅社長「サービス含めた保険の質で勝負」』×『リーダーシップ論』
『生損保 株売却を加速　保険金支払い余力算定基準変更に備え』×『株式売却』
『日本興亜、中小向け傷害保険の保険料引き下げ−最大４６％』×『価格戦略』

2010年12月分
『損保ジャパン、新たに支払い漏れ　１７００件５．６億円』×『経営理念』
『明治安田生命、営業技術研究で新組織』×『成果を上げる組織作り』
『ソフトバンクと損保ジャパン、ケータイから簡単に加入できる保険サービス』×『モバイルビジネス』
『ソニー損保、「2010年 全国カーライフ実態調査 後編」』×『統計分析』

2010年11月分
『損保業界、低公害車を積極導入』×『環境経営』
『東京海上ＨＤ（下）イスラム保険　営業を加速』×『東京海上の戦略性』
『東京海上ＨＤ（上）強気の戦略、「超保険」手応え』×『イノベーション』
日本興亜、保育所経営に参入 金融機関で初、新たな収益源探る』×『新規事業計画』

2010年10月分
『ＮＫＳＪ系損保２社、販売効率化へ新手法』×『サービスマーケティング』
『保険事業の海外Ｍ＆Ａ、資金に上限設けず＝東京海上』×『Ｍ＆Ａ戦略』
『AIGスター生命、クレカによる保険料支払い可能商品を拡充』×『非価格競争』

2010年9月分
『明治安田、東京海上と提携 営業職員が損保商品販売』×『「アップセル」と「クロスセル」』
『第一生命 新人の育成・評価手法を改革』×『人材マネジメント』
『日生、米保険大手の商品販売 』×『マイケル・ポーター』
『「自賠責制度の対象に」被害者団体が提言 』×『フェルミ推定』

2010年8月分
『リスク対策.comとBSIグループがセミナー 』×『リスクマネジメント』
『クラウドで経費削減 太陽生命、中国でシステム開発』×『クラウド』
『スポーツと企業：日本生命・岡本国衛社長』×『ＣＳＲ』
『日本初、業種の枠を超え「生命保険信託」を共同開発』×『商品開発』

2010年7月分
『生保接待攻勢―弊風断つ責任、政治にも』×『「政治」と「ビジネス」』
『３大損保には加わらず 共栄火災・杉山社長』×『ニッチャー戦略』
『東京海上、RHBバンクと生保販売で提携　シェア６％獲得目指す』×『PEST分析』
『損保 縮む国内 高コスト体質が重荷』×『競争的マーケティング戦略』
＜番外編＞
『朝日火災社の経営に関する考察』

2010年6月分
『損保ジャパンが「社員いきいきコミュニティ」を始めた理由』×『マッカーシーの４Ｐ』
『損保代理店4.6%減 09年度末、中小の統廃合進む』×『販売チャネル戦略』
『プルーデンシャル、ＡＩＧ買収撤回へ-違約金200億円超』×『ファイナンス』
＜番外編＞
『共栄火災社の経営に関する考察』
『日新火災社の経営に関する考察』

2010年5月分
『ロゴの研究　ＭＳ＆ＡＤ　誠実さと高品質なサービス』×『コーポレートアイデンティティ』
『第一生命、事務部門にトヨタ生産方式−処理時間１５％減』×『トヨタ生産方式』
『生損保一括で即時契約 東京海上超保険』×『顧客データベース・マーケティング』
『クラウド商機 大手浸透 損保ジャパン導入 競争激化へ』×『統計データ』
＜番外編＞
『富士火災社の経営に関する考察』
『ニッセイ同和社の経営に関する考察』
『日本興亜社の経営に関する考察』
『あいおい社の経営に関する考察』

2010年4月分
『クラウド商機 大手浸透 損保ジャパン導入 競争激化へ』×『クラウドサービス』
『損保代理店で保険料だまし取られる　東京海上日動、１５件１６００万円被害』×『犯罪心理学』
『ネクスティア生命保険」に社名変更 』×『ブランド戦略』
『「３メガ体制」 ＭＳ＆ＡＤとＮＫＳＪ発足』×『ＰＥＳＴ分析』
『東京海上を抜く「MS&AD」　最大の課題は収益力』×『ランチェスター法則』
＜番外編＞
『三井住友海上社の経営に関する考察』
『損保ジャパン社の経営に関する考察』
『東京海上日動社の経営に関する考察』

2010年3月分
『損保業務の２試験を統合』×『マーティングの基本』
『損保ジャパン、中国・大連にシステム開発の現法設立』×『アウトソース』
『損保ジャパンと日本興亜、自動車・火災保険を統合』×『商品コンセプト』
『損保３社外国人社員が急増 ５年で２倍』×『異文化間コミュニケーション』
『ネット生保、選択肢広がる ＡＩＧや損保ジャパン系』×『カニバリゼーション』

2010年2月分
『自動車保険、２台同時契約なら１％割引』×『価格戦略』
『メットライフを格下げ方向で「クレジット・ウォッチ」に指定』×『格付け』
『東京海上、エジプトでイスラム保険会社を開業』×『イスラム金融』
『あいおい損保、CTI機能搭載の事故対応システムを開発』×『カスタマー・ロイヤルティの経営』

2010年1月分
『三井住友海上、北京に支店開設＝日系損保で初』×『中国ビジネス』
『第一生命社長「欧米に並ぶ生保に」４月に株式会社化』×『成長マトリックス』
『損保大手４社：約款の電子化進む　経費削減狙い』×『環境経営』

2009年12月分
『金融庁、朝日火災海上とヤマト運輸に改善命令　運送保険で』×『内部統制』
『日本興亜損保、臨時株主総会を30日に延期』×『劣後債』
『ＡＬＣ住宅の火災保険　旭化成建材、ＡＩＵ保険と提携』×『マーケット・イン』
『損保大手６社、11月の保険料収入0.5％増　４月以来の増収』×『売上の方程式』
＜番外編＞
『イーデザイン社の経営に関する考察』
『ＳＢＩ損保社の経営に関する考察』

2009年11月分
『損保ジャパン・日本興亜：筆頭株主の米投資会社が難色』×『カンチの争奪戦』
『損保大手６社、収入保険料2.7％減　４〜９月期』×『会計』
『大手損保４社、業績予想を上方修正　４〜９月期、運用収益が改善』×『コーポレートファイナンス』
『損保ジャパンと日本興亜、統合効果500億円　14年度に見込む』×『Ｍ＆Ａ』
『新型インフル、対策導入企業は30％　損保ジャパン調べ』×『事業継続計画（ＢＣＰ）』
＜番外編＞
『そんぽ２４社の経営に関する考察』
『三井ダイレクト社の経営に関する考察』
『ソニー損保社の経営に関する考察』
『アニコム損保社の経営に関する考察』
『エイチエス損保の経営に関する考察』

2009年10月分
『ニッセイ同和損保、有価証券評価損34億円』×『政策投資』
『保険金支払い先送り、日本興亜損保が意図を否定』×『スキャンダル』
『ベトナム損保市場が急拡大 09年保険料、４年前の3.5倍』×『海外人材活用戦略』
『保険・預金　ネット契約にポイント 』×『エコ・アクション・ポイント』
＜番外編＞
『セコム損保社の経営に関する考察』
『大同火災社の経営に関する考察』
『エース損保社の経営に関する考察』
『朝日火災社の経営に関する考察』

2009年9月分
『一般職社員も長期海外研修　損保ジャパン、幅広く人材登用』×『マズローの欲求5段階説』
『ＳＢＩ損保、第三者割当増資で30億円を調達』×『第三者割当増資』
『日本興亜損保、インドから温暖化ガス排出枠取得』×『カーボンオフセット』
『あいおい・ニッセイ同和、合併半年延期へ』×『システム統合』
＜番外編＞
『共栄火災社の経営に関する考察』
『日新火災社の経営に関する考察』
『ＡＩＵ社の経営に関する考察』
『富士火災社の経営に関する考察』

2009年8月分
『「ミニ保険会社」急増　地震対策など、ニッチ分野補完』×『ニッチ戦略』
『ライフネット、アドクリと資本・業務提携』×『インターネット通販』
『損保６大手の４〜６月、５社で減収 ５社が増益確保』×『貸借対照表』
『大手損保６社、７月の保険料収入1.8％減　自動車保険など不振』×『アンゾフのマトリックス』
『アリコ情報流出、「直販損保モデル」に影　信用低下避けられず』×『情報管理』
＜番外編＞
『ニッセイ同和社の経営に関する考察』
『日本興亜社の経営に関する考察』
『あいおい社の経営に関する考察』
『三井住友海上社の経営に関する考察』
『損保ジャパン社の経営に関する考察』

2009年7月分
『大手生保、都市部で営業部門増強』×『守りは最大の攻め』
『自動車保険料上げ、あいおい損保も10月から1.2％』×『価格戦略』
『損保ジャパン、セゾン自動車を子会社化』×『通販損保社の戦略的子会社化』
『保険の資本規制、共通ルール策定』×『ソルベンシーマージン』
＜番外編＞
『東京海上日動社の経営に関する考察』


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東京海上を解体します・・・

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４月の「東京海上」解体新書 で取り上げるテーマ（予定）をご案内します。


◆タイトル「東京海上日動のＢＣＰ」
　損害保険業界で唯一東京海上日動のみが
　「事業継続計画（BCP：Business Continuity Plan）」を開示しています。
　その内容とは・・・。


◆タイトル「東京海上日動の経営理念」
　経営戦略は経営理念に基づき策定されます。
　また、社員の行動指針も経営理念に基づきます。この経営理念を
　他のメガ損保と比較しながら評価します。



◆タイトル「東京海上のＩＲ活動」
　機関投資家のみならず、個人投資家を大切にする東京海上のＩＲ活動に　
　ついて解説します。



◆タイトル「東京海上日動の商品ネーミング戦略」
　「トータルアシスト」について、三井住友海上のＧＫシリーズ、
　損保ジャパンの「ジャパン」シリーズ、あいおいニッセイ同和の
　「ＴＯＵＧＨ」シリーズと比較しながら、甲乙つけていきます。


・・・乞うご期待ください。


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大手５社の入社式・社長挨拶

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４月１日に損保各社の入社式が行なわれました。
各社長、冒頭、東日本大震災について触れています。
そのなかでも、三井住友海上の柄澤社長と損保ジャパンの櫻田社長は被災地に
お見舞いに行かれた際のエピソードに触れています。
トップ自らが被災地入りし、何を求められ、何を実行すればいいのかを考え、
そして損害保険会社としての社会的使命を痛感することで、今回の震災における
対応力・姿勢は変わってくるのでしょう。

顧客視点の行動を社員に意識付けるためには、トップの明確なメッセージや意思
が大切です。営利会社といえども、被災地の復興を第一に考え、現時点で、
事業利益は追求しない姿勢が自社の持続的成長につながるのではないでしょうか。

以下に５社の社長メッセージを転載しますが、どこの会社の社長メッセージが
新入社員の心に響くのでしょうか・・・。長文ですが、お時間あるときに、
読んでください。

また、先日、ＮＫＳＪホールディングの社長は、損保ジャパンと日本興亜の合併
の可能性に言及したのに対して、日本興亜の社長は、入社式の訓示で
「１プラットフォーム・２ブランド」を強調し、合併を間接的に否定しています。
この辺のドラマも興味深いものがあります。


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三井住友海上の社長メッセージです。
（同社ＨＰからの転載です）

＜入社おめでとう＞皆さん、入社おめでとう。

＜東北関東大震災＞まず最初に、3月11日に発生した東北関東大震災で、亡くなられた方々のご冥福を祈り、皆さんと一緒に1分間の黙祷をささげたいと思います。
＜私たちの使命＞今回の大地震は、まさに未曽有の大災害で、各地に甚大な被害をもたらしました。皆さん方の先輩社員は、震災が発生した3月11日から、一日も早い被災地の復興に、損害保険会社として少しでも役立ちたい、被災されたお客さまに少しでも安心していただきたい、という熱い思いで、被災地のみならず、全国の社員が昼夜を問わず、懸命の努力を続けています。「一人は万人のために、万人は一人のために」、これは保険の本質を表した言葉ですが、今日の状況こそ、損害保険の存在意義を踏まえ、私たちが使命を果たすべき時です。

私は、先日、仙台、石巻を中心とする被災地に行ってきました。大津波に全てをのみこまれた被災地は、とても言葉では言い表せない状況でした。そして、実際に被災された社員や代理店の方の話を聞いた時、胸の内からこみ上げてくるものに、堪えることができませんでした。その中に、昨年入社したばかりの女性社員がいました。皆さんの先輩です。彼女は、地震が発生した当時、支社のビル内で勤務していました。尋常ではない揺れとその後に襲ってきた大津波に、何とか高台まで逃れましたが、大津波がどんどんと街を飲み込む音が、いまでも耳から離れないと語ってくれました。彼女は、多くの方が亡くなられたことを知って、自分の命が残ったことを何日も何日も考えたといいます。そして、「普段の生活が、いろんなことに恵まれていること。生きるということは、一生懸命にならないとできないこと」に思いが至った時、ようやく少しだけ前向きになれたそうです。今、彼女は、必死に、代理店、お客さま対応をしています。そんな彼女の言葉です。「自分が生かされた命を、今自分のできること、会社の使命を果たすことに生かしたい」皆さんも、この言葉の持つ意味を是非考えて見てください。被災地の復興には、まだまだ長い道のりが必要です。本日から、三井住友海上の一員となった皆さんも、一日も早い復興のために一緒に努力をしていただきたいと思います。

＜「5つのバリュー」を行動の指針に＞
さて、本日、全国で433名の若い皆さんを、私たち三井住友海上の新たな仲間に迎えたことを、こころから歓迎します。そして本日から、三井住友海上の一員となる皆さんに、是非胸に刻んでいただきたいことをお話します。それは、当社社員が共有する「5つのバリュー」です。常日頃から、このバリューを胸に刻み、そして壁にぶつかったとき、このバリューに立ち返ってもらいたいと思います。

一つ目は、「お客さま第一」です。企業は、お客さまに認められ、喜ばれる、商品・サービスを提供していくことが、その存在意義であり、そのために、常にお客さまのことを考える姿勢が必要となります。また、保険商品は目に見えないものであるため、お客さまも、ご自身のニ-ズに気づかないことが多くあります。その意味では、ただお客さまの意見を「お伺いする」だけでなく、お客さまの気づいていないニーズに応えるという、深い意味での「お客さま第一」を目指し、そのニーズを掘り起こすための力を身につけてください。

二つ目は、「誠実」です。あたりまえに聞こえるかもしれませんが、社員の一人ひとりが常に「誠実に努力する」ことが、企業としての信頼を支える上で、きわめて重要です。ビジネスの局面だけでなく、私生活も含めた広い意味で当社社員として「誠実」であることを心がけてください。

三つ目は「チームワーク」です。損害保険事業は、代理店、お客さま、事故に遭遇した契約者、被害者など、社内外のたくさんの方とかかわる仕事です。様々な方と、しっかりした信頼関係を構築し、「チーム」として仕事を進めていくことが重要であり、周りに広がるチームの大きさがその人の仕事の実力と言っても過言ではないでしょう。相手の個性・人格を尊重し、真摯に向き合うこと、そして、常に自分から明るくコミュニケーションをとることを実践すれば、きっと皆さんの回りに皆さんなりのチーム、チームワークというものができてくるでしょう。

四つ目は「革新」です。変化のスピードが速く、何が起きるかわからない、不透明で厳しいこの時代を生き抜き、その中で成長していくためには、企業も常に「革新」を行っていく必要があります。皆さん、まずは基本をしっかり身につけることが大前提となりますが、そのうえで是非、「自ら考え」「自分なりの工夫をする」ということを常に心がけていただきたいと思います。そして、当社の革新を進める大きな力となってください。

最後は「プロフェッショナル」です。「プロフェッショナル」という言葉の語源は「プロフェスprofess」という動詞であり、「倫理を守ることを宣誓する」という意味を持っています。真の「プロフェッショナル」となるために、知識・技術だけでなく、常に自分の仕事の本質を見つめ、追及するという、高い倫理観と、それを継続し続けるという、「意思の力」を身につけてください。今申し上げた「5つのバリュー」は必ず、胸に刻み、常に自らを振り返る指針としてください。
そして、「5つのバリュー」を実践するための「実力」を、日々の業務と、自己研鑽の中で身につけていただきたいと思います。

＜社員が最大の財産＞
私は社長として約束します。皆さんが入社した三井住友海上は、社員が最大の財産であると考え、その個性を大切にします。また、先輩たちは、皆さん方のチャレンジ、成長を温かく見守り、時には厳しく後押しをしてくれます。皆さんは是非「自分らしく」その持てる力を思う存分発揮し、三井住友海上の社員としての大きな一歩を踏み出してください。

当社は、昨年4月にあいおい損保、ニッセイ同和損保との経営統合を果たし、国内最大の損保グループとなりました。そして、今まさに、当社・当グループとしての真価が問われています。お客さまに喜んでいただける商品・サービスを提供していくこと、迅速で適切な保険金支払いで、お客さまに満足いただける企業になること。成長著しいアジアをはじめとする海外事業で、世界のグローバルプレイヤーと伍していける実力を付けていくこと。こうした目標に向け、常にポジティブに物事を捉え、絶え間ない成長に向けて、社員一人ひとりが、立ち止まらず、チャレンジしていく。これが、当社が目指すべき姿です。入社式に臨んでいる皆さんの真摯な、そして熱い思いが、私たち三井住友海上に大きな力をあたえてくれることを期待しています。

最後にもう一度、お祝いの言葉で締めくくりたいと思います。入社おめでとう。そして、ともに三井住友海上の未来を切り拓いていきましょう。


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東京海上日動の社長メッセージ（概要）です。
（同社ＨＰからの転載です）

皆さん、入社おめでとうございます。
皆さんの入社を心から歓迎します。
今日という日は、社会人としての第一歩を踏み出す大きな節目となる日です。今まで、皆さんを支えてきてくれた人たちに感謝の念を持つとともに、今感じているこの緊張感を、そして新しいことに挑戦しようという意欲や情熱を忘れずに持ち続けて下さい。

東日本大震災について

3 月11 日に発生した地震、津波により、東北地方を中心として広範囲に甚大な被害が発生し、広い地域で日々の生活に大きな支障が出ています。被害にあわれた全ての皆様に心よりお見舞い申し上げます。
同時に、自らも被災者でありながら、様々な困難・不自由の中、不眠不休で復興に向け尽力している現地社員、代理店、全国から支えてくれている社員、グループ会社の社員そして家族の方々に心より感謝申し上げたい。
リスクを想定し、これに備える「保険」は社会にとって、個人にとって必要不可欠な存在です。お客様に「安心」と安全」を提供することを使命とする東京海上グループにおいて、大震災の中でも、いかに迅速かつ的確にお客様への対応ができるか、正に保険会社としての真価が問われています。グループの一員となる皆さんも含め、心を一つにして、我々の存在意義を十分に噛み締めながら、それぞれの立場で被災地のお客様、代理店、社員、家族の皆さんを支えていきましょう。

環境認識について

昨年の4 月に「国内損保業界の再編」があり、2 つの大きなグループが新たに誕生しました。背景には、「国内保険マーケットの縮小」や「損害率の上昇」といった厳しい環境変化があり、損保各社は「事業の効率化」と「収益の確保」という命題を突きつけられています。
東京海上グループでは、収益改善に向けて国内損保事業の業務プロセスの抜本改革を行うと共に、多様化するニーズやリスクに対応するための「グローバルなリスク分散」を目的に、欧米やアジアなど、他社に先んじて海外展開を積極的に進めています。
当社は損保、生保、海外というグループの総合力を結集し、「お客様から『品質』で選ばれ成長し続けるグローバル企業」を目指しています。皆さんが活躍できるフィールドは、グループ全体・世界中に広がっています。是非、若さを武器に、失敗を恐れず、チャレンジし続けて欲しい。

求める3 つのキーワード
皆さんに、社会人として、当社の社員として、これから仕事をしていく上で意識しておいてもらいたいことを3 つお伝えします。
1 つ目は、「仕事の目的は何か？」を良く考えて欲しいというものです。「目的を考えて行う」ことには、自身の意思が存在するため、得られるパフォーマンスが格段に違ってきます。どのような業務においても常に「なぜ？何のために？」と問いかけることを忘れないで欲しい。こうした問いの積み重ねが、ひいては当社の経営理念の実現につながっていきます。
2 つ目は、「主体性」です。自ら考えたことを、「自ら発信し、自ら行動する」というレベルまで深化させてもらいたい。「自ら考えたことを周りに発信し、相談し、大いに議論して、堂々と行動する」そのような社員であって欲しいと思います。50 年、100 年経っても、当社が今以上に成長し、社会に必要とされる存在であるためには、「主体的に行動する社員」が鍵だと考えています。
3 つ目は、「コミュニケーション」です。簡単なことのように思えますが、組織が大きくなればなるほど難しいことです。携帯電話やインターネット等のＩＴツールを介した皆さんのコミュニケーション技術を活かしつつも、とことん「対面・生の人と人とのコミュニケーション」を大切にして下さい。

最後に
皆さんはこれからの長い人生の中で、貴重な多くの時間を当社の社員として過ごします。私はその時間が「皆さんにとって充実し、活き活きと活躍できるものでなければならない」と思っています。
自分にとって、組織の中で働くことの意味、価値、基軸、目指す姿は何か？
この会社は何の為に存在するのか？
何を大切にしている会社なのか？
ぜひ一緒に考え、それぞれの「思い」を日々の行動の場で実践して下さい。
未曾有の災害に直面し、「私たちが大切にする人たち」が、今、本当に苦しく、辛い状況にあります。明治12 年の創業以来、当社グループは幾多の天変地異、戦争等、様々な困難を乗り越えてきました。今回の戦後最大の災害も、社員の皆さんと力を合わせて乗り越えられると確信しています。東京海上グループの力を結集して、力の限り、お客様に「安心」と「安全」を着実に、心をこめてお届けしていきましょう。
そして、東京海上グループで働いていて本当に良かったと思える会社を、多くの仲間と学び成長し、社会に貢献でき、自分の人生は充実していると心から思えるような会社を、皆さんと一緒に創っていきたい。今回の震災の中で、自らの役割に誠心誠意取り組んでくれている全国の社員を見て、心から誇りに思っています。
自己開発に励み、自分の仕事に「誇り」と「責任」と「情熱」を持ち続けて下さい。皆さんの若い力に大いに期待しています。


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損保ジャパンの社長メッセージです。
（同社ＨＰからの転載です）

はじめに
３月１１日に発生した東北地方太平洋沖地震によって被害を受けられた皆さまに心からお見舞い申し上げます。

１．損保ジャパンの「挑むＤＮＡ」（お客さま評価日本一）

損保ジャパンは、１８８８年に日本で初めての火災保険会社「東京火災」として誕生し、今年で創業１２３年目を迎えます。この東京火災の私設消防組は、火事が起きるとお客さまのご自宅に駆けつけ、命がけで消防活動をしていました。
ここに損保ジャパンの原点があると考えています。「お客さまの期待を上回る行動を誇りとする」こと、そして「既成概念にとらわれずに、困難の先にある新しいことにチャレンジする」こと、これらはまさに災害現場に真っ先に駆けつけて消火にあたる「火消し」の精神を源流として形成された損保ジャパンのＤＮＡです。
東北地方太平洋沖地震による被害は甚大であり、この未曾有の災害への対応は、
損保ジャパンにとっても創業以来最大の試練になります。損保ジャパンは保険金をいち早くお支払いさせていただくため、現在被災地区の１２か所に災害対策本部・対策室を立ち上げ、全国から社員を現地へ派遣しています。
また、私は地震発生４日後の３月１５日に宮城県を訪問し、被災地の方々が今何を求めているのかについて把握し、必要な指示を出しました。
今後はさらに１０００人を超える応援体制とする準備をしており、損保ジャパンは
１２３年間受け継がれてきた「挑むＤＮＡ」をもって、まさに全社員が被災されたお客さまへの対応を進めているといえます。

２．「損害保険３グループ時代」の環境認識

２０１０年４月に損保ジャパンは日本興亜損害保険株式会社と経営統合し、共同持株会社「ＮＫＳＪホールディングス株式会社」を設立しました。
国内損害保険市場は、大手３グループでマーケットシェアの約９割を占める「損害保険３グループ時代」となり、文字通り大競争時代に入りました。
我々は成長を求めて、国内生命保険事業の取組強化、海外保険事業への積極的な投資を進めると同時に、損保ジャパンだけでも１２００万人いらっしゃるお客さまにご満足いただける「サービス産業」への転換を目指します。

３．皆さんに期待すること

損保ジャパンが目指す「お客さま評価日本一」を実現するためには、「人材力」が最大の要素となります。
２０１０年７月には、「求める人材像」として｢お客さま中心」「チャレンジ」「執念」「チームワーク」「コンプライアンス」の５つを掲げました。
皆さんには「求める人材像」を常に意識し、「人材力日本一の企業グループ実現」への原動力となることを期待します。
社会人としてスタートするにあたって大切なことは、仕事にやりがいを感じるかどうかは、仕事の内容ではなく、皆さん自身の「積極的な心の態度」で決まるということです。困難な問題へのチャレンジやそれに伴う失敗は自身を大きく成長させる機会と前向きにとらえ、克服するための努力を繰り返すことが皆さんを人間として成長させることになります。会社人生は、皆さん自身の「積極的な心の態度」で変わることを忘れずにいてください。

おわりに

本日から社会人として会社生活をスタートさせる皆さんひとりひとりが、仕事を通じて自らを大きく成長させることを心から願って、私の歓迎のメッセージとします。



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あいおいニッセイ同和の社長メッセージです。
（同社ＨＰからの転載です）

本日、晴れの入社式を迎えられた皆さん、本当におめでとうございます。総勢２５０名もの多くのフレッシュな新入社員の方々を迎えることができ大変嬉しく思います。
あいおいニッセイ同和損保およびグループの役職員を代表して入社にあたり歓迎の辞を述べたいと思います。

＜東北関東大震災について＞

皆さんご存知の通り、３月１１日にマグニチュード９．０と世界でも最大級の地震が発生し、我々の仲間である社員・代理店に加え、本日入社の新入社員の方にも多くの被害をもたらしました。また、今日もなお、被災地での避難所生活を続けている方が大勢いらっしゃいます。被災された皆さまに、心よりお見舞いを申し上げます。本日入社された皆さん、ご家族の方の中には、「このような大震災を受けて、会社は大丈夫だろうか？」とご心配されている方も多いと思います。

損害保険会社は、こうした巨大災害に備え異常危険準備金という「いざという時に備えた積立金」を十分に確保しています。また、今回の危機に際し、世界各国から心強い支援の申し出が相次いだことと同じく、損害保険の世界においても、グローバルにリスクを負担し支えあう「再保険」という仕組みがあります。そして更には、今回過去最大の保険金支払額と予想される地震保険については、「政府再保険」という「再保険」があり、財務的にはなんの心配もいりません。ご家族にもこのことをお伝えし、その点はご安心頂くようにして下さい。

当社では、地震発生直後に、現地・本社において災害対策本部を立ち上げ、支援物資の搬送や応援要員の派遣など、日々、様々な対応を実施しています。まだ一部、業務停止せざるを得ない拠点がありますが、現地では不眠不休で全力を尽くし、全社員が一丸となって復旧に向けて最大限の努力をしています。また、計画停電の影響により、各職場では電話やＦＡＸ、システムの稼動が一時停止する中で業務遂行をしています。被災された方々からのご相談に親身に対応するとともに、迅速な保険金支払いに向けて、業界を挙げて懸命に取り組んでいるところです。

言わば“戦い”と言っていいでしょう。皆さんは、今日からこの戦列に加わるということです。損害保険会社は、「社会の安定と経済の発展を支える」「国民に安心と安全を提供する」という重要な社会的使命を担っています。今こそ、その使命を果たす時であると私は考えています。この使命感、思いだけは今日から我々と共有してもらいたいと思います。

未曾有の大震災、日本が危機を迎えたこの年に、皆さんは社会に出られたわけです。日本は、これから復旧、復興と困難な道が続きます。ある意味、会社も同様です。会社にとって、日本にとって皆さんが果たすべき役割は、極めて大きなものがあります。今日この日の、緊張感ある、新鮮な気持ちを忘れずに、失敗を恐れることなく、可能性を秘めた若い力をそれぞれの職場において思う存分に発揮してください。


＜経営統合・合併について＞
　
さて、昨年度に行った経営統合および合併について、お話ししておきたいと思います。ちょうど１年前の2010年4月1日、当時のあいおい損保・ニッセイ同和損保・三井住友海上グループが経営統合を行い、「MS＆ADインシュアランスグループ」が誕生しました。事業環境が激しく変化する中で、一層の品質向上・成長戦略の再構築を通じ、国内マーケットにおいて圧倒的な競争優位を確立すること、さらに、世界の有力プレーヤーと伍して戦っていくためには、スピード感を持って、飛躍的に事業基盤と経営資源の質・量の拡大を図ることが必要であり、経営統合を行うことがベストである、との認識で一致したものです。これにより、国内マーケットでは、最大シェアを占める、ナンバー1の損害保険グループが誕生したことになりますが、世界的に見れば、更に高い水準を目指してチャレンジしていく余地がまだまだあると考えています。

また、昨年10月にはあいおい損保とニッセイ同和損保が合併し、「あいおいニッセイ同和損保」が誕生しました。その結果、当社は正味収入保険料１兆円を超える規模と国内トップの成長力・収益性・健全性を兼ね備えたバランスのよい会社になりました。加えて、トヨタ自動車や日本生命を始めとした有望なマーケットや、２社がこれまで大切にしてきた販売チャネルなどの強力な営業基盤、あるいは、最高水準の損害サービス力という強みと、さらには合併によるシナジー効果を最大限追求することにより、持続的に成長し続けることができる強い会社が出来上がったと考えております。

本日入社された皆さんにとっても、活躍のできるフィールドが大きく広がり、様々な経験を通じ自己実現ができるチャンスは、いくらでもあると言っていいでしょう。同時に、国内トップの損害保険グループとして、その動向が常に注目され、また我が国の損害保険業界をリードしていくことも強く求められています。皆さんも自覚と誇りを持って、仕事に取り組んでもらいたいと思います。
　

＜現場主義の会社に向けて＞

私が社員の皆さんに対して常に強調しているのは、「現場主義」と「問題意識」という２点であります。これは、当然新入社員の皆さんにも期待することであります。
　　まず、「現場主義」でありますが、その定義はひとつではなく、社員一人ひとりが考え、行動し、自らが創り上げていくべきものと考えています。皆さん一人ひとりが常にお客さまと会社の距離を縮めるため、お客さまを見る、お客さまの立場にたって考える、そういったことを、これから、現実の仕事の中で実践していくということです。全役職員が、それぞれの現場で、各施策を現場主義に基づき、主体的に、自主的に、スピード感を持って取り組んでいく会社にすることを目指しています。
　　また、「問題意識」ですが、全ての仕事や施策を「問題意識」をもって見直し、「変える、変わる」「新たな発想でチャレンジする」という気持ちで臨んでもらいたい、ということです。「問題意識を持つ」ということは仕事の原点です。いつも、「何かおかしい、どこか変だ」と現状を疑う癖をつけるようにして下さい。そして疑問に思えば、どんどん上司や先輩など周りの人と論議し、実践へつなげ、これを繰り返していくことが大事なのです。そこから革新が始まります。皆さんの革新が会社の革新につながり、すべてはそこから始まります。答えは現場にある、とはそういうことです。是非、こうしたサイクルで考え行動するようにして下さい。


＜当社の人財育成について＞
私が目標とする企業像は「社員とともに成長する会社」です。年齢、性別等に関係なく、全ての社員がいきいきと働き、活躍できる、そういう会社にしたいと思っています。企業活力や競争力の源泉として多様な価値観を有する会社に向けて、女性活躍の推進に積極的に取り組み、ダイバーシティの実現を図ることを目指しています。当社には、積極的にチャレンジする人を応援する風通しの良い企業風土があり、人事制度では、誰にも公平なチャンスを提供し、頑張った人が報われる処遇を実現し、一人ひとりが高いモチベーションを持って、能力を最大限に発揮することを期待しています。こうした、皆さんの活躍を実現するステージは会社で最大限用意をいたします。ただ、一番大事なのは、皆さん自身の「成長したい」という強い気持ちです。是非、そのことを忘れずにいて下さい。
　
私の好きな言葉に「士三日会わざれば刮目して待つべし」という言葉があります。”志のある人は三日も会わなければ、当然その間に成長、変化している”という意味です。自分自身の「日々成長し続ける人間でありたい」という思いと一致するとても好きな言葉です。この言葉の通り、次に皆さんにお会いする時には、見違えるように成長している姿を見せてくれることを期待しています。皆さんが年々成長することが、自ずと会社の発展につながります。


＜最後に＞

私は、現在「日本損害保険協会」という業界団体の会長でもあります。先日、今回の地震を受けた、協会長としてのステートメントを発表したところですが、その中で「我々はこの大きな『国難』を乗り越えて行かなければならず、必ずやそれを成し遂げられると確信しております。なぜならば、被災地の皆様を拝見するにつけ、我が国には、このような大災害の中であっても、冷静沈着に行動する規律正しさと我慢強さ、そして仕事に臨む勤勉さを併せ持つ人々が暮らしていることを改めて感じているからであります。」と書きました。
我々はこれまでも、幾多の試練を乗り越えてきています。今の非常に厳しい局面を、皆一丸となって乗り越えたその先に、当社を含め、日本の明るい未来が待っていると、確信しています。
私自身も先頭に立って、精一杯頑張ります。ともに頑張りましょう。
皆さんの健康と活躍を祈念、期待して挨拶といたします。



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日本興亜損保の社長メッセージ（概要）です。
（同社ＨＰからの転載です）

先月に発生した未曾有の大規模地震の被害に遭われた皆様、ならびに、そのご家族・ご親族・ご友人の皆様に、心よりお見舞い申し上げます。

当社は、災害対策本部を設置し、コールセンターの増員、被災地への社員派遣等により、事故受付や保険に関するご相談を通じて、一日も早い復興に向けた支援活動を続けている。

ＮＫＳＪグループが目指しているのは、「徹底したお客さま視点ですべての価値判断を行い、お客さまに最高品質の安心とサービスを提供し、社会に貢献するソリューション・サービスグループ」となること。

当社と損害保険ジャパン社は、「１プラットフォーム・２ブランド」のビジネスモデルのもと、この１年間で様々な分野で連携し、システムや事務などの標準化・共通化によるシナジー効果を発揮するための仕組み作りを着々と進めている。

海外保険事業などの成長分野への積極的な事業展開を進めており、グループとしても個社としても、チャレンジ可能な領域はさらに広がった。

「１プラットフォーム・２ブランド」のビジネスモデルを確立して、それぞれの持続的成長と企業価値の向上を目指していく。

日本興亜損保という歴史のある会社で、これから携わる業務において積極的にチャレンジし、大きなフィールドの中で思う存分活躍し、日本興亜損保のブランドを育てていただきたい。

新入社員の皆さんに期待することは「失敗を恐れないでほしい」「信頼される人になってほしい」「自分のキャリアは自ら意思表示をすることで切り拓いていく」の三点。

当社の「あるべき姿」は、保険事業を通じて社会に貢献し、お客さまに最高の安心とサービスを提供し続けていくことである。当社が成長するために最も必要なことは、社員一人ひとりの成長であると確信している。日本興亜損保の社員としての使命感と誇りを持ち、どのような場面においても自らの力を十分に発揮し、思いきりチャレンジしていただきたい。


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損保ジャパンと日本興亜の合併について

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先日のブログで、第三の再編について触れましたが、
ＮＫＳＪの佐藤社長が損保ジャパンと日本興亜損保の合併の可能性について
触れていました（詳細は読売新聞の抜粋記事でご確認ください。）

東日本大震災の保険金支払い態勢において万全を期すために、グループで
２０００人をコールセンターや査定業務で増員するとのことです。
そのような臨時コストを吸収するためにも「合併」は一つの手段なのでしょう。


一方で、日本興亜損保の社長は４／１の入社式で、

「当社と損害保険ジャパン社は、「１プラットフォーム・２ブランド」のビジネスモデルのもと、この１年間で様々な分野で連携し、システムや事務などの標準化・共通化によるシナジー効果を発揮するための仕組み作りを着々と進めている。海外保険事業などの成長分野への積極的な事業展開を進めており、グループとしても個社としても、チャレンジ可能な領域はさらに広がった。「１プラットフォーム・２ブランド」のビジネスモデルを確立して、それぞれの持続的成長と企業価値の向上を目指していく。」

と述べ、合併に対する否定的な意見の表明を間接的に行なっています。
ホールディングの社長と傘下の事業会社の社長とで、意見が見解が相違している
ようです・・・。今後、どんな展開が待っているのでしょうか。



（3/31　読売新聞より転載）

損害保険大手ＮＫＳＪホールディングスの佐藤正敏社長は読売新聞のインタビュー
に応じ、東日本巨大地震に伴う保険金支払いを終えた後に、傘下の損害保険
ジャパンと日本興亜損害保険の合併を検討する考えを表明した。
巨大地震による保険金の請求件数は数十万件に上るとの見通しも明らかにした。

佐藤社長は、巨大地震により「経営環境は大きく変わっており、コスト削減を
考えると合併を当然の選択肢として検討する必要がある」と述べた。
また、佐藤社長は「現在までに８万件強の事故報告があるが、資金は十分にあり、
当面は保険金支払いに全力投球したい」とした。そのうえで、「地震で（大規模
災害に備えて積み立てている）異常危険準備金の取り崩しが必要になる。
今後、準備金を積み立てていくことを考えると、コスト削減が大きな課題となる」
と、合併の必要性に言及した。


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アドリック損保をあいおいニッセイ同和が吸収

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アドリック損保をあいおいニッセイ同和が吸収します。
吸収合併の名目は、「あいおいニッセイ同和損保が、アドリック損保の事業基盤
および経営資源を引き継ぐことで、持続的な成長と企業価値向上を図るとしている」
とされています。事実、事業コストを踏まえると、一つの損保会社で運営した
方がリーズナブルです。

しかし、ここで抜けているのが、
「元々、アドリック損保を発足させた目的は何か」を踏まえた結果検証です。
アドリック損保は、アドバンスクリエイトが50.1%、あいおいニッセイ同和損保が
49.9%を保有する合弁会社でしたが、出資時における投資コストや投資リターン
について、どのように検証させたのでしょうか。
株主に対する説明責任を果たすという意味では、もう少し丁寧な説明が必要
なのではないでしょうか。

あいおいニッセイ同和という大企業にとって、「数億円」の出資コストは
大勢に影響がでる額ではないものの、同社の戦略性や先見性が問われる可能性
もあります。

日経新聞では、小さい記事で取り上げられていましたが、代理店と損保会社の
合弁会社は損保業界における新しいビジネスモデルとしての可能性があった
だけに、今回の結末については、世間からもう少し注目されてもよかったので
はないでしょうか・・・。


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損害保険業界の第三の再編

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【立身出世を目指す方向け】厳選ビジネス書マラソン（サンプル）
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ムーディーズ・ジャパンが２３日、３大損害保険会社グループの傘下にある
損害保険会社（東京海上日動火災保険、三井住友海上火災保険、損害保険
ジャパン、あいおいニッセイ同和損害保険）の格付を確認しました。
格付の見通しを従来の安定的からネガティブに変更しています。

格付の見通しをネガティブに変更した背景には、今回の地震に関連する損失により
従来以上に各社の収益性が下方向の影響を受けることへの懸念があるとのこと。
資本への影響については、さほど大きくはないと見られるものの、現在の格付
レベルに求められる資本基準との対比でプレッシャーを受けると判断したとも
コメントされています。

各社の格付け（概要）は以下のとおりです。

・東京海上日動火災保険（保険財務格付）　Ａａ２

・三井住友海上火災保険（保険財務格付）　Ａａ３　　

・損害保険ジャパン （保険財務格付）Ａａ３　

・あいおいニッセイ同和損害保険（保険財務格付）Ａ１


地震保険リスクをどの程度保有しているのか、未だ定かではない状況下では
必然的な動きなのでしょうが、数ヵ月後、実態が判明した時には、財務状況に
大きな影響を受ける損害保険会社が出てくるのではないでしょうか。
憶測ですが、そのときは、損保業界の第三の再編もありえるのでしょうか。。。

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「日経４誌の損保関連ニュースをMBA的思考で斬る！」では、損保会社特集が終了したこととに伴い、今週から1週間分の業界ニュースをピックアップした「まるごと損保業界ニュース」をはじめました。
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アフラックの悲劇（ギルバート・ゴットフリードの罪悪）

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東日本大震災がもたらしたアフラックへの２次？３次災害？でしょうか。

東日本大地震をネタにして、無神経なジョークをTwitterで連発していた米コメディアンが、アフラックのCMを降板させられたとのこと。
非難を浴びているのはベテランコメディアンのギルバート・ゴットフリード。Twitter上で、
「さすが日本は発達している。連中はビーチに出かける必要がない。ビーチのほうからやって来てくれるんだから」など、計12回にわたってつぶやいていたそうですが、本当に無神経で、腹立たしいですね。

それにしても、アフラックとしては、寝耳に水のような、予想外の展開で、大変ですね。

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損保会社の時価総額が激減

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損害保険会社各社の時価総額が、この１ヶ月で約2,000億円〜約3,000億円下がり
ました。株価騰落の結果ですが、

　　　　　　　　11年2月10日　　　11年3月18日
東京海上ＨＤ　　20,982億円 →　17,417億円
ＭＳ＆ＡＤＨＤ　13,273億円 →　10,949億円
ＮＫＳＪＨＤ　　10,450億円 → 　8,489億円

2,000〜3,000億円は、富士火災の時価総額(3/18時点)で約1,000億円ですから
その2倍〜3倍となります。

また、損害保険会社は政策株式を多数保有していますから、保有株式の騰落は
11年3月末決算への影響は必至だと思われます。減損金額が数百億円単位になれば
赤字決算になります。地震保険の総支払額が未確定な中ではありますが、
不安要素が多い状況です。


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『東京海上が倒産・・・』

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「東京海上が倒産するかも・・・」

電車に乗っていたら聞こえてきた、根も葉もないウワサです。

このウワサの発端はなんでしょうか。

事務局が推測するに、以下が主な要因でしょうか。

１．東日本大震災の損害規模は１０〜１７兆円
２．東日本大震災の地震保険金は過去最大規模
３．ＪＲ東日本は７１０億円の地震保険の請求見込み
　　（企業が加入している地震保険の総支払額は情報開示されておらず、
　　　見通せない）
４．損保株の売りが加速（その結果、株価も大幅下落）

阪神大震災の地震保険金総額は７８３億円でしたが、東日本大震災はその額を
ゆうに越すとの見込みです。

損害保険会社は、自動車保険の損害率悪化によりコンバインドレシオが１００％
を超えている状態にあり、運用益や株式売却益等で何とか最終利益を確保している
のが実情です。

その最中、大規模な自然災害が勃発し、上記のような推測や既成事実がある中、
「東京海上が倒産するかも・・・」というウワサが出てきたのでしょうか。

損害保険会社各社は表面化していないリスクを抱えているのは事実だと思います。
地震保険責任準備金（０９年度ベース）は全社で５２４３億円、政府が
１兆２７０８億円、再保険会社が４９６７億円で、合計２兆２９１９億円との
ことです。１０年度は、約２．５兆円くらいでしょうか。

家計分野の地震保険の支払総額が上記額以内であれば、決算にはそれほど影響
することはないのでしょうが、一方で、企業向けの地震保険の影響の見通しが
たっていない中では、損害保険会社の財務状況がどこまで劣化するのかは、
不透明です。

２００１年に９・１１事件がありました。
あれは、保険業界に大きな打撃を与えました。
再保険マーケットの硬直化、そして、米同時テロで被害を受けた航空機向けの
保険契約などを再保険の形で引き受けて、保険金の支払いが急増し、倒産した
大成火災・・・。

大災害の後に必ずあるのが、損害保険会社の倒産、または財務悪化。

今回の東日本大震災も同様の事態が発生するのでしょうか。
１０年前とは事情は異なり、今はメガ３グループに集約されています。
３グループはグループ内に損保会社を並列させてますが、今回の地震保険金
支払による財務状況の悪化の程度次第では、グループ内損保の合併による
財務強化などがあるかもしれません。

現時点では、機能別保険会社を目指そうとしているＭＳ＆ＡＤ、２社損保ベスト
を目指すＮＫＳＪ、明確な差別化をしている東京海上にぶら下がる各損保の
合併という急展開があるかもしれません。憶測の域を拭えませんが、大災害後の
損保業界の動向は要注意です。


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地震保険の支払額、阪神大震災上回り過去最大へ

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家計用の地震保険の概要が見えてきました。
一方で、企業向けの地震保険の概要（支払保険金見込み）は不透明です。
この不透明さは、損保会社の株価下落要素の一つになるのでしょう。


(以下、読売新聞からの転載です)
日本損害保険協会の鈴木久仁会長（あいおいニッセイ同和損害保険社長）は
１７日の記者会見で、東日本巨大地震に絡む地震保険の支払総額が、阪神大震災
の７８３億円を上回り、過去最大になるとの見通しを示した。

　具体的な金額には言及しなかったが、数千億円規模になるとの見方も出ている。

　地震保険の支払いは、１１５０億円までは損保会社が負担し、それを超えた
金額は国と民間で折半する仕組みのため、国の負担増も避けられない見通しだ。
さらに、官民合わせた保険金の支払額が全体で１兆９２５０億円を超えた場合、
超過額の９５％分は国が負担することになっている。


　保険金の支払い見込み額は、阪神大震災当時より地震保険の普及率が
上がっていることなどから予測したという。支払額や件数は確定していないが、
各社の業績については「経営に大きな影響を与えるほどではない」と強調した。

　同協会によると、国と民間には合計２兆２９１９億円（２００９年度末）の
積立金があり、このうち民間分は約１兆円あるため、民間の保険金の支払い負担
はこの範囲でまかなわれる可能性が高いという。

　支払総額がまとまる時期について、鈴木会長は「一定の時間がかかる」と
述べるにとどまった。被害状況の確認には、被災地域を撮影した航空写真を使い、
住宅地図と重ね合わせて調査することも明らかにした。

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アフラックの商品ブランド戦略（櫻井翔とのコラボ）

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アフラックの新テレビＣＭのイメージキャラクターとして、嵐の櫻井翔氏が
起用されました。

同氏のイメージ（好感度）による販売推進力アップはもとより、がん保険の
対象層をどのようにターゲティングしているのかが分ります。

がん保険は、アフラックの牙城でしたが、最近では、あんしん生命の攻勢も
あり、がん保険マーケットにおける圧倒的な存在力を確立するためのブランド
戦略なのでしょう。

矢田亜希子さんの起用もそうでしたが、アヒルやネコなどのかわいいキャラクター
戦略もアフラックならではの商品ブランド戦略です。

損害保険会社にも、生命保険会社の「センス」を見習ってもらいたいものです。


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国難を乗り切るために・・・

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計画停電、物資不足などによる生活の便が悪くなります。
停電の中、寒さと飢えを耐え忍んでいる被災者の方々に比べれば、生活の便が悪い
などいえないのでしょう。

国難を乗り切るために、国民が一致団結することが求められています。

これは、韓国が９７年にデフォルト寸前の状態にまで追い込まれ、「ＩＭＦ危機」
を乗り切るために、国民が一致団結し、韓国経済をＶ字回復させた歴史を思い出
させます。

政府は苦肉の策として、義援金に、国家予算のファンドを確保する必要があります。
「こども手当て」予算の減額もあると思います。

国難を乗り切るために、国民の「我慢」が求められます。

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地震災害における損害保険会社の企業品質

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このたびの大規模地震により被災された皆さまに、心よりお見舞い申し上げます。
一日も早く復旧されますようお祈り申し上げます。

さて、海外から今回の大災害をテレビで確認していますが、とても悲惨な事態に
なっています。自然災害に対する補償は限界がありますが、改めて損害保険会社
の社会的使命、存在意義の重要性を認識しました。

ところで、昨晩（１１日）の２３時頃、地震災害に対する損害保険会社の各社の
対応をＨＰ上で確認しました。以下の損保会社を除く大手の損保会社は、東北地方
太平洋沖を震源とする地震で被災された契約者に対して、お見舞いと事故連絡先を
ホームページ上で案内していました。

（以下の損保会社は上記時点では、当たり前のことが当たり前のようにできて
　いませんでした。とても残念です。）

・ＳＢＩ損保
・アドリック
・ＡＩＵ
・共栄火災
・セコム
・アクサダイレクト
・ジェイアイ傷害
・セゾン
・大同火災
・朝日火災
・イーデザイン損保

ここに大手損保と中堅損保の「企業品質の違い」を感じました。
中堅損保は、人的パワーが少ないわけか、契約者への配慮をする余力がないので
しょうか。

甚大な被害が発生したときこそ、損害保険会社は本来機能を発揮すべきです。
損害保険金支払という金銭的補償だけではなく、契約者に安心感を与える配慮や
罹災した契約者が混乱しないことを第一に考えるべきではないでしょうか。

また、契約者への配慮だけではなく、ビジネスパートナーである保険代理店への
配慮も必要です。物資支援だけではなく、心のケアーなど、日頃の感謝の気持ち
をこのような有事にこそ、行動で示すべきなのでしょう。

地震災害からみる、損保各社の企業品質の違いを目の当たりにしましたが、
まずは、被災者の方々の一刻も早い復旧をお祈りするばかりです。

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損害保険会社初の執行役員？

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野村ホールディングス（ＨＤ）は７日、中川順子・共同副財務統括責任者を
４月１日付で執行役兼財務統括責任者（ＣＦＯ）に昇格させる人事を発表しました。
執行役やＣＦＯに女性を起用するのは１９２５年の創業以来、初めてとのことです。

同社は近年、女性の部長や支店長を増やしており、役員にも女性を登用することで、組織活性化を図ることが目的とのことですが、お堅い金融機関こそ、女性を
重要ポストに登用して、改革を推し進めるべきなのではないでしょうか。

国政を見ても、女性が大臣を務める時代です。
また、海外に目を向けると、女性が首相を務めています。

民間も同様に、世論に流されず、他社のマネではなく、目的意識をもち、
女性を役員を輩出することは、組織戦略上重要なのではないでしょうか。

また、性別だけではなく、国籍も豊かにすべきではないでしょうか。
海外展開を指向するのであれば、ソニーをはじめとしたグローバル企業のように
外国を社長や役員に登用することも手段の一つだと思います。

どこの損害保険会社が先に、女性？外国人？役員を輩出するでしょうか。。。
数年先が楽しみです。

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三井住友海上が貯蓄性保険（無配当型）を販売

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三井住友海上火災保険は４月から、損保業界で初めて、貯蓄の機能を持つ保険商品
を無配当型に変更するそうです。従来の有配当型は低金利下の運用難で配当が
ほとんど出せなかった上に、契約者に当初約束する利率が低くなり魅力が薄れて
いたことが変更の理由という。

新商品は、無配当にする代わりに予定利率を高く設定。保険料を安くするなど
顧客のメリットを大きくして、販売を増やすことを指向しているそうです。

国債大量償還による個人の購入余力などを見込み、初年度で約１０００億円の販売
を目指すようですが、この販売実績を達成するには、魅力的な利率の設定が要に
なります。

全体で償還される規模は数十兆円といわれていますが、１１年に償還されるその額は
４兆円程度と試算されています（４兆円は大阪府の1年間の予算と同規模）。

銀行、信託銀行、証券会社、郵便局銀行がこぞって、大量国債償還金の獲得に向けた
商品を販売しているにも関わらず、損保会社がこのビジネスチャンスに積極果敢に
挑まないのは、運用力への自信のなさの表れでしょうか。

損保ジャパンは、年金払積立傷害（ゆとらいふみらい）を積極的に販売していますが、損保各社の
積立保険のビジネス戦略は今後どのように展開されるのでしょうか。

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東京海上パートナーズで明治安田生命の商品を販売

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１１年４月から、明治安田生命保険は東京海上日動火災保険の代理店の東海日動パートナーズを通じて保険商品の販売を始めるそうです。
昨年９月に販売面で協力することを公表していますが、本格的な提携の第１弾のようです。このような提携は損保ジャパンと第一生命が先行して実施しています。損保ジャパンの場合、大半の代理店で第一生命の商品販売をしていましたが、今回の提携はちょっと違うようです。
マスコミでは、「多くの販路を持つ東京海上グループと組み、契約獲得につなげる」と評していましたが、東京海上日動の出資会社である「東海日動パートナーズ」という販売網を活用し、死亡保険や医療保険など計12種類の保険を販売するようです。
東京都や神奈川県など首都圏地域から始め、他地域にも広げるとのことですが・・・。

なお、１１年１０月をめどに、明治安田生命は東京海上日動の自動車保険や火災保険などの販売を始める予定で、朝日生命保険も東海日動パートナーズと販売面で協力することを検討中とのこと。

損保ジャパンは、ひまわり生命という兄弟会社を持っていながら、自前の販売網では、第一生命の商品も扱わなければならないことで、ひまわり生命の販売の出力は自ずと低下します。ただ、第一生命にとっては、販売網が拡充することで、魅力的な提携である一方で、明治安田生命は、販売経路が、東京海上日動の出資会社である代理店にのみ限定去れている分、生保商品の販売実績は限定的なものでしょう。

東京海上日動にとっては、兄弟会社のあんしん生命の出力低下を回避しながらも、資本を入れている保険代理店で明治安田生命の商品販売にともなう手数料収入が発生するので、明治安田生命の販売網を獲得する代償としてはリーズナブルなもので、願ったり叶ったりなのでしょうか。

明治安田生命と既に提携している日本興亜損保はどのように対処するのでしょうか。
３メガ損保の競争激化は必至ですね。


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ａｕ損害保険会社・・・設立

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ＫＤＤＩとあいおいニッセイ同和の共同出資会社のモバイル損保が２／２５に
金融庁から認可をとりました。

すでに、ドコモワンタイム保険やソフトバンクかんたん保険が商品化されましたが、
ａｕも戦略的に損保ビジネスに参入してきました。

ただ、商品の概要は不明ですが、ドコモ、ソフトバンクとは違い、損保会社を
新に設立させました。保険者として保険ビジネスの収入を見込んだ戦略ですが、
初期投資を回収するには、相当な時間が必要です。

ドコモやソフトバンクのように、保険代理店として手数料収入を見込む戦略と
ａｕの保険料の元受収入による利益を見込む戦略とでは、どちらに歩があるの
でしょうか。手数料ビジネスのほうが、ローリスク、ミドルリターンである一方、
元受ビジネスはハイリスク、ローリターンまたはハイリターンだと思います。

ビジネス展開の仕方にもよりますが、アンドロイドａｕのヒット具合もビジネスの
成否には影響してくるでしょう。



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損害保険会社が日航を支援・・・

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金融機関が日航の支援に乗り出しました。
損害保険会社も海外旅行保険の販売チャネルである「航空会社」への支援は、
旅行保険マーケット確保に向けて重要です。

したがって、出資支援をするのでしょうが、損害保険会社は銀行とは違い、
保険販売に伴う手数料を支払っています。この手数料支払以外に、航空会社に
便宜を図ることは適切なのでしょうか。
（保険代理店業はJALのグループや子会社でを営んでいると思いますが・・・）

保険会社は販売会社の経営安定化を図る各種策を講じることは選択肢として
あると思いますが、株式の持合同様、貴重な資産を「出資」という形で、
販売代理店の親会社を救済することの是非は問うべきではないでしょうか。

今回、日本の損害保険会社がＪＡＬ救済のために、お金を支援しますが、
ＡＩＵやエース損保は、ＪＡＬに対してどのような支援をするのでしょうか。

日系損保から支援は仰ぎながらも、海外旅行保険で強みを発揮する外資系損保の
商品をメインとして扱うことがあれば、企業の品格を疑います。
（ここでは、契約者目線・消費者目線は考えていません）

企業間のしがらみ、同業者間競争や国土交通省など国からの目に見えないプレッシャーがあったのでしょうが、損保各社、コンバインドレシオが１００％を超えている経営状態で、他社の経営支援をして大丈夫なのでしょうか・・・。


（日経新聞HPより転載）

『日航支援へ大和など８社出資　更生手続き、来月末終結 12行が融資2800億円』

会社更生手続き中の日本航空の新たな金融支援策が判明した。大和証券グループ本社や東京海上日動火災保険など８社が合計100億〜200億円の出資に応じ、３メガバンクを含む12行が合計2800億円を融資する方向だ。日航は資金支援を受けて更生債権などを全額弁済し、３月末をメドに更生手続きを終結したい考え。2012年末の再上場を目指し、再建への取り組みを加速する。

３月中に詳細を決める。日航は昨年12月、管財人の企業再生支援機構から3500億円の出資を仰ぎ、経営再建を急いでいる。１万6000人のグループ社員削減などを柱とするリストラに取り組み、10年４〜12月期には1586億円の営業利益を確保した。業績の改善を踏まえて更生手続きの早期終結を目指す方針で、金融機関などと最終交渉に入った。新たな金融支援策の柱となるのは資本増強だ。日航の稲盛和夫会長が創設した京セラと関係の深い大和証券グループ本社だけでなく、旅客や機材などの保険を手掛ける損害保険各社にも増資の引き受けを打診している。東京海上、損害保険ジャパン、あいおいニッセイ同和損害保険、三井住友海上火災保険の４社がこれに応じる方向で検討に入った。

京セラや大手旅行会社のＪＴＢ、阪急交通社にも資本参加を要請する方向だ。これら８社の出資額は合計で100億〜200億円に達するとみられる。

日航は約3200億円の更生債権を早期に弁済したい考え。手元資金のほかに金融機関から2800億円を借り入れ、弁済資金に充てる。これまで融資に応じる意向を示していた３メガバンク（みずほコーポレート銀行、三菱東京ＵＦＪ銀行、三井住友銀行）や日本政策投資銀行などの５行に加え、三菱ＵＦＪ信託銀行、あおぞら銀行、千葉銀行を含む７行も融資を再開する方針だ。


日航の再建までの道のり 2010年
１月19日 会社更生法の適用を申請。
企業再生支援機構が管財人に
２月１日 京セラ名誉会長の稲盛和夫氏が会長に就任
４月28日 10年度末までに国内30、国際15の合計45路線からの撤退を発表
８月31日 東京地裁に更生計画案を提出
11月30日 地裁が更生計画を認可
12月１日 企業再生支援機構が3500億円を出資し完全子会社化
12月31日 パイロットと客室乗務員合計で計165人を整理解雇
11年3月末 主力銀行から約2800億円の融資を受け、更生債権を弁済し更生手続き
を完了へ
12年末 株式再上場目指す
13年1月 企業再生支援機構の支援が終了
　ただ銀行団の融資契約期間は、支援機構の支援が完了する13年１月までの２年間にとどまる見通し。日航は２年後に改めて資金の借り換えを交渉する必要がある。昨年秋には政投銀と３メガバンクに資本参加も打診したが、各行とも見送る考えを表明している。業績がさらに改善すれば、安定株主の確保を目的に銀行団の資本参加を再び求める可能性もある。

　日航の金融支援策がまとまったことで、支援機構が保有株式を売却するタイミングが次の焦点となる。支援機構は12年末までに日航を再上場させて保有株式を手放し、公的な経営支援を完了する考えだ。



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地震保険の大切さ

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ニュージーランドで地震がありました。
この地震によって命を落とされた方々のご冥福をお祈りするとともに、未だ不明と
なっている方々の早期救出を願うばかりです。

世界各国、日本各地で、自然災害が起こっています。
損害保険において、自然災害は免責事項ではありますが、地震保険は地震による
損害の一部を補償します。

今期のＮＺ地震による保険金支払いは約1兆円とのことです。
損害額全てが補償されるわけではありませんが、「1兆円」という金額は、
あいおいニッセイ同和が1年間で受け取る保険料収入と同規模です。

地震が起こるたびに、災害への備え、減災の訓練・対応の重要性を痛感しますが、
「対岸の火事」として無関心である人も多くいるのではないでしょうか。

万が一の時に備えて、損害保険があるわけですが、万が一の時のために、
ごり押しでも「地震保険」など各種保険に加入してもらうことが保険販売に
関わる人の宿命・責務なのでしょうか。

また、保険者である保険会社も、自社の利益にはつながりませんが、「地震保険」
の大切さを啓蒙して、地震保険付帯率アップに向けた取組をしなくてはなりません。


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クリックで救える命

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事務局では社会貢献取り組みとして、社会貢献メルマガを発行していますが、
それ以外にもネット接続する際に忘れず行なっているクリック募金があります。

クリック募金のサイト

こちらのサイトに接続することで、自分のお金を使うことなく、企業のお金を使って
社会に貢献することが出来ます。

損害保険会社にもスポンサー企業として登録してもらいたいものです。


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反保険会社運動

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中東アジアにみる民主化運動のハレーション・・・。

ツイッターやfacebookなどのソーシャルメディアによって、一人の考え方が多数の
人と共有され、特定の考え方（アイディア）が形成されます。これは民主化の動き
に留まらず、政治に広く影響を与えています。

これは産業界にも大きな影響を及ぼすのではないでしょうか。
（ツイッターは製品のクチコミに使われています）

たとえば、損害保険会社は３メガ体制に移行し、利益至上主義の経営方針やそれを
実現するための商品戦略、販売網戦略などを策定します。

これらは顧客の財布や教授できる補償範囲や保険代理店の経営に大きく影響して
きます。この影響がマイナスの場合、ツイッターを代表とする
ソーシャルメディアを通じて、「悪いクチコミ」が現実の世界ではなく、情報空間
に流布します。

その結果、損害保険会社の知らないところで、保険代理店などが反保険会社運動を
展開するかもしれません。また、消費者が特定の保険会社の商品の不買運動を計画
するかもしれません。

一事が万事の時代となりました。
保険会社は、この新種の風評リスクに対するリスクマネジメントはどう考えている
のでしょうか。


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保険需要の創出

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総務省の調べでは、５７００万の住宅戸数に対して、世帯数が５０００万とのこと。
７００万の家が空き家になっているという。

個性を演出しやすい中古物件に対して、若い世代が強く魅力を感じているという調査結果があるらしく、この若者と空き家のニーズマッチングの成否が地域活性化につながると同時に、火災保険需要の創出になるのでしょう。

火災保険の付帯率はよく分りませんが、たとえば、３０％だとした場合、

７００万戸数　×３０％　＝　２１０万戸数　

１戸数あたり火災保険料２万円（年間）とした場合、２１０億円の保険料が生まれます。日本の損害保険料は約７兆円なので、それに対しては約０．３％程度のボリュームですが、このような需要を掘り起こすことも損害保険会社にとっては重要なのでしょう。


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保険金詐欺報告システム

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損害保険会社は損害率の高騰によって、収益が圧迫されています。
それを改善するための対策として保険料の引き上げを画策しています。
企業経営の観点からすると、これも一つの手段です。

アメリカの保険会社に目を向けてみると、ユニークな活動をしています。

たとえば、「保険金詐欺」に関する消費者からの報告制度を設けています。

消費者の報告の動機付けのために、ステイトファームでは、このようなメッセージ
をＨＰで掲載しています。 こちら

Reporting Fraud
Why report insurance fraud?
Each year, billions of dollars are lost to insurance fraud. You lose money too, when fraud raises your insurance rates.

Help us fight insurance fraud by reporting:
•Staged auto and slip/fall accidents
•Faked or inflated auto, home and business losses
•Intentionally set home, business and auto fires
•Phony or inflated medical bills, auto, home or business repair bills
•Misrepresenting the ability to work (claiming medical disability)
•Questionable death or disability where Life Insurance is involved
To report suspected insurance fraud, call State Farm or the National Insurance Crime Bureau (NICB®) hotline: 1-800-TEL-NICB / 1-800-835-6422


要約すると、

「保険金詐欺　報告システム」

「保険金詐欺について教えてください」
「毎年、数十億円が保険金詐欺によって失われています。それによって保険料率は
　高くなっています」

「そこで、保険金詐欺を弊社に報告してください」

「車両事故の詐欺、医療保険の高額請求、不可解な死に対する保険金詐欺などが
　その一例です」

「報告先はこちら・・・」


という感じです。


さまざまな企業努力による損害率低下は大前提ですが、消費者・契約者の協力による
損害率低下取組についても検討の余地はあるのではないでしょうか。







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